Наш стратегический план в Северной Америке – всецело сосредоточиться на брэнд‑менеджменте, маркетинге и дизайне товара как средствах удовлетворения потребностей покупателей и насыщения спроса на повседневную одежду Перенос значительной части производства из США и Канады и передача заказов на производство подрядчикам по всему миру позволит компании более гибко распоряжаться своими ресурсами и капиталами, сосредоточившись на развитии своих брэндов Эти меры жизненно важны, если мы хотим сохранять конкурентоспособность.
Джон Эрматингер, президент американского подразделения компании Levi Strauss, комментируя решение компании закрыть в период с ноября 1997 г по февраль 1999 г двадцать одну фабрику и уволить 13 000 сотрудников в Северной Америке.
Как мы видели, многие транснациональные компании – владельцы известных брэндов – стремятся уйти от необходимости идентифицироваться со своими приземленными товарами. Вместо этого они размышляют о глубоком внутреннем смысле своих брэндов, об их философии – о том, как они отражают всеобщее стремление к личной свободе и раскрепощенности, дух спорта, атмосферу дикой первозданной природы, общественные идеалы и представления о гражданском обществе В этой обстановке, когда выделка важней овчинки, отделы маркетинга, ответственные за управление имиджем брэнда, начали рассматривать свою работу не как нечто непосредственно связанное с производственным процессом, а в свете прямой конкуренции с ним. «Товары производят на фабрике, а брэнды – в уме», – говорит Уолтер Лендор, президент агентства Landor, оказывающего услуги в области брэнд‑менеджмента. Питер Швейцер, президент рекламного гиганта J.Walter Thompson, высказывается в том же духе: «Различие между продуктом и брэндом – фундаментальное. Продукт – нечто изготовленное на заводе; брэнд – то, что покупают потребители». Сообразительные рекламные агентства давно выбросили из головы идею, будто они проталкивают продукцию, созданную другими, и стали мыслить себя «фабриками» по производству брэндов, создающими то, что имеет истинную ценность: идею, образ жизни, жизненную позицию. Создатели брэндов – это новоявленные суперпроизводители в нашем постиндустриальном обществе, в так называемой экономике знаний и информации[72].
Эта свежая идея уже сделала нечто большее, чем просто дала нам невиданные дотоле рекламные кампании, похожие на храмы супермагазины и утопические корпоративные кампусы. Она изменяет лицо глобального рынка труда и занятости. Укрепив «душу» своих корпораций, владельцы супербрэндов переходят к стадии избавления от своих неуклюжих «тел», а что может выглядеть более неуклюжим, более мерзостно материальным, чем заводы и фабрики, производящие их продукцию? Причина этих перемен проста: создание и выстраивание супербрэнда – процесс чрезвычайно дорогостоящий, требующий неустанной заботы, внимания и инноваций. Супербрэнды больше всего нуждаются в пространстве, множестве поверхностей, на которых можно штамповать свои логотипы. Но ведь любой бизнес, чтобы оставаться эффективным, может тратить на все необходимое – материалы, производство, накладные расходы и брэндинг – лишь ограниченное количество денег, иначе розничные цены на его продукцию подскочат слишком высоко. После того как подписаны многомиллионные спонсорские контракты, а «охотники за крутизной» и гении маркетинга получили свои гонорары, денег может оставаться не так уж много. И тогда, как обычно, это становится проблемой расстановки приоритетов, но приоритеты меняются. И как сказал бывший президент компании United Biscuits Гектор Лянь: «Механизмы изнашиваются. Машины ржавеют. Люди умирают. Брэнды – продолжают жить».
Следуя этой логике, корпорациям нельзя тратить свои небесконечные средства на заводы, которые нужно содержать в порядке, на машины, которые ломаются, на служащих, которые неизбежно будут стариться и умирать. Нет, им следует направлять эти ресурсы на виртуальный кирпич и цементный раствор, из которых строятся их брэнды, то есть на спонсорство, на разработку дизайна и упаковки, на расширение брэндов с целью внедрения на смежные товарные рынки и на рекламу. А также на консолидацию и укрупнение бизнеса – на приобретение каналов дистрибуции и розничных сетей, чтобы через них доставлять свои брэнды людям.
