Технология преодоления сопротивления изменениям

 

Контроль сопротивления изменениям и выработка мер по преодолению сопротивления персонала осуществляются на ос­нове оценки отношения персонала к изменениям. Неудов­летворительный результат оценки эмоционального восприятия изменений сотрудниками предприятия является основой для принятия решения о введении технологии преодоления сопротив­ления изменениям.

Технология включает в себя последовательное осуществле­ние процедур, необходимых для существенного снижения уров­ня сопротивления на предприятии (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Технология преодоления сопротивления персонала

 

Изучение результатов оценки отношения персонала к измене­ниям. Комиссия по профилактике и преодолению сопротивле­ния изменениям изучает результаты проведенного на предпри­ятии опроса и выполненной на его основе оценки отношения персонала к изменениям для принятия решения о необходимо­сти проведения мер по преодолению сопротивления.

Принятие решения о реализации мер по преодолению сопротив­ления. Результаты оценки отношения персонала к изменениям, полученные на предшествующем этапе модели введения измене­ний, служат отправной точкой для принятия решения о прове­дении мероприятий по преодолению сопротивления персонала. Такое решение принимается, если эмоциональный настрой со­трудников предприятия ниже критического уровня.

Разработка мероприятий по преодолению сопротивления. На основе результатов оценки отношения персонала к изменениям на предприятии разрабатываются мероприятия по преодо­лению сопротивления.

Определение ожидаемых результатов внедрения мероприятий по преодолению сопротивления. Основные результаты внедрения системы мероприятий по преодолению сопротивления могут быть оценены на нескольких уровнях: на уровне сопротивления изменениям, уровне реакции, уровне усвоенных знаний и навы­ков, уровне изменения поведения и уровне эффекта.

Определение средств реализации мероприятий по преодолению сопротивления. Данный этап содержит выбор тех средств, которые могут быть использованы для реализации того или иного комплекса мероприятий по преодолению сопротивления изме­нениям.

Установление соответствия между результатами оценки от­ношения к изменениям, мероприятиями, средствами и возможны­ми результатами реализации мероприятий. Данные о результатах оценки отношения к изменениям, разработанных мероприяти­ях, планируемых результатах от их реализации и необходимых для этого средствах сводятся воедино. Причины и характер со­противления обусловливают выбор того или иного мероприя­тия, которое может дать определенные результаты и требует ис­пользования определенных средств.

Формирование комплекса мероприятий по преодолению сопро­тивления. В зависимости от предполагаемых причин и характера сопротивления персонала с учетом целесообразности использова­ния указанных средств комиссия по профилактике и преодоле­нию сопротивления формирует комплекс мероприятий, которые будут реализованы в целях достижения конкретных результатов.

Расчет ресурсного обеспечения мероприятий по преодолению сопротивления. Стоимость сформированного комплекса меро­приятий по преодолению сопротивления рассчитывается исходя из суммы затрат на трудовые, информационные, материальные и другие ресурсы.

Оценка возможностей предприятия по реализации мероприя­тий. Необходимо оценить возможности предприятия по реали­зации комплекса мероприятий по преодолению сопротивления персонала исходя из имеющихся в распоряжении инициаторов изменений ресурсов.

Внедрение мероприятий по преодолению сопротивления. Ко­миссия по профилактике и преодолению сопротивления орга­низует проведение сформированного комплекса мероприятий.

После реализации комплекса мероприятий по преодолению сопротивления изменениям согласно модели управления изме­нениями вновь осуществляется оценка отношения персонала к изменениям, анализ полученных данных позволяет судить об эффективности мер по преодолению сопротивления. Тем са­мым обеспечивается контроль сопротивления персонала в про­цессе реализации программы изменений на предприятии.

Анализ полученного опыта преодоления сопротивления. Если результатом оценки отношения персонала к изменениям будет приемлемый уровень сопротивления, то управленческой коман­дой принимается решение провести анализ полученного поло­жительного опыта преодоления сопротивления изменениям, В процессе анализа оценивается эффективность мероприятий по профилактике и преодолению сопротивления персонала, проводится сравнение результативности мероприятий, выявля­ются допущенные ошибки и резервы повышения их эффектив­ности. Полученный опыт фиксируется в виде аналитических записок, отчетов о проделанной работе.

