7. Компьютерные системы поддержки. Автоматизированные системы включают технологическое сопровождение, необходимое автоматическое и информационное обеспечение процесса экспертного оценивания для организации и проведении экспертиз специфического характера.
В управленческой практике последнего времени среди современных информационных технологий известна Система поддержки принятия решений (СППР). Существуют разные точки зрения относительно определения данной системы. Ее характеризуют как:
универсальную экспертную систему;
усовершенствованную автоматизированную систему принятия решений;
интерактивную, реализованную на компьютере систему, допускающую простой доступ к моделям и информации, используемым при разработке решений.
Обобщая приведенные характеристики, можно сделать вывод, что СППР предназначена для информационной поддержки менеджеров в процессе разработки управленческих решений. Область применения СППР - это прежде всего слабоструктурированные проблемы, для которых характерно наличие неопределенности, а следовательно, поиск оптимального решения и имеющихся альтернатив. По некоторым данным СППР широко используются в значительной части коммерческих организаций.
Основными принципами эффективного использования данной системы являются:
- обеспечение в необходимом объеме информацией о ситуации, требующей решения;
- оперативный поиск информации, в частности сбытовых подразделений, постоянных потребителей;
- нахождение системы в постоянном эволюционном развитии, причем последующая ее версия должна качественно сопоставляться с предыдущей;
- каждая последующая версия должна наращивать возможности системы за счет дополнительных резервов по генерированию альтернативных вариантов решений, отчетов по принимаемым решениям, интегрированию управленческой информации.
СППР представляют собой реализацию управленческих технологий, основанных на широком использовании возможностей современных ЭВМ. Системы должны располагать достаточно мощными базами данных для обеспечения информационной поддержки как при индивидуальном, так и коллективном принятии решений, а также в нестандартных ситуациях. В них предполагается использование опыта и знаний высококвалифицированных специалистов, чтобы обеспечить более высокое качество разрабатываемых решений, то есть предусмотрена активная роль человека.
Исходной посылкой обеспечения эффективности решений является четкое определение их целевой направленности.
5.5 Методы сравнение альтернатив и выбора решения
В ходе принятия управленческих решений мало найти и перечислить все возможные альтернативы. Надо провести их соответствующую оценку, сравнить их. Сложность решения и количество выработанных альтернатив обуславливает применение определенных методов, которые и будут здесь описаны.
Для решений типа «делать - не делать» можно рекомендовать бросить монетку. Типичным для людей, живущих на разных континентах, стал ход рассуждений: если выпадет орел, делаю то-то, если решка - нет.
Если же опора на случайность не является допустимой, то можно прибегнуть к составлению проверочной анкеты. Для этого составляется перечень требований (условий) к тому или иному решению и передается исполнителям. При отсутствии необходимых требований решение не принимается. Например, при подборе кадров определенной специальности анкета может содержать такие требования:
1. Стаж работы не менее трех лет, причем один год по данной специальности.
2. Поездки в командировки не менее четырех раз в год.
3. Согласие на зарплату без претензий к администрации.
4. Хорошее физическое состояние здоровья.
Следующий метод сравнения альтернатив это «по оценке количественных показателей », который состоит в следующем. В левой стороне таблицы указывается группа положительных факторов принятия решений, в правой - отрицательных. Каждый из факторов оценивается в баллах от 1 до 10. По каждой из групп определяется общая сумма баллов и среднее ее значение. Далее средние величины сравниваются. Решение принимается, если среднее значение положительных факторов превосходит, либо наоборот - не принимается, если средняя величина значений отрицательных факторов оказалась выше. В табличной форме это может выглядеть следующим образом:
| № п/п | Положительные факторы принятия решения | Оценка в баллах | № П/П | Отрицательные факторы принятия решения | Оценка в баллах |
| 1. | 1. | ||||
| 2. | 2. | ||||
| 3. | 3. | ||||
| 4. | |||||
| 5. | Итого баллов (сумма строк) | стр. 5 | Итого баллов (сумма строк) | стр. 5 | |
| 6. | Среднее значение | стр. 5 4 | 6. | Среднее значение | стр. 5 4 |
Аналогичную работу можно выполнять на двух чистых листах бумаги, отдельно по каждой группе факторов, а затем сравнить их. Преобладание положительных факторов определит принятие данного решения, и наоборот - перевес отрицательных факторов снимет необходимость дальнейших действий.
Существует метод выбора решений, предложенный Бенджамином Франклином. Он характеризуется тем, что на листе бумаги, разделенной пополам, слева пишется «за» (принятие решения), справа - «против». В течение трех-четырех дней в результате обдумывания решения заносятся доводы соответственно в левую или правую части. По окончании данного срока анализируются записи. Если одному доводу «за» соответствуют два аргумента «против », предложение и аргументы «против» исключаются. Точно также, если двум доводам «за» соответствуют три «против», все пять исключаются. Таким образом, остается количество сбалансированных аргументов. Если в дополнительные один - два дня никаких суждений не появляется, решение принимается.