Благодаря этому медленному, но решительному изменению корпоративных приоритетов, вчерашние невиртуальные производители – фабричные рабочие и ремесленники – оказываются в опасном положении. В 90‑х годах безудержные расходы на маркетинг, корпоративные слияния и расширение брэндов сопровождались невиданным дотоле сокращением инвестиций в средства производства и сокращениями штатов. Компании, которые традиционно довольствовались стопроцентной разницей между себестоимостью заводского производства и розничными ценами на свою продукцию, теперь рыщут по свету в поисках таких заводов, которые удешевят их продукцию настолько, чтобы эта разница приближалась к 400%. Как отмечено в отчете ООН 1997 года, даже в тех странах, где заработная плата и без того низка, расходы на нее и на содержание штатов составляют все меньшую долю корпоративных бюджетов. «В четырех развивающихся странах из пяти доля заработной платы в общих производственных расходах сегодня значительно ниже, чем в 70‑х и начале 80‑х годов». Тот факт, что подобные тенденции появились именно в это время, отражает не только статус брэндинга как экономической панацеи, но также и соответствующее обесценивание производственного процесса и товаропроизводителей вообще. Иными словами, именно брэндинг становится основным ресурсом для увеличения добавленной стоимости.
Когда реальный производственный процесс настолько обесценивается, вполне объяснимо, что с людьми, занятыми на производстве, можно обращаться как со стружкой: отработанный материал принято оставлять на обочине. В этой идее наблюдается известная симметрия: с тех пор как массовое производство породило потребность в брэндинге и поставило во главу угла не продукт, а брэнд, его роль постепенно обретала все большую важность, пока, более чем через полтора века после промышленной революции, компаниям не пришло в голову, что брэндинг может и вовсе заменить собой производство. Как сказал теннисист‑профессионал Андре Агасси в рекламном ролике фотоаппаратов компании Canon: «Имидж – все».
Пусть Агасси некоторое время рекламировал Canon, прежде всего он – член команды Nike, компании, которая первой ввела в обиход эту новую философию бизнеса: неограниченные затраты на брэндинг параллельно с чуть ли не тотальным прекращением капиталовложений в наем рабочих‑контрактников, которые производят обувь на ее невесть где расположенных фабриках. Фил Найт однажды сказал: «В производстве товаров добавленная стоимость уже не создается. Ее источник заключается в тщательных исследованиях рынка, в инновациях и в маркетинге». Производство для Фила Найта не краеугольный камень его брэнд‑империи, а утомительная, маргинальная рутина.
Вот почему теперь многие компании совершенно обходят вниманием производство. Вместо того чтобы производить товары самим, на своих собственных заводах, они пользуются «источниками» товаров, почти как корпорации, занимающиеся добычей природных ресурсов, пользуются источниками урана, меди или древесины. Они закрывают существующие фабрики и переходят на подрядный способ производства, размещая заказы главным образом за границей. По мере того как старые рабочие места перемещаются в другие страны, вместе с ними исчезают и старомодные представления о том, что производитель отвечает за тех, кого взял к себе на работу. Пресс‑представитель компании Disney Кен Грин дал представление о глубине этих перемен, когда публично выразил разочарование тем, что его компания попала под обстрел критики за ужасные условия труда на гаитянской фабрике, производящей одежду под маркой Disney. «У нас нет рабочих на Гаити, – сказал он, намекая на то, что фабрикой владеет их подрядчик. – Вот вы, например, интересуетесь условиями труда на целлюлозно‑бумажном комбинате, производящем газетную бумагу, на которой потом печатаются ваши репортажи?» – спросил Грин журналистку Catholic Register Кэти Майтений[7].
От Эль‑Пасо до Пекина, от Сан‑Франциско до Джакарты, от Мюнхена до Тихуаны глобальные брэнды снимают с себя ответственность за производство, перекладывая ее на своих подрядчиков. Просто сделайте эту мелочь, говорят они им, и сделайте подешевле, чтобы побольше денег осталось на брэндинг. Дешево, слышите, дешево!