Совершенствование мер по преодолению сопротивления персо­нала изменениям. Результатом анализа полученного в процессе управления сопротивлением опыта должна стать разработка на­правлений совершенствования деятельности по профилактике и преодолению сопротивления.

Таким образом, в ходе разработки модели и технологий управления изменениями были получены следующие результаты.

Сделан вывод о необходимости разработки системы управ­ления изменениями, включающей в себя модель управления из­менениями, а также вспомогательные технологии и методики, позволяющие осуществлять комплексное управление изменени­ями на предприятии.

Составлена модель управления изменениями, учитывающая необходимость непрерывности и поэтапности осуществления изменений, а также управления отношением персонала к изме­нениям. В ходе обсуждений и практического использования мо­дели выявлены направления ее доработки. Последовательные итерации, состоящие в коррекции модели, обосновании и вклю­чении в модель одних процедур и исключении других, позволи­ли получить окончательный вариант модели.

В полученной модели процесс управления изменениями подразделен на три этапа: подготовка изменений, реализация изменений и мониторинг результатов. Каждый этап, в свою очередь, разделен на определенное количество процедур, позво­ляющих реализовать цели данного этапа. Модель предусматри­вает осуществление постоянного управленческого воздействия на отношение персонала к изменениям. Реализация изменений и закрепление полученных результатов сопровождаются меро­приятиями по профилактике и преодолению сопротивления, адекватными причинам, характеру и имеющимся на предприя­тии средствам.

Использование разработанной модели введения изменений позволяет создать на промышленном предприятии постоянный управленческий потенциал стратегического характера для адап­тации к изменениям.

Модель управления изменениями может быть использована в процессе осуществления прогрессивных преобразований на промышленных предприятиях. Она позволяет управлять отно­шением персонала к изменениям на протяжении всех этапов процесса преобразований. Достоинством данной модели явля­ется адаптивный подход к изменениям, предполагающий введе­ние изменений с разной скоростью, комбинацию мероприятий по снижению сопротивления в зависимости от требований внешней среды.

Согласно технологиям профилактики и технологии преодо­ления сопротивления изменениям необходимо разработать ком­плекс мероприятий по профилактике и преодолению сопротив­ления персонала.

В процессе апробации системы управления изменениями были выявлены как общие, так и специфические характеристи­ки мероприятий по профилактике и преодолению сопротивле­ния изменениям.

Общими характеристиками мероприятий по профилактике и преодолению сопротивления персонала являются:

— необходимое для реализации мероприятия ресурсное обе­спечение: финансовые, временное, информационные ресурсы;

— организация мероприятия: своими силами или обращение к внешним поставщикам данных услуг (консультационные фир­мы, научные организации, отдельные специалисты);

— ожидаемый в результате внедрения мероприятия эффект (в виде набора показателей).

Профилактические мероприятия имеют следующие специ­фические характеристики:

— являются обязательным элементом управления изменени­ями вне зависимости от силы и характера возможного сопро­тивления персонала;

— предшествуют введению изменений, реализуются на ста­дии подготовки изменений;

— опираются на информирование, подготовку и образова­ние сотрудников, а также на вовлечение персонала в процесс осуществления изменений.

Мероприятия по преодолению сопротивления изменениям:

— характеризуются обязательным характером управления изменениями в том случае, если мероприятия по профилактике сопротивления оказались недостаточными, а сопротивление персонала в ходе реализации изменений значительно;

— сопутствуют введению изменений, реализуются парал­лельно с действиями по внедрению изменений;

— опираются на весь спектр подходов к управлению сопро­тивлением;

— разрабатываются с учетом уровня, характера, причин со­противления, а также исходя из необходимости достижения определенных результатов.

Выявленные характеристики были положены в основу фор­мирования базы данных, содержащей мероприятия по профи­лактике сопротивления изменениям (табл. 8.1). Все многообра­зие возможных профилактических мер по предупреждению со­противления персонала предлагается сгруппировать в четыре блока: информирование о ходе реформ; подготовка и развитие персонала; привлечение персонала к участию в изменениях и поддержка руководства. Для реализации профилактических мероприятий потребуется привлечение различных средств и ре­сурсов предприятия.