Для решений с двумя и более альтернативами можно воспользоваться аналитически-цифровым методом. Для этого предварительно выделяются наиболее важные признаки решений, которые оцениваются далее по десятибалльной системе в каждом из вариантов. Например, предстоит принять решение об обновлении автобусного парка в городе. Какую модель предпочесть? Чтобы сделать выбор, оценим повариантно состояние ряда признаков в каждом из вариантов. Разница в сумме баллов по каждому из вариантов поможет выбрать наиболее предпочтительный. В данном примере целесообразней выбрать модель А (37 баллов против 32).
| № п/п | Признаки | Модель А | Модель Б | |
| 1. | Затраты на обслуживание | |||
| 2. | Стоимость проезда | |||
| 3. | Комфорт | |||
| 4. | Пассажировместимость | |||
| 5. | Экономичность расходование топлива | |||
| 6. | Шумность | |||
| Итого |
Распространенным методом сравнения вариантов решений являются оценочные баллы ( метод Кепнера-Трего). Сущность его состоит:
1) в установлении на субъективной основе коэффициента значимости (веса) каждого из принятых критериев оценки эффективности (Vj),
2) определении каждого из результатов во взаимосвязи с коэффициентом значимости (весом) - ЕijVj,
3) суммировании результатов по каждому критерию имеющихся вариантов (альтернатив) - ΣЕijVj.
Реализацию этого метода следует показать на примере выбора работодателя. Найдены три варианта решения - Компания А, Компания Б, Компания С, которые оцениваются по шести критериям – Зарплата, Удаленность от дома, Карьерный рост, Социальный пакет, Возможность самостоятельно организовывать свою работу. Значимость каждого из критериев оценивается посредством весового коэффициента. В табличной форме это принимает вид:
| Варианты решения | Kpитерии | ΣЕijVj | ||||
| Зарплата | Удаленность от дома | Карьерный рост | Социальный пакет | Возможность самостоятельно организовывать свою работу | ||
| Компания А | ||||||
| Компания Б | ||||||
| Компания В | ||||||
| Коэффициент значимости каждого критерия (вес) |
По варианту Компания А, общая оценка по всем критериям составит сумму:
8*4+7*10+4*7+7*5+2*9=32+70+28+35+18=182
Для варианта Компания Б:
6*4+1*10+9*7+8*5+7*9 = 24+10+63+40+63=200
Для варианта Компания В:
5*4+3*10+6*7+10*5+1*9 =20+30+42+50+9=151
По результатам сопоставления выбирается тот вариант, общая сумма и по которому составляет наибольшее значение. В приведенном примере это вариант Компания Б.
Линия поведения руководителя при выборе решений зависит и от знания им возможности возникновения объективных условий. Поэтому руководитель предварительно должен ставить перед собой вопросы:
1) Какие объективные условия могут повлиять на результаты альтернативных решений и можно ли учесть (предвидеть) их возникновение?
2) Можно ли установить частоту возникновения объективных условий и насколько она постоянна?
Учитывая возникновение объективных условий и определив варианты решений, можно рассчитать и ожидаемые результаты по каждому их сочетанию, а на этой основе - степень соответствия поставленным целям. Для удобства анализа ожидаемых результатов решений при разных объективных условиях используется матрица решений. Так, обозначим объективные условия через Yj, где j принимает значение от 1 до t; варианты решений - через Rj, где j - количество вариантов; ожидаемый результат при каждом сочетании объективных условий и вариантов решения - через Оij. Построим матрицу решений, которая при t = 3, j =4 примет вид:
| Y1 | Y2 | Y3 |
| R1 | O11 | O12 | O13 |
| R2 | O21 | O22 | O23 |
| R3 | O31 | O32 | O33 |
| R4 | O41 | O42 | O43 |
Указанная матрица решений признана универсальной и может применяться для решения самых различных производственных задач. При этом объективные условия (Уj) характеризуют неуправляемые факторы, которые могут весьма существенно влиять на результаты решений. Результаты (Оij) отражают то, что будет достигнуто при выборе конкретного варианта и возникновении определенных объективных условий.
Следует заметить, что составление матрицы решений требует глубоких знаний специфики функционировании организации ЛПР, творческого мышления, опыта для достоверного прогнозирования появления возможных ситуаций (объективных условий) и их потенциального влияния на результаты деятельности. Приведенная матрица решений может быть использована для выбора решений и в условиях риска.
Чем сложнее проблема, тем ответственнее выбор решения. Поэтому данный этап предполагает сопоставление ожидаемого экономического и социального эффекта по разработанным альтернативам. Учитывается и воздействие внешней среды, в частности, влияние неуправляемых факторов на результаты принятого решения, оценивается степень возможного риска. Действие фактора неопределенности при принятии решения связывается с уровнем управления и длительностью периода реализации решений. Чем выше уровень управления и продолжительнее временной период, тем больше факторов являются управляемыми.