Заимствуя модель Nike
Компания Nike, начинавшая свой бизнес как предприятие по импорту/экспорту беговых туфель японского производства и не владеющая ни одной из своих фабрик, стала прообразом нетоварного брэнда. Вдохновленные потрясающим успехом найковской загогулины, многие из традиционно организованных (так называемых вертикально‑интегрированных) компаний усердно имитируют модель Nike, копируя не только ее подход к маркетингу, как мы уже видели раньше, но и ее модель организации производства на стороне и по дешевке, своеобразного аутсорсинга[73] производственных функций. Например, в середине 90‑х годов кроссовочная компания Vans «смотала удочки» и покинула старомодное царство производства, реорганизовав свой бизнес по образу и подобию Nike. В своем проспекте эмиссии акций при их первичном размещении на фондовом рынке компания описывает, как она «недавно перепозиционировалась и стала уже не отечественным товаропроизводителем, а рыночно‑ориентированной компанией», спонсируя сотни спортсменов, равно как и громкие события, связанные с экстремальными видами спорта. «Значительные расходы на создание потребительского спроса» компания покрыла, закрыв свою фабрику в Калифорнии и передав производство подрядчику в Южной Корее – «стороннему производителю».
Похожим путем пошла и Adidas, передав в 1993 году оперативное управление всей своей деятельностью Роберту Луису‑Дрейфусу, бывшему исполнительному директору рекламного агентства Saatchi&Saatchi, гиганта рекламного бизнеса. Объявив, что он хочет пленить сердце каждого «тинейджера в мире», Луис‑Дрейфус не медля закрыл принадлежащие компании заводы в Германии и перешел к практике размещения заказов в странах Азии. Освободившись от оков производства, компания обрела дополнительное время и деньги на построение имиджа своего брэнда в стиле Nike. «Мы закрыли все, – с гордостью сказал пресс‑секретарь Adidas Питер Ксанади. – Мы сохранили лишь один заводик – наш всемирный технологический центр, производящий около 1 % от общего объема продукции» (см. табл. 9.1 в Приложении).
Не привлекая былого внимания прессы, все больше и больше объявлений о закрытии фабрик и заводов появляется в Северной Америке и Европе каждую неделю; в одном только 1997 году 45 000 работников швейной промышленности США потеряли работу. Столь же разительные закономерности в сокращении рабочих мест наблюдаются в этой отрасли по всему миру (см. табл. 9.2 в Приложении). Хотя закрытие заводов едва ли замедлилось с самых мрачных времен рецессии конца 80‑х – начала 90‑х годов, официально приводимые причины таких «реорганизаций» заметно изменились. Массовые увольнения раньше представляли как печальную необходимость, следствие посредственной работы компании. Сегодня это просто хитроумные изменения корпоративной стратегии, «стратегическая перегруппировка сил», говоря словами фирмы Vans. Все чаще и чаще такие увольнения сопровождают обещаниями повысить прибыли путем увеличения рекламных расходов и клятвами начальства сконцентрироваться на нуждах своего брэнда вместо нужд своих сотрудников.
Обратимся к случаю с Sara Lee Corp., старомодного конгломерата компаний, производящих не только замороженные продукты под одноименной маркой, но и нижнее белье Hanes, бюстгальтеры Wonderbra, кожаные аксессуары Coach, спортивную одежду Champion, крем для обуви Kiwi и сосиски Ball Park. Несмотря на то, что корпорация демонстрировала стабильный рост, приносила солидную прибыль, выплачивала хорошие дивиденды по акциям и не имела никаких долгов, к середине 90‑х годов на Уолл‑стрит были не слишком очарованы стратегией холдинга, что привело к неадекватно низкому падению котировок его акций. Прибыль корпорации в 1996‑1997 финансовом году выросла на 10%, достигнув 1 миллиарда долларов, но Уолл‑стрит, как мы уже видели, вдохновляют еще и духовные цели, а не только экономические. И вот корпорация Sara Lee Corp., движущей силой которой была грубая вещественность товаров реального мира в противоположность изящным идеям самобытности брэнда, просто вышла из экономической моды. «Поставщик весомых, грубых, зримых предметов», – как сказал бы Том Питерc.
Чтобы поправить положение, в сентябре 1997 года компания объявила о выделении 1,6 миллиарда долларов на реструктуризацию с целью отхода от «приземленного материального бизнеса с помощью сокращения своей производственной базы». Тринадцать ее фабрик, в первую очередь прядильные и текстильные, будут проданы подрядчикам, которые станут поставщиками товаров для Sara Lee Corp. С помощью вырученных денег компания сможет удвоить расходы на рекламу. «Мы были вертикально интегрированной компанией, но теперь это осталось в прошлом», – сказал СЕО компании Джон Брайен. Уолл‑стрит и деловая пресса были в восторге, вознаградив компанию 15‑процентным скачком котировок ее акций и лестным освещением действий ее дерзновенного, обладающего богатым воображением руководителя. «Осуществляемый Брайеном сдвиг от производства к концентрации на брэндинге и маркетинге – это признание того, что будущее принадлежит компаниям, которые, как Coca‑Cola Co., владеют малым, но продают многое», – восторженно писал журнал Business Week. Еще более красноречива аналогия, приводимая в Chicago Business: «Цель Sara Lee Corp. – приблизиться к образу базирующейся в Орегоне компании Nike Inc., которая размещает заказы на производство на стороне, а сама сосредоточивается главным образом на разработке продукции и брэнд‑менеджменте».