 

Таблица 8.1 - Мероприятия по профилактике сопротивления изменениям

Возможные причины сопротивления	Мероприятия	Средства	Ожидаемые результаты
Сопротивление основано на отсут­ствии информации об изменениях, на возникновении ситуации неопре­деленности	Информирова­ние персонала о преобразова­ниях	Собрания коллектива Выпуск корпоратив­ной газеты Информаци­онные листки	Спад напряженно­сти, позитивное отношение к преоб­разованиям Улучшение психоло­гического климата в коллективе
Сотрудники предприятия не имеют опыта адаптации к изменениям	Подготовка и развитие персонала Поддержка руководства	Тренинги Бизнес-игры Индивиду­альные беседы	Спад напряженности Преодоление устойчивых стерео­типов мышления

 

 

Сотрудники убеждены, что изменения ничего не принесут, не улучшат их положения на предприятии	Вовлечение в реформы Информирова­ние персонала о преобразова­ниях	Тренинги Бизнес-игры Собрания коллектива Информаци­онные листки	Позитивное отноше­ние к преобразова­ниям Повышение спло­ченности коллектива
Сотрудники воспринимают изменения как привнесенную извне инициативу, как реализацию чужих целей и интересов	Вовлечение в реформы Поддержка руководства Информирова­ние персонала о преобразова­ниях	Тренинги Бизнес-игры Индивиду­альные беседы Собрания коллектива	Спад напряженно­сти, позитивное отношение к преоб­разованиям Уменьшение текучести кадров
Сотрудники оказывают сопро­тивление из страха перед возможными личными пробле­мами	Поддержка руководства Подготовка и развитие персонала	Индивиду­альные беседы Образова­тельные программы	Получение конкрет­ных знаний Повышение произ­водительности труда
Консерватизм сознания сотруд­ников, привычка противодейство­вать всему неиз­вестному	Подготовка и развитие персонала	Тренинги Бизнес-игры Образова­тельные программы	Снижение уровня сопротивления Получение руковод­ством информации, позволяющей выяснить «узкие места» изменений
Боязнь потерь и временных убыт­ков, связанных с изменениями	Поддержка руководства	Индивиду­альные беседы	Уменьшение текучести кадров Спад напряженно­сти, позитивное отношение к пре­образованиям
Нехватка профес­сиональных зна­ний и навыков для участия в изменениях	Подготовка и развитие персонала Вовлечение в реформы	Тренинги Бизнес-игры Образова­тельные программы	Получение конкрет­ных знаний Повышение произ­водительности труда

 

Результатом осуществления мероприятий по профилактике сопротивления изменениям является достижение различного рода позитивных эффектов: улучшение настроя и психологиче­ского климата на предприятии, спад напряженности и сопро­тивления инновациям, получение полезной для принятия реше­ний по реализации изменений информации, повышение произ­водительности труда и другие эффекты. Выбор мероприятий осуществляется исходя из установленных возможных причин сопротивления с учетом имеющихся в распоряжении инициато­ров изменений средств и ресурсов, а также желаемых результа­тов.

Первоначальный вариант базы данных по профилактиче­ским мероприятиям был составлен с учетом рекомендаций, со­держащихся в трудах ученых и специалистов по управлению из­менениями.

В ходе апробации технологий профилактики и преодоления сопротивления изменениям одни мероприятия отбраковыва­лись в силу их неприятия руководителями предприятий, другие мероприятия дорабатывались под условия предприятий. Кроме того, база данных могла и должна была пополняться новыми мероприятиями, предложенными новыми достижениями науки и практики управления изменениями.

Содержание мероприятий по профилактике сопротивления персонала по мере накопления опыта управления изменениями на конкретном предприятии также совершенствуется.

Далее предлагается типовой вариант содержания профилак­тических мер с указанием возможных средств их реализации.

Информирование персонала о преобразованиях. Важное место в профилактике и преодолении сопротивления изменениям за­нимают мероприятия по информационной поддержке усилий реформаторов.

Каналы передачи информации должны быть подготовлены и открыты уже на этапе подготовки изменений. Отыскание и формирование таких каналов, определение правильного тона и вовлечение всех руководителей в процесс общения требует времени. К началу этапа реализации процесс общения должен быть отлажен. Несмотря на то что существует масса полезных и достаточно эффективных инструментов передачи информа­ции (печатные и видеоматериалы, электронная почта, сайты в Интернете и т.п.), в российских компаниях предпочтение от­дается неформальным связям, упрощающим и ускоряющим распространение информации, которое, как правило, осущест­вляется неформальным лидером.

