Особенности формирования имиджа работодателя
Слайд
Особенности формирования имиджа работодателя.
Определяющим показателем готовности ищущего работу претендента к контакту по поводу найма является степень соответствия его представления о работодателе, которая сформировалась у него как идеальный вариант, имиджу конкретного, предлагающего себя на рынке труда предприятия.
Исследования показали, что важным для формирования имиджа организации является анализ таких составляющих, как профиль требований кандидата к предприятию и профиль восприятия его кандидатом. Профиль восприятия или имидж предприятия как работодателя, в персонал-маркетинге-микс обозначают термином «персонал-имидж». Персонал-имидж – это мнение которое складывается людьми, ищущими работу, о предприятии на рынке труда.
Слайд
Персонал-имидж работодателя определяется взаимодействием различных факторов, к которым относятся:
· Отраслевая принадлежность
· Оценка деятельности работников предприятия за его пределами
· Представление работодателя в СМИ
· Организация предприятием рекламы своего продукта
· Продукт предприятия как таковой
· Поведение, связанное с изменением спроса на рабочую силу (увольнения, остановка приема новых работников, неполное рабочее время)
· Общественные и культурные акции – обязательства (например, спонсирование культурных или спортивных мероприятий)
· Степень общей известности работодателя в окружающей среде
Слайд
В маркетинговой деятельности специалист по управлению персоналом должен четко представлять сущность имиджа работодателя в организационной рекламе. После первого всплеска кадрового маркетинга в начале 1970-х исследования имиджа получили новое звучание. Фирмы осознали, что от их образа в глазах общественности зависит решение искомого кандидата в пользу или против предложенного контракта. Рекрутинг и рекламу персонала уже нельзя отделить друг от друга, так как на предприятии должен быть создан уникальный и типичный для него имидж работодателя. Реклама имиджа работодателя поэтому является частью действий предприятия, влияя на его внешние и внутренние процессы. Исходя из этого важным для него становится постоянное и последовательное формирование рекламного инструментария для представления общественности целостного образа предприятия.
Исследования, проведенные немецкими учеными, показали, что наиболее действенными для рекламы персонал-имиджа стали следующие мероприятия:
· Размещение объявлений о найме на страницах массовых информационных средств. В содержание такой рекламы входит общее позитивное представление предприятия как работодателя, увязанное с общем предложением профессий, однако без представления конкретных вакансий.
· Расположение объявлений о найме в привычных разделах, пригодных для такого рода сообщений СМИ, с таким текстом и такой формой подачи, чтобы даже при случайном взгляде она идентифицировалась с рекламой кадрового имиджа.
Доп. мероприятиями могут быть:
· Фирменные брошюры, предлагающие интересный, честный портрет предприятия как работодателя
· Обучение сотрудников, представляющих предприятие в окружающей среде (торговые агенты, персонал сервисной сферы, продавцы)
· Регулярное информирование внутри предприятия, особенно о негативных происшествиях, возможных изменениях и мероприятиях, чтобы предупредить возникновение слухов
· Регулярные контакты с институтами и учреждениями, формирующими общественное мнение, например органами власти, партиями, курсами повышения квалификации, сми.
5 слайд(общий)
Процедура реализации маркетинга персонала.
Процедура реализации стратегии маркетинга персонала может быть представлена следующими этапами.
Слайд
Этап 1. Определение потребности в персонале
Необходимость планирования персонала обусловливается двумя основными причинами. Во-первых, пригодные с точки зрения квалификации – в нужном количестве и по приемлемой для организации цене – работники не всегда имеются в каждое время в каждом месте. Во-вторых, излишний персонал не всегда может быть использован как внутри организации, так и вне ее.
Численность организации рассчитывается так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач организации. Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток – вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование самой организации.
Покрытие потребности в персонале может быть:
· внутренним – без движения (увеличение объема работ, удлинение рабочего времени, повышение квалификации работающих) или с движением (перемещением) персонала (по предложению руководителя, целенаправленное развитие персонала, профессиональное обучение и переобучение, должностные изменения)
· внешним – с более активным (объявления о найме, реклама через сотрудников, газетная реклама) или пассивным (личная инициатива претендентов, картотеки кандидатов, временная работа) его привлечением.
Слайд
Этап 2. Анализ поведения соискателей рабочих мест на внешнем и внутреннем рынках труда. Формирование сегментов потенциальных работников.