В ноябре 1997 года о перестройке объявил Levi Strauss, выступив с аналогичной аргументацией. Выручка компании упала с 7,1 миллиарда долларов в 1996 году до 6,8 миллиарда в 1997 году. Но 4‑процентное падение доходов вряд ли может объяснить решение компании закрыть свои 11 фабрик. В результате этих закрытий было уволено 6395 сотрудников – треть и без того уже изрядно сокращенных штатов компании в Северной Америке. В числе прочих компания закрыла три из четырех своих заводов в Эль‑Пасо, штат Техас, где Levi's была самым крупным в городе частным работодателем. Не удовлетворившись результатами, Levi's в следующем году объявила о новом раунде закрытия фабрик в Европе и Северной Америке. Еще одиннадцать ее североамериканских фабрик подлежали закрытию, а число уволенных всего за два года возросло до 16 310 человек.
Джон Эрматингер, президент американского подразделения компании Levi Strauss, привел объяснение, аналогичное предыдущему: «Наш стратегический план в Северной Америке – целенаправленно сосредоточиться на брэнд‑менеджменте, маркетинге и дизайне товара как средствах удовлетворения спроса и запросов потребителей на повседневную одежду», – сказал он. Председатель правления компании Роберт Хаас, который в тот самый день получил награду ООН за улучшение уровня жизни своих служащих, сказал корреспонденту The Wall Street Journal, что эти сокращения отражают не только проблему «избыточных производственных мощностей», но и желание компании «переориентироваться на маркетинг и сделать брэнд более ярким и своеобразным». Эти яркость и своеобразие явились в 1997 году в обличий особенно разудалой международной рекламной кампании, стоившей, по слухам, 90 миллионов долларов – больше, чем любая другая за всю историю существования корпорации, и больше, чем она истратила на рекламу брэнда за весь 1996 год.
«Речь идет не о „миграции“ рабочих мест…»
Объясняя закрытие фабрик решением превратить Levi's в «ориентированную на маркетинг компанию», Роберт Хаас очень осторожно объяснял прессе, что сокращаемые рабочие места не «мигрируют», а просто вроде как «испаряются». «Речь идет не о „миграции“ рабочих мест», – сказал он после первого раунда увольнений. И с формальной точки зрения это правда. Рассматривать историю Levi's как историю сокращения рабочих мест значило бы упустить из вида другие, более фундаментальные – и более опасные – перемены, обозначенные закрытием фабрик. С точки зрения компании эти 16310 рабочих мест ликвидированы навсегда и заменены, согласно Эрматингеру, «подрядчиками, разбросанными по всему миру». Эти подрядчики будут выполнять те же задачи, что и старые принадлежавшие Levi's фабрики, но только рабочие уже не будут состоять на службе у Levi Strauss.
Для некоторых компаний закрытие фабрики или завода – это, как и прежде, просто решение перевести то же предприятие в более дешевое с точки зрения себестоимости производства место. Для других же, особенно для компаний, брэнды которых узнаваемы и обладают ярко выраженной индивидуальностью, типа Levi Strauss и Hanes, увольнения – зримое проявление гораздо более фундаментальных изменений: изменений не столько в том, где производить, сколько в том, как производить. В отличие от предприятий, которые «скачут» с места на место, эти, «испарившись» однажды, никогда не материализуются вновь. Где‑то в середине своего скачка они «мутируют», превращаясь в нечто совершенно иное: подрядчикам будут даваться «заказы»; те вполне могут передать их субподрядчикам, может быть, десятку таковых; а те, в свою очередь – и это особенно характерно для швейной индустрии, – распределят порции заказа по своей сети надомных рабочих, которые и выполнят их в своих подвалах и кухнях. И что бы вы думали? Всего через пять месяцев после объявления первого раунда закрытия заводов, Levi's сделала другое публичное заявление: она возобновляет производство в Китае. Компания ушла из Китая в 1993 году, заявив в качестве причины нарушение в этой стране прав человека. Теперь она возвращалась не для того, чтобы строить собственные заводы, а чтобы раздать заказы трем подрядчикам, за которыми компания клянется строго следить на предмет выполнения ими требований трудового законодательства.