Вовлеченность руководства предприятия в преобразования не может ограничиваться только принципиальным согласием на проведение тех или иных изменений и формированием норма­тивной основы в форме определения директивных документов, приказов, распоряжений, инструкций и т.д. Руководство пред­приятия и главные менеджеры должны принимать непосред­ственное участие в процессе информирования персонала пред­приятия.

В роли средств реализации мер по информированию персо­нала могут выступать: собрания коллектива, посвященные тем или иным проблемам введения изменений; издание корпора­тивной газеты, информирующей сотрудников о ходе реформ; рассылка руководителями через голосовую почту своих коммен­тариев к принятым решениям, адресованных непосредственно подчиненным; выпуск информационных листков. Рассылка комментариев руководителей через голосовую почту является эффективной формой передачи информации о преобразовани­ях. Такая форма общения демонстрирует принадлежность со­трудников к кругу тех, кто «владеет информацией». Сообщения быстро распространяются по организации, в конечном счете с ними знакомится практически весь персонал. Кроме того, не­официальный характер сообщений придаст комментариям ста­тус надежного источника информации в компании.

Можно обязать руководителей подразделений регулярно проводить собрания с небольшими группами сотрудников (30— 40 человек), на которых можно задавать вопросы и вести диа­лог. Регулярно встречаясь с многотысячным коллективом, руко­водители узнают, что думают работники. Такая практика позво­ляет команде руководителей и работникам предприятия получать информацию об изменениях и обеспечивает обратную связь, возвращая руководству мнение работников о проблемах преоб­разований. Эффективным средством информирования сотруд­ников о ходе и результатах преобразований является издание корпоративной газеты. Такое издание при грамотном подходе может стать элементом инновационной корпоративной культу­ры, обеспечивая циркуляцию знаний об истории, лидерах, цен­ностях предприятия.

Подготовка и развитие персонала могут осуществляться с по­мощью следующих средств: участие сотрудников в тренингах и бизнес-играх, образовательных программах и т.п. Роль корпо­ративных тренингов в процессе разработки и стимулирования прогрессивных изменений системы управления на промышлен­ных предприятиях рассмотрена в работе [75]. Образовательные программы предусматривают обучение сотрудника с отрывом от производства или на рабочем месте. Обучение на рабочем месте является более экономным вариантом, требует меньших затрат времени. Среди методов обучения на рабочем месте можно от­метить целесообразность применения ротации персонала, деле­гирование части функций и ответственности и т.д. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополни­тельными финансовыми затратами и отвлечением работника от рабочего места. Важнейшими методами обучения с отрывом от производства являются прохождение курсов переподготовки в вузах и бизнес-школах, участие в конференциях и семинарах и т.д.

Поддержка руководства. Помощь в преодолении страхов и беспокойства, связанных с преобразованиями, может оказать сотрудникам поддержка руководства. Руководитель может про­вести беседу с сотрудником, убедить его в необходимости и це­лесообразности перемен для предприятия, дать гарантии и по­будить к участию в изменениях. Средствами реализации под­держки руководства могут выступать индивидуальные беседы, переговоры с группами и сотрудниками, оказывающими сопро­тивление.

В ходе индивидуальных бесед руководитель может убедить сотрудников в необходимости изменений, помочь им в преодо­лении собственной неуверенности, страха и ощущения потерь, дать им недостающую информацию. Переговоры с группами со­трудников позволяют достичь взаимоприемлемого компромис­са. Если влияние группы сопротивления на деятельность пред­приятия значительно, то может потребоваться внесение коррек­тивов в планы преобразования в соответствии с интересами и требованиями этих групп [2].

Вовлечение в реформы. Если инициаторы изменения привле­кают его потенциальных противников к планированию и осу­ществлению этого изменения, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении из­менения, инициаторы его выслушивают мнение людей, вовле­ченных в это изменение, и впоследствии используют их советы. Однако если изменение должно быть осуществлено немедлен­но, то оно может растянуться на слишком длинный период в случае привлечения других людей. Средствами вовлечения со­трудников в реформы могут выступать различного рода тренин­ги и бизнес-игры, где идеи участников заслушиваются и ис­пользуются в дальнейшей работе по продвижению измене­ний.