Реализация решения может привести к результатам, не отвечающим поставленной цели. Поэтому на данном этапе выделяются альтернативы, непосредственно связанные с достижением цели и удовлетворяющие определенным ограничениям. В качестве критерия оценки решения может выступать эффективность, фактор времени; ограничением - степень риска. Более подробно этот метод будет изложен ниже.
Существуют и другие способы определения наилучшего варианта решений. Доусоном рекомендуется, в зависимости от ситуации, руководствоваться одним из пяти правил игры:
- не бросаться от варианта к варианту, а определить время обдумывания каждого, последовательно рассмотреть их положительные и отрицательные стороны;
- определить линию поведения, особенно по принципиальным вопросам: соотносится ли принимаемое решение с вашей жизненной позицией, жизненными ценностями. Если нет единства, то возможна корректировка собственных взглядов;
- глубоко анализировать сложившуюся ситуацию для определения объективности суждений;
- при наличии значительного количества вариантов (более двух - трех) следует руководствоваться принципом здравого смысла. Облегчает выбор в этой ситуации опора на логические суждения;
- в поисках решения новых проблем целесообразно проявлять творчество, инициативное отношение, которое часто завершается успехом[19].
5.6 Методы выбора альтернатив при принятии коллективных решений
Коллективное творчество при принятии решений имеет ряд преимуществ: уменьшается вероятность ошибок, так как участвующие лица могут оперативно поправить друг друга; усиливается интерес к проблеме и работе в целом; повышается степень доверительности в межличностных отношениях; улучшается обоснованность принимаемых решений за счет использования, как правило, проверенной информации, которая становится более полной, а предложения - более четкими.
Сложные задачи, лишенные определенности, то есть достаточной информации для их решения, тем не менее решаются, и нередко групповым методом. Однако мнения участников процесса разработки решения могут не совпасть. Как в этом случае выбрать вариант решения? В подобной ситуации используется ряд метода выработки группового решения. Среди них самый простой - метод простого большинства голосов. Например, на научно-производственных совещаниях принимается решение, соответствующее предпочтениям большинства членов группы. Метод прост, но не лишен погрешностей, так как не учитывается мнение меньшинства, в котором могут содержаться рациональные идеи, и кроме того, мотивы принятого решения у разных членов группы могут быть различны.
Другим методом выбора группового решения является - суммирование рангов. Сущность метода рассмотрим на примере. Представим, что решения принимаются группой из трех человек и разработаны четыре альтернативных варианта решения проблемы (b1,...b4). Какую из альтернатив принять? Методика выхода из данной ситуации включает такие действия:
1. Каждый из участников ранжирует имеющиеся альтернативы с 1 (высший ранг) до 4.
2. По каждой альтернативе определяется сумма рангов.
3. Выбирается вариант, сумма рангов у которого наименьшая.
В табличной форме выбор решения методом суммирования рангов выглядит следующим образом:
| Разработчики решения | Paнги | |||
| b 3 | b 4 | b2 | b 1 | |
| b2 | b 3 | b1 | b4 | |
| b1 | b2 | b4 | b 3 |
Сумма рангов по:
| b3=1+2+4=7 |
| b2 =1+2+3=6 |
| b1 =1+3+4=8 |
| b4 =2+3+4=9 |
Следовательно, из разработанных альтернатив второй вариант (b2) будет использован для практического внедрения как набравший наименьшую сумму рангов (имея в виду, что 1 - означает выбор альтернативы в первую очередь).
Общим дефектом показателей, получаемых на основе суммирования рангов, является то, что недостаток качества по одному из них можно компенсировать за счет другого, получая один и тот же результат при различной значимости факторов. Поэтому для повышения надежности подобных оценок важно выявление связей и установление зависимостей между всеми значимыми факторами, что позволяет сделать метод последовательных предпочтений. Суммирование и расчет результирующих рангов и оценок должны быть основаны не только на их упорядочении, но и еще на некоторых логических допущениях о зависимостях, используя которые можно более или менее обоснованно приписывать качественно разным факторам веса в одинаковых единицах по общей шкале измерения.
Основные из этих допущений:
- каждому результату соответствует действительное неотрицательное число vj, рассматриваемое как оценка истинной значимости Oj;
- если результат Oj более важен, чем Ok, то vj> vk, и если Oj равноценен Ok, то vj = vk;
- если оценки vj и vk соответствуют результатам Oj и Ok, то оценка vj + vk соответствует общему результату Oj + Ok. Это допущение выполняется, когда результаты дискретны, непротиворечивы и взаимно независимы.
Процедура последовательных сравнений состоит в следующем. Эксперту предоставляется перечень альтернатив, которые необходимо оценить по их относительной важности (значимости), и он производит их ранжирование. Наиболее важной альтернативе придается вес (v1), равный единице, а остальным альтернативам оценки между единицей и нулем в порядке их относительной важности. Затем эксперт устанавливает, является ли альтернатива с оценкой 1 более важным, чем комбинация остальных.
Если это так, то он увеличивает оценку v1 (если это необходимо), чтобы она