Эти перемены в отношении к производству настолько глубоки, что, в отличие от корпораций предыдущей эпохи – производителей потребительских товаров, которые вывешивали свои логотипы на фасадах своих же фабрик и заводов, многие из нынешних транснациональных компаний‑владельцев известных брэндов утверждают: месторасположение их производственных предприятий – коммерческая тайна, которую надо хранить любой ценой. Когда в апреле 1999 года некоторые общества защиты прав человека попросили вице‑президента компании Champion (производитель одежды) Пегги Картер раскрыть названия и адреса заводов‑подрядчиков, она ответила: «Мы не заинтересованы в том, чтобы наши конкуренты узнали о местах расположения наших производств и воспользовались теми преимуществами, которые мы выстраивали годами».
Все чаще и чаще транснациональные корпорации‑владельцы брэндов (Levi's, Nike, Champion, Wal‑Mart, Reebok, Gap, IBM, General Motors) настаивают на том, что они такие же, как и все мы – любители купить подешевле, и стремятся заключать наивыгоднейшие из возможных сделки на мировом рынке. Это очень привередливые покупатели, у них особые требования к нестандартному дизайну, используемым материалам, срокам поставок и, самое главное, им нужны предельно низкие цены. А чем они совсем не интересуются, так это утомительными техническими подробностями того, каким образом эти цены получаются такими низкими; строительство заводов, закупка оборудования и размер заработной платы благополучно перекладываются на чужие плечи.
А подлинная причина сокращений рабочих мест такова: все больше и больше самых известных и прибыльных корпораций предпочитают как можно меньше обременять себя дополнительным персоналом и уходят с рынка труда.
«Невыносимая легкость» Кавите[74]: внутри свободной экономической зоны
При всем концептуальном блеске стратегии «брэнды, а не товары», производство никак нельзя обойти полностью: кто‑то должен взяться за дело, испачкать руки и все‑таки изготовить продукцию, на которую глобальные брэнды потом навесят свой смысл и свою философию. Вот тут‑то на сцену и выходят свободные экономические зоны. В Индонезии, Китае, Мексике, во Вьетнаме, на Филиппинах и в других странах появляется все больше зон экспортного производства (export processing zones) – так их тоже называют – как главных производителей одежды, игрушек, обуви, электронных приборов, оборудования и даже автомобилей.
Если Nike Town и другие супермагазины – это новые сияющие врата в сказочные брэндовые миры грез, то зона экспортного производства Кавите, расположенная в 150 километрах к югу от Манилы в городке Розарио, – это брэндинговый чулан. Поездив несколько месяцев по аналогичным индустриальным районам Индонезии, я прибыла в Розарио в начале сентября 1997 года, в конце сезона дождей и в начале азиатского экономического кризиса. Я приехала провести в Кавите выходные, потому что это самая крупная на Филиппинах свободная экономическая зона – обнесенный стеной промышленный комплекс площадью 340 гектаров, с 207 заводами и фабриками, производящими продукцию исключительно на экспорт. Все 60 000 жителей Розарио, казалось, высыпали на улицу; оживленный, раскаленный на солнце городок был заполнен армейскими джипами, переделанными в микроавтобусы, и такси‑мотоциклами с колясками, не слишком внушающими доверие; тротуары уставлены киосками, в которых продают жареный рис, кока‑колу и мыло. Большая часть этой коммерческой деятельности направлена на обслуживание 50 000 работников, которые спешат на работу и с работы в зоне, входные ворота которой расположены в самом центре города.
За этими воротами фабричные рабочие производят – нет, собирают – конечный продукт нашего мира брэндов: кроссовки Nike, пижамы Gap, мониторы для компьютеров IBM, джинсы Old Navy. Несмотря на обилие столь известных марок, вполне вероятно, что Кавите – и взрывообразно растущее число аналогичных зон экспортного производства во всех развивающихся странах – единственные оставшиеся на земле места, где супербрэнды держатся в тени. Это действительно так: в промышленной зоне их названия и логотипы не украшают фасадов фабричных зданий. Конкурирующие брэнды здесь не разнесены по отдельным супермагазинам – зачастую их производят рядышком, на одних и тех же заводах, их собирают одни и те же рабочие, их шьют и паяют на одних и тех же машинах. И только в Кавите я наконец нашла кусочек не отмеченного загогулиной пространства, и нашла, как это ни странно, на обувной фабрике Nike.