Мероприятий по профилактике сопротивления может ока­заться недостаточно, в этом случае оценка отношения персона­ла к изменениям покажет, что уровень сопротивления на пред­приятии еще высок. Тогда согласно технологии преодоления сопротивления изменениям комиссия по профилактике и пре­одолению сопротивления должна осуществить выбор меропри­ятий по преодолению сопротивления изменениям.

В целях обеспечения выбора мероприятий по преодолению сопротивления изменениям формируется банк мероприятий, который может пополняться по мере накопления опыта управ­ления изменениями на предприятии. Банк мероприятий содер­жит данные о причинах сопротивления, имеющихся средствах реализации выбранных мероприятий и ожидаемых результатах (приложение 4).

Методика выбора мероприятий по преодолению сопротив­ления изменениям была сформирована с учетом рекомендаций, имеющихся по данному вопросу в литературе по управлению изменениями [2], [15], [22] и др.

Содержание отдельных процедур, к примеру процедуры вы­бора мероприятий из базы данных и формирование комплекса мероприятий для конкретного предприятия, было разработано автором рассматриваемой методики под задачи создания систе­мы управления изменениями.

В результате использования предлагаемой методики на пред­приятиях она была доработана и представлена в виде последо­вательности действий.

1. Принятие решения о проведении мероприятий по преодо­лению сопротивления исходя из уровня эмоционального вос­приятия изменений (табл. 8.2).

Таблица 8.2 - Рекомендации по выбору мероприятий по преодолению сопротивления

Уровень эмоционального восприятия изменений, баллы	Характер сопротивления/ поддержки изменений	Рекомендации по выбору мер преодоления сопротивления
От 11 до 20	Активная поддержка. Высокий уровень поддержки изменений	Меры по преодолению сопро­тивления не вводятся. Подраз­деление может выступить в качестве базы пилотного проекта по введению изменений
От 6 до 10	Пассивная поддержка. Средний уровень поддержки изменений	Меры по преодолению сопро­тивления не вводятся
От —4 до 5	Пассивная реакция. Равновесное распреде­ление сил поддержки и сопротивления изменениям	Необходимы меры по преодоле­нию сопротивления, которые должны опираться на поддержку руководства, обучение и разви­тие сотрудников, вовлечение персонала в реформы
От-14 до -5	Пассивное сопротив­ление. Средний уровень сопротивления изменениям	Необходимы меры по преодоле­нию сопротивления, которые должны опираться на поддержку руководства, обучение и разви­тие сотрудников, вовлечение персонала в реформы, инфор­мирование о ходе реформ
От -20 до -14	Активное сопротивле­ние. Высокий уровень сопротивления изменениям	Необходимы меры по преодоле­нию сопротивления, которые должны опираться на поддержку руководства, обучение и разви­тие сотрудников, вовлечение персонала в реформы, инфор­мирование о ходе реформ, принуждение

 

2. Изучение причин сопротивления персонала по форме представления результатов оценки отношения к изменениям.

3. Выявление основных причин сопротивления изменениям на предприятии исходя из данных опроса сотрудников, а также с учетом показателей: оценки степени информированности со­трудников (ОСИС); оценки мнения сотрудников о степени демо­кратичности/авторитарности руководства изменениями (ОСДА); оценки мотивации участия в изменениях (ОМУ); оценки пони­мания сотрудниками сути изменений (ОПиД).

4. Принятие решений о выборе и включении мероприятий из базы данных в разрабатываемый комплекс мероприятий ис­ходя из причин сопротивления и ожидаемых результатов. При­нятие решений по включению мероприятий в систему преодо­ления сопротивления исходя из имеющихся в распоряжении ресурсов представлено в табл. 8.3.