2.1 Анализ привлекательности рабочего места
Привлекательность рабочего места, как показало исследование немецких ученых, проведенное посредством опроса 1100 респондентов (студентов-выпускников, то есть потенциальных молодых специалистов, и уже занятых молодых специалистов, в среднем около четырех лет проработавших в той или иной организации), складывается из ряда факторов.
Согласно результатам исследования привлекательность рабочего места для представителей внешнего и внутреннего рынков труда несколько различается. Работа со стороны кажется привлекательной при таких доминирующих (относительно других) признаках, как возможность реализовать себя, бросить вызов, выполняя работу индивидуально, опираясь на собственное профессиональное развитие, при отсутствии директивного управления со стороны руководителя.
Изнутри трудовая деятельность видится привлекательной прежде всего при возможности выполнять работу индивидуально, то есть самостоятельно; работа должна дать шанс самореализации при сотрудничестве с руководителем, а не под его жестким контролем, построить карьеру и иметь «приличное содержание».
2.2 Выбор методов и инструментов для исследования поведения персонала
Сбор информации позволяет выявить насколько можно измерить определенные феномены в поведении людей. Использование апробированных методов измерения не всегда приводит в однозначно верным или непротиворечивым ответам на вопросы о поведении персонала.
Исходя из этого при определении пригодных методов анализа в исследовании поведения человека на внешнем и внутреннем рынках труда необходимо прежде всего определить основные факторы, влияющие на формирование его решения по поводу выбора рабочего места.
Дифференцирование методов и инструментария в соответствии с исследовательской целью дает возможность выбрать наиболее пригодные из них для проведения внутреннего и внешнего исследования персонала, диагностировать его поведение по отношению к предприятию-работодателю, что в итоге формирует информацию для последующего сегментирования общей совокупности респондентов.
Исследование персонала:
· опрос
· наблюдение
· тестирование
· эксперимент
· групповые дискуссии
1.3 Сегментирование рынка труда
Представляя, что предприятие и предлагаемые им рабочие места не могут быть одинаково привлекательными для всех желающих получить работу, менеджеры по персоналу или маркетингу персонала разделяют рынок рабочей силы на четкие, относительно однородные согласно выбранному признаку составляющие, квалифицируемые в маркетинге как сегменты.
Согласно версии Дитманна рынок ступенчато сегментируется сначала по трем основным критериям, в их группе – социально-экономические, психографические и поведенческие, а затем по субкритериям, «расщепляющим» каждую из групп на более детальные однородные подгруппы, или сегменты.
Социально-экономические – социальный слой (доход, уровень образования, профессия), биографические критерии (пол, возраст, семейное положение, размер семьи), географические критерии (город, страна, регион, климат, национальность)
Психографические – общеличностные признаки (активность, интересы, стиль жизни), специфические признаки, обусловленные рабочим местом (наем, ожидание выгоды, ролевые ожидания)
Поведенческие – рабочее поведение (рабочее поведение индивида и отдела), информационное поведение при поиске и выборе места работы (консультативное поведение (через друзей, родителей, биржи труда; использование СМИ)
Слайд
3 Этап. Анализ основных конкурентов.
Сегменты рынка труда, определенные предприятием- работодателем как привлекательные для дальнейшей деятельности в их пространстве, могут оказаться привлекательными и для других хозяйствующих субъектов. Поэтому анализ возможностей и намерений основных соперников является самостоятельным, логически обусловленным звеном маркетинга персонала.
Выделяют два следующих друг за другом этапа.
1.1 Выявление основных конкурентов на рынке труда
1.2 Анализ положения и поведения конкурентов на рынке труда
Исходя из сведений, получаемых о конкурентах, предприятие имеет возможность либо «усилить» собственную стратегию на привлекательном сегменте, либо заимствовать определенные элементы, предлагаемые соискателям рабочего места успешными соперниками.
Слайд
4 этап. Анализ активных партнеров.
Партнерами называют участников какой-либо совместной деятельности. Реализуя на рынке труда стратегию поиска и привлечения пригодной рабочей силы, предприятие в собственном диалоге с будущими работниками оказывается под влиянием условий и факторов, исходящих из различных внутренних и внешних субъектов, которых можно квалифицировать как системных партнеров.
Процедуру анализа поведения партнеров на рынке труда осуществляют по этапам.