Мне было разрешено только одно посещение территории промышленной зоны, чтобы взять интервью у ее официальных лиц; на сами фабрики, сказали мне, не пускают никого, кроме потенциальных импортеров и экспортеров. Но через несколько дней с помощью одного восемнадцатилетнего рабочего, уволенного по сокращению штатов с завода электроники, мне удалось проникнуть туда снова, чтобы устроить себе неофициальную экскурсию. Из рядов практически одинаковых гигантских строений, напоминавших по форме сараи, выделялась одна фабрика. На белом прямоугольном здании было написано Philips, но через окружавший его сетчатый забор виднелись горы найковских кроссовок. Создается впечатление, что производство в Кавите сослано, унижено до самого презренного в наши дни статуса; заводы и фабрики там не подлежат брэндингу, не удостоены чести носить найковскую загогулину; производители там – своеобразная каста неприкасаемых в иерархии промышленного производства. Не это ли имел в виду Фил Найт, подумалось мне, когда говорил, что Nike – это вовсе не кроссовки?
Производство сконцентрировано и изолировано внутри зоны, как будто там есть ядовитые отходы; а это простейшие сборочные операции, стопроцентное производство с низкой, очень низкой себестоимостью. Кавите, как и все конкурирующие с нею промышленные зоны, представляет себя гоняющимся за дешевизной транснациональным корпорациям как «Клуб низких цен»[75] – налетай, торопись, только тележку для покупок захвати побольше.
Изнутри становится очевидно, что эти выстроившиеся в ряд фабрики, каждая с собственной проходной и охраной, тщательно спланированы с тем, чтобы выжимать с этой полоски земли максимум продукции. Цеховые здания без окон, сделанные из дешевого пластика и алюминиевого сайдинга, плотно прижаты друг к другу, так что между ними остается не более нескольких футов пространства. На солнце блестят стенды с карточками регистрации рабочего времени – тут следят, чтобы из каждого работающего выжималось максимальное количество сил, а из каждого дня – максимальное число рабочих часов. Улицы внутри зоны зловеще пусты; открытые ворота цехов – единственное средство вентиляции на большинстве фабрик – являют взору ряды молодых женщин, молча склонившихся над шумящими машинами.
В других уголках мира рабочие живут внутри экономических зон – но не в Кавите: это место работы, и только работы. Вся суета и красочность Розарио внезапно пропадает у ворот, где рабочие, чтобы их пропустили внутрь, должны предъявлять вооруженной охране свои удостоверения. Посетители допускаются в зону редко, и на ее аккуратных улочках практически нет внутренней коммерческой деятельности, даже палаток со сластями или торговых автоматов для продажи напитков. Автобусы и такси внутри зоны обязаны снижать скорость и не вправе пользоваться звуковыми сигналами – разительный контраст с шумными улицами Розарио. Если все это заставляет ощущать Кавите как другую страну, то это потому, что так оно в известном смысле и есть. Промышленная территория имеет статус безналоговой экономической зоны, закрытой от местных властей, как городских, так и областных: миниатюрное тоталитарное государство внутри демократического.
Концепция зон свободной торговли стара, как сама торговля, и в древние времена, когда перевозка грузов требовала многих перевалок и остановок на отдых, была еще более актуальной, чем сейчас. Города‑государства доримской эпохи, такие, как Тир или Карфаген, поощряли торговлю, объявляя себя «свободными городами», где транзитные грузы можно было хранить беспошлинно, а купцам предоставлялась защита. Такие безналоговые зоны обрели еще большее экономическое значение в колониальные времена, когда целые города, в том числе Сингапур, Гонконг и Гибралтар, были объявлены «свободными портами», через которые трофеи колониализма можно было благополучно отправлять домой, в Англию, Европу и Америку, по низким импортным тарифам. Сегодня земной шар усеян такими безналоговыми анклавами – от магазинов беспошлинной торговли в аэропортах и оффшорных зон на Каймановых островах до таможенных складов и портов, где беспошлинно хранятся, сортируются и упаковываются транзитные грузы.