Таблица 8.3 - Ресурсное обеспечение мероприятий по профилактике и преодолению сопротивления изменениям

Мероприятия	Средства реализации мероприятий	Ресурсное обеспечение мероприятий
Информирова­ние персонала о преобразова­ниях	Собрания коллекти­ва, посвященные преобразованиям	Создание комиссии по поддерж­ке изменений. Выделение финансовых средств на проведе­ние собрания. Разработка технологии подготовки и прове­дения собрания
Корпоративная газета, посвященная изменениям	Создание рабочей группы, ответственной за выпуск газеты. Выделение финансовых средств на организацию выпуска газеты
Вовлечение персонала в реформы	Корпоративный тренинг, ориентиро­ванный на разъясне­ние проблем предприятия, причин и выгод проводимых преоб­разований	Приглашение специалистов из консалтинговой фирмы. Реализация тренинга силами специалистов предприятия. Настоятельные рекомендации посетить тренинг
Подготовка и развитие персонала	Образовательные программы	Организация обучения на рабо­чем месте. Оплата образователь­ных программ с отрывом от работы
Бизнес-игры	Приглашение профессионально­го бизнес-тренера. Выделение финансовых средств. Разработка технологии подготовки и прове­дения бизнес-игры
Поддержка руководства	Индивидуальная беседа с сотрудни­ком, оказывающим сопротивление	Планирование времени, необхо­димого на подготовку и проведе­ние индивидуальной беседы с сотрудником
Переговоры с груп­пой сотрудников, оказывающих сопротивление	Выделение денежных средств и времени для организации переговоров. Использование властных полномочий в процессе принятия решений
Премирование за участие в про­грамме преобразова­ний	Приказ о премировании. Выделение финансовых средств на премирование участников изменений
Увольнение сотрудников, противодей­ствующих инновациям	Издание приказа об увольнении	Выплата выходного пособия. Поиск и адаптация нового сотрудника

 

 

Соответствие между средним уровнем эмоционального вос­приятия изменений, характером поддержки/сопротивления из­менениям и рекомендуемым подходом к выбору мер по преодо­лению сопротивления установлено на основе апробации систе­мы управления изменениями на практике и может быть изменено в зависимости от условий предприятия. Рекоменда­ции принимаются во внимание при выработке мероприятий по преодолению сопротивления.

Мероприятия по преодолению сопротивления опираются на те же подходы к управлению сопротивлением, что и профилак­тические мероприятия. Кроме того, в качестве вынужденной меры преодоления сопротивления персонала может быть ис­пользовано принуждение. Типовое содержание принудительных мер приведено в качестве базы для дальнейших модификаций под конкретные условия.

Принуждение. Сопротивление может быть преодолено путем принуждения. В основном руководители заставляют сотрудни­ков смиряться с изменением путем скрытой или явной угрозы (потери работы, возможности продвижения и т.д.), путем ре­ального увольнения или перевода на более низкооплачиваемую работу, введением штрафных санкций. Использование принуж­дения — это рискованный процесс, потому что люди всегда сильно сопротивляются навязанному изменению. Однако в си­туациях, когда необходимо быстро осуществить эти изменения, принуждение может быть единственным вариантом для менед­жера.

Успешная реализация изменений в организации опирается на комплекс из перечисленных в приложении 4 мероприятий в самых различных сочетаниях. При этом выбор мероприятий основывается на оценке отношения персонала к сопротивлени­ям и осуществляется с учетом вызвавших сопротивление при­чин и необходимых ресурсов.

Мероприятия по профилактике и преодолению сопротив­ления изменениям требуют соответствующего ресурсного обе­спечения (см. табл. 8.3). При выборе мер по управлению из­менениями целесообразно принимать во внимание опыт осу­ществления мер по подготовке и развитию персонала, поддержке руководства, информированию о преобразованиях на предприятиях.

Недостатком данных мер является то, что они предполагают наличие у инициаторов изменений достаточно продолжитель­ного времени и значительных финансовых средств. При этом эффективность таких мер, как правило, оказывается высокой. Принудительные меры дают быстрый результат, однако их дол­госрочные последствия могут быть негативными: сопротивле­ние навязанному изменению вновь возрастает, страх и неопре­деленность ситуации становятся постоянными спутниками пре­образований на предприятии [70].

После того как комплекс мероприятий по преодолению со­противления персонала разработан, целесообразно определить роль руководителей изменений в процессе управления сопро­тивлением. Предлагается следующая методика определения роли лидера изменений в преодолении сопротивления:

— ознакомление с данными оценки готовности, желатель­ности и способности предприятия к изменениям по форме пред­ставления данных оценки отношения персонала к изменениям;

— выбор варианта, соответствующего данным оценки (табл. 8.4);

— формулирование выводов о роли руководителя в процессе управления отношением персонала к изменениям.