1.1 Выявление системных партнеров
Для выявления системных партнеров их необходимо классифицировать. По признаку постоянного расположения относительно предприятия системные партнеры группируются на внутренние и внешние.
В группу внутренних партнеров могут быть включены:
· Собственник (непосредственно предприятия, собственник капитала)
· Руководители всех иерархических уровней
· Сотрудники
· Совет организации
· Профсоюз
Внешними партнерами могут быть:
· Профсоюз (может быть одновременно отнесен к группе внутренних и внешних партнеров)
· Средства массовой информации и общественность
· Муниципальные учреждения
· Службы занятости
· Высшие учебные заведения
· Государство
1.2 Определение возможных намерений системных партнеров
В зависимости от ситуации число субъектов, с которыми организация может или должна вступать в отношения, а также характер этих отношений не остаются постоянными. С одними учреждениями, организациями, физическими лицами они могут иметь направление сотрудничества, с другими – влияния на решение вопросов, связанных с поведением на рынке труда и поиском необходимой рабочей силы, с третьими – предприятие может вступать в конфликт. Каждый из партнеров способен на инициирование и проявление соответственно и каждого направления отношений.
1.3 Разработка матрицы отношений с системными партнерами и их влияние на выбор деловых альтернатив
Отношения между организацией и ее системными партнерами могут в зависимости от ситуации принимать форму влияния, сотрудничества или конфликта. Для управления этими отношениями необходимо выяснить возможности появления той или иной из них. В этих целях целесообразно построить матрицу возможных влияний, которая может облегчить принятие решения при выборе тактической альтернативы. По форме матрица представляет собой таблицу, подлежащее которой содержит перечень тех системных партнеров, которые могут обозримо появиться при реализации предприятием своих маркетинговых стратегий на рыке труда. В сказуемом приводятся основные сегменты рынка труда, на которых предприятие имеет намерение позиционироваться. Содержание подлежащего и сказуемого будут меняться в зависимости от конкретного случая.
Слайд
Этап 5. Анализ внутренних ресурсов и способностей.
Познание потенциальных рисков и шансов в «пространстве возможностей» для формирования организационной персонал-маркетинговой стратегии позволяет предприятию-работодателю определить наиболее обоснованные действия на рынке труда, скорректированные на специфику выбранных сегментов, ожиданий сгруппированных в нем кандидатов, позиций конкурентов и намерений системных партнеров. Дальнейшее сужение информационного поля для принятия решения о характере действий на рыке труда обеспечивается за счет проведения внутреннего анализа своих сильных и слабых сторон. Классическая схема внутреннего анализа предусматривает три основных этапа:
1. Выявление настоящей кадровой ресурсной ситуации, в которой находилось предприятие
2. Идентификация кадровых ресурсных реалий предприятия и ключевых намерений соискателей рабочих мест на рыночных сегментах, вызывающих заинтересованность. Определение возможного синергетического эффекта (при влиянии сильных сторон), а также проведение диагностики неудач (влияния слабых сторон)
3. Идентификация кадровой стратегии собственного предприятия с учетом любого результата анализа конкурентов, полученного через сравнение относительных позиций на рынке, включая рыночные сегменты. Такая информация позволяет овладеть возможными конкурентными преимуществами (например, специфическими программами поддержки женщин), обещающими успешную разработку стратегии персонала.
Результаты внутреннего анализа должны быть систематизированы таким образом, чтобы организация получила представление о связи требований к рабочему месту со степенью важности их для каждого из сегментов рынка труда, а также о связи с собственными сильными и слабыми сторонами, позволяющими удовлетворить эти требования.
Слайд
Этап 6. Определение целевых позиций на рынке труда
Процесс позиционирования – это формирование и развитие обусловленных рабочим местом преимуществ его привлекательности по сравнению с конкурентами. Этот процесс начинается с повышения требований к вакантной позиции, ожиданий выгодности от ее замещения. Затем через организацию сформированной, поддерживающей реализацию обозначенной «выгодности» политики управления персоналом можно оказывать влияние на те связи с заинтересованными адресатами, которые характеризуются формулой «затраты-результат». Результативным этот шаг маркетинга персонала можно считать в том случае, если получена ожидаемая реакция адресата, то есть претендент на вакансию увидел и оценил привлекательность для себя предлагаемого на рынке рабочего места и выбрал это место.
Слайд
Этап 7. Формирование и реализация целевого плана мероприятий.
Любой организационный план – это совокупность мероприятий, предполагаемых к осуществлению и упорядоченных для этого с позиций последовательности и исполнителей.
При разработке плана персонал-маркетинговых мероприятий наиболее важными являются такие переменные, как намерения центральных целевых групп, ожидаемое действие отдельных инструментов, сроки определенного действия.
Из-за действия многочисленных ситуативно-значимых факторов трудно найти единственно верный комплекс мер, который обеспечивал бы результативность стратегии в области маркетинга персонала.. Оптимальным выходом является комбинирование методов и мероприятий; для этого менеджер по персоналу должен владеть возможным их арсеналом, обосновывая для включения в план мероприятий каждую из его составляющих с позиций целесообразности реализации в конкретном случае.
Работа по планированию персонал-маркетинговых мероприятий заканчивается привязкой конкретного набора действий к конкретной целевой группе. Например студентки, сотрудницы предприятия, ориентированные на продвижение и работники других предприятий. Для каждой группы нужно предложить свой набор инструментов.
Слайд
Система контроля реализации маркетинга персонала.
В классическом понимании контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Применительно к маркетингу персонала цель достигнута, если посредством реализации запланированных мероприятий удалось повысить привлекательность предприятия как работодателя, то есть в его пользу при выборе места работы склоняются внешние кандидаты, а собственные работники могут подтвердить свое решение продолжать успешно на нем трудиться.
Контроль маркетинга персонала может быть предварительным, текущим и заключительным.
Слайд
Предварительный контроль – это реализация определенных правил, процедур и линий поведения, строгое соблюдение которых есть способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ, основывается он на измерении полученных результатов. Текущий контроль позволяет исключить отклонения от запланированных этапов проведения работ, сопровождающих их выполнение инструкций. Функции заключительного контроля акцентированы, во-первых, на получении информации, позволяющей скорректировать планы по предстоящей работе в аналогичном направлении в перспективе, во-вторых, на обеспечении связи между результативностью проведенной работы и размерами ее вознаграждения.
Элементами контроля маркетинга персонала являются: объекты контроля, в круг которых включаются непосредственно мероприятия и процедуры, позволяющие получить требуемую для контроля информацию; методы контроля, способствующие измерению и сопоставлению действительного и желаемого; субъекты контроля (носители контроля), включающие отдельных работников организации, отделы или подразделения, а также внешние по отношению к организации органы или учреждения; время проведения контроля.
Результативность мероприятий, связанных с маркетингом персонала, может быть определена разными способами, при этом наиболее часто выделяют анализ привлекательности, аудит и контроллинг маркетинга персонала.
Одним из методов измерения успешности персонал-маркетинговой деятельности является анализ привлекательности. Для этого можно построить профиль привлекательности, он характеризует субъективное восприятие и оценку материальных и нематериальных побудителей к труду, которые предлагает предприятие целевым группам соискателей рабочего места.
В целом под аудитом понимается критическая проверка существующего положения вещей. Практика выявления результативности маркетинга персонала, то есть аудит маркетинга персонала, выделяет как наиболее часто употребляемые аудит предпосылок, целевой и стратегический аудит, аудит мероприятий, процессный и организационный аудит.
Назначение аудита предпосылок состоит в выявлении актуальности мер, принимаемых ответственными за развитие персонал-маркетинговой стратегии соответственно развивающемуся рынку труда, и потребности их коррекции с точки зрения определенных в ходе анализа общеэкономических факторов и тенденций.
Целевой и стратегический аудит направлены на проверку того, согласуются ли долгосрочные цели организационного маркетинга персонала с современным развитием окружающей среды и можно ли достичь этих целей с помощью сформулированных персонал-маркетинговых стратегий.
Аудит мероприятий предназначен для проверки соответствия мероприятий кадровой политики стратегическим целям организации, взаимного согласования выбранных мероприятий, а также поддержания необходимого соотношений затрат и результатов при их реализации.
Процессный и организационный аудит нацелен на критический анализ и проверку эффективности и приемлемости предварительно сформированного в организации подхода к текущему регулированию маркетинга персонала относительно требований окружающей среды и стратегии.
Цель контроллинга маркетинга персонала состоит в том, что бы установить взаимосвязь между успехом предприятия, который здесь выражается в сохранении способности персонала к деятельности, и действиям, установленными законодательными нормами в рамках маркетинга персонала.