Хотя у зон экспортного производства много общего с другими безналоговыми убежищами, на самом деле они стоят особняком, как отдельный класс. Не столько хранилище, сколько суверенная территория, ЗЭП – это не просто место, через которое пропускают товары, но и место, где их реально производят, и, более того, место, где нет импортных и экспортных пошлин, а часто и подоходных налогов и налогов на имущество. Идею о том, что ЗЭП могут помочь развитию экономики стран «третьего мира» впервые стали муссировать в 1964 году, когда Совет по экономическому и социальному развитию ООН принял резолюцию, одобряющую свободные зоны как средство стимулирования торговли с развивающимися странами. Однако эта идея не получила реального развития до начала 80‑х годов, пока Индия не предоставила компаниям, производящим продукцию на ее территориях с низкими заработными платами, пятилетние налоговые каникулы.
Это стало началом бурного развития свободных экономических зон как самостоятельной отрасли экономики. На одних только Филиппинах сейчас существуют 52 экономические зоны, где занято 459 000 человек – заметный прирост по сравнению с 23 000 работавших в этих экономических зонах в 1986‑м и 229 000 в 1994‑м годах. Крупнейшей экономикой, использующей преимущества свободных экономических зон, стал Китай, где по самым скромным подсчетам в 124 зонах экспортного производства занято 18 миллионов человек. В целом, согласно данным Международной организации труда, в мире существует 850 ЗЭП. В действительности, вероятнее всего, это число приближается к 1000, раскиданных по 70 странам, в которых занято приблизительно 27 миллионов рабочих. По оценке Всемирной торговой организации, товарооборот этих зон составляет от 200 до 250 миллиардов долларов. Число предприятий, входящих в эти индустриальные комплексы, тоже растет. Например, вдоль границы США с Мексикой единственная структура, которая развивается так же быстро, как и торговые комплексы Wal‑Mart, – это предприятия свободной торговли – по‑испански maquiladoras (от maquillar – сделать, собрать). В 1985 году существовало 789 таких maquiladoras, в 1995‑м – 2747, а к 1997‑му – 3508, на которых трудилось около 900 000 рабочих.
Когда речь заходит о рабочих и условиях их труда, то, независимо от места расположения ЗЭП, это всегда одна и та же история. Рабочий день долог: 14 часов – в Шри‑Ланке, 12 часов – в Индонезии, 16 – в Южном Китае, 12 – на Филиппинах. Подавляющее число рабочих – женщины, всегда молодые, всегда работающие на подрядчиков и субподрядчиков из Кореи, Тайваня или Гонконга. Подрядчики обыкновенно выполняют заказы компаний, расположенных в США, Великобритании, Японии, Германии или Канаде. Стиль руководства – полувоенный, надзиратели часто строги и грубы, оплата труда ниже прожиточного минимума, работа неквалифицированная и изнурительная. По своему характеру современные зоны экспортного производства больше похожи на франчайзеров, получивших лицензию на организацию ресторанов быстрого питания под известной маркой, чем на долгосрочные проекты, задуманные «всерьез и надолго», – так далеки они от стран, которые ими обслуживаются. Эти анклавы чистого производства существуют в атмосфере быстротечности: подрядчики приходят и уходят почти незаметно; рабочие – по большей части приезжие, живущие вдали от дома и не имеющие особых связей с городом или провинцией, где расположена экономическая зона; трудовые контракты краткосрочны и зачастую не возобновляются.
Я иду вдоль пустых улиц Кавите и чувствую какое‑то угрожающее непостоянство, какую‑то фундаментальную нестабильность зоны. Похожие на сараи корпуса настолько не сочетаются с окружающей природой, с прилежащим городом, с самой почвой, на которой стоят, что кажется: рабочие места, переместившиеся сюда с севера, так же легко могут «мигрировать» обратно. Фабрики сконструированы так, чтобы быть дешевыми в строительстве, и теснятся на арендованной, а не на собственной земле. Когда я поднимаюсь на водонапорную башню на окраине зоны и смотрю вниз на сотни корпусов, мне кажется, что весь этот карточный комплекс может быть поднят на воздух и унесен прочь, как домик Элли в «Волшебнике Изумрудного города». Не зря ведь в Гватемале фабрики в ЗЭП называют «ласточками».
Зоны пронизаны страхом. Правительства боятся потерять иностранные предприятия; те, в свою очередь, боятся потерять своих заказчиков с громкими именами; рабочие боятся потерять работу. Это фабрики, выстроенные даже не на песке, – их можно назвать «воздушными замками».
«Это должен быть совсем другой Розарио»
«Воздух», из которого выстроены зоны экспортного производства, – это обещания промышленного роста. Стоящая за ними теория гласит, что свободные экономические зоны привлекут иностранных инвесторов, которые, если дело пойдет, решат остаться в данной стране, и тогда разрозненные сборочные конвейеры предприятий зоны обеспечат ей устойчивое развитие – передачу новых технологий и создание отечественной промышленности. Для того чтобы заманить «ласточек» в эту хитрую западню, правительства слаборазвитых стран предоставляют им налоговые льготы, ослабление требований местных законов и правил и услуги военных, всегда готовых унять любые беспорядки и волнения среди рабочих. Чтобы еще больше подсластить наживку, они выставляют на аукцион свои собственные народы, наперебой предлагая нижайшие ставки заработной платы и позволяя, чтобы рабочим платили меньше реального уровня стоимости жизни.
Экономическая зона Кавите задумана как сказочная страна для иностранных инвесторов. Чтобы подсластить им жизнь в «третьем мире», на окраинах Розарио устроены поля для гольфа, загородные клубы и частные школы. Аренда площадей – дешевле грязи: 11 песо (меньше одного цента) за квадратный фут (около 1/10 квадратного метра) в год. Первые пять лет корпорациям предоставляются «налоговые каникулы» – они не платят ни подоходный налог, ни налог на имущество. Очень неплохая сделка, но какая мелочь по сравнению с ситуацией в Шри‑Ланке: там инвесторы в ЗЭП не платят никаких налогов в течение целых 10 лет.
Выражение «налоговые каникулы» очень хорошо подходит к этой ситуации. Свободные экономические зоны для инвесторов – это как корпоративный Club Med[76], где сам отель платит за все, отдыхающие живут бесплатно, а их интеграция в местную культуру и экономику сведена к минимуму.
Как сказано в одном отчете Международной организации труда, ЗЭП «для неопытного инвестора – как организованный тур с полным пакетом услуг для осторожного отдыхающего». Глобализация с нулевым риском. Компаний просто присылают ткани или компьютерные комплектующие – никаких импортных пошлин, – а дешевая, не объединенная в профсоюзы рабочая сила осуществляет для них пошив или сборку. После этого готовая одежда или электроника отправляется обратно – и опять никаких экспортных пошлин.
Аргументация здесь примерно следующая: разумеется, компании должны платить налоги и строго исполнять законы страны, но вот в данном отдельном случае, на данном конкретном участке земли, на данный небольшой отрезок времени – сделаем исключение ради будущего процветания. Таким образом, ЗЭП находятся как бы «в скобках» – юридических и экономических, – отделяющих их от остальной страны. Например, зона Кавите находится под исключительной юрисдикцией Филиппинского федерального департамента труда и промышленности; местная полиция и муниципальные власти не имеют права даже пересекать ее границы. Ряды заграждений служат двоякой цели: не подпускать народ к дорогостоящему добру, производимому в зоне, и, самое главное, не позволять стране знать, что именно происходит внутри.
Поскольку такие лакомые сделки предлагают с тем, чтобы соблазнять «ласточек», стены вокруг зоны служат укреплению представлений о том, что происходящее внутри лишь временно, а то и вообще не происходит. Такое коллективное отрицание реальности особенно важно в коммунистических странах, где зоны являют собой присущие самому что ни на есть Дикому Западу бесчеловечные формы капитализма: на самом деле ничего этого не происходит, нет‑нет, только не здесь, не в нашей стране, где находящееся у власти правительство утверждает, что капитал – это зло, где пролетариат властвует безраздельно. В своей книге Losing Control? («Теряем контроль?») Саския Сассен пишет, что свободные экономические зоны являются частью процесса разделения наций, так как «некий реальный участок страны становится денационализированным». Не важно, что границы этих «только временных», денационализированных участков, где «ничего такого не происходит», постоянно расширяются и включают в себя все большую часть населения страны. 27 миллионов человек по всему миру ныне живут и работают «в скобках», и эти скобки не то что не устраняются, а прямо на глазах расширяются.
По злой иронии, каждый новый стимул, подкидываемый правительствами для приманки транснациональных корпораций, только подкрепляет ощущение того, что эти компании – экономические туристы, а не долгосрочные инвесторы и партнеры. Это классический порочный круг: в попытке уничтожить нищету правительства предлагают все больше экономических стимулов; но после этого ЗЭП пр