Для составления типологии ситуаций табл. 8.4 использована модель КЛУА (готовность — желание — способность) и типоло­гия конфликтов [10], адаптированные в соответствии с целями организации.

Таблица 8.4 - Типология ситуаций готовности, способности и желательности изменений на предприятии

Критерии выбора	ОГИ > 0 ОСИ > 0	ОГИ > 0 ОСИ < 0	ОГИ < 0 ОСИ > 0	ОГИ < 0 ОСИ < 0
ОЖИ > 0	Вариант 1	Вариант 2	Вариант 3	Вариант 4
ОЖИ < 0	Вариант 5	Вариант 6	Вариант 7	Вариант 8

Вариант 1. Сотрудники организации хотят осуществить пре­образования. Они уверены в способности руководства предпри­ятия довести изменения до намеченных целей и в готовности предприятия к преобразованиям. В этих условиях сотрудники ждут от руководителя профессионализма, умения формулиро­вать стратегические цели и достигать их.

Руководитель должен усилить личное участие в мероприяти­ях по профилактике и преодолению сопротивления. Акцент должен быть сделан на мерах по поддержке изменений и собра­ниях с активной ролью руководителя.

Вариант 2. Сотрудники хотят осуществить преобразования и считают, что предприятие в целом готово к изменениям. Они скептически относятся к способности руководства предприятия довести изменения до намеченных целей.

Руководитель должен приложить усилия к информированию коллектива о целях, промежуточных результатах, успехах, про­блемах и способах их преодоления. Акцент делается на инфор­мировании и привлечении сотрудников к осуществлению пре­образований.

Вариант 3. Сотрудники организации хотят осуществить пре­образования и уверены в способности руководства предприятия довести изменения до намеченных целей, Вместе с тем они счи­тают, что предприятие не вполне готово к масштабным измене­ниям.

Роль руководителя в данной ситуации заключается в органи­зации развития и обучения персонала, поддержке сотрудников и подготовке их к осуществлению изменений.

Вариант 4. Сотрудники хотят осуществить преобразования, но считают, что предприятие не готово к изменениям. Кроме того, они скептически относятся к способности руководства предприятия довести изменения до намеченных целей.

В данных условиях руководитель должен сделать акцент на личном участии в информировании, поддержке и привлечении персонала к участию в изменениях. Кроме того, необходимы дополнительные усилия по развитию и обучению сотрудников.

Вариант 5. Сотрудники организации уверены в способности руководства предприятия довести изменения до намеченных целей и считают, что предприятие готово к преобразованиям. Однако, несмотря на наличие подготовки к изменениям, со­трудники не проявляют желания работать в новых условиях.

Задача руководителя в данной ситуации повысить уровень мотивации сотрудников. Руководитель может попытаться убе­дить сотрудников в необходимости и целесообразности измене­ний, провести переговоры с активными группами сопротивле­ния, предложить компромиссные условия. Если эти меры ока­жутся неэффективными, то руководитель вынужден будет прибегнуть к принуждению.

Вариант 6. Сотрудники организации считают, что пред­приятие в целом готово к преобразованиям, но не уверены в способности руководства предприятия довести изменения до намеченных целей. Даже при наличии подготовки к измене­ниям сотрудники не проявляют желания работать в новых ус­ловиях.

Задача руководителя в данной ситуации повысить уровень мотивации сотрудников и приложить усилия к информирова­нию коллектива о целях, промежуточных результатах, успехах, проблемах и способах их преодоления. Руководитель может по­пытаться убедить сотрудников в правильности стратегии изме­нений или прибегнуть к принуждению.

Вариант 7. Сотрудники организации не проявляют желания работать в новых условиях. Они считают, что изменения не под­готовлены, хотя и верят в способность руководства предприятия осуществить изменения.

Задача руководителя в данной ситуации повысить уровень мотивации сотрудников и сосредоточиться на развитии персо­нала.

Вариант 8. Сотрудники организации не проявляют желания работать в новых условиях. Они считают, что изменения не под­готовлены, и не верят в способность руководства предприятия осуществить изменения.

Сопротивление изменениям в такой организации особенно значительно. Роль руководителя в этой непростой ситуации сводится к одновременному использованию мер, описанных для вариантов 6 и 7, что потребует от него дополнительных уси­лий и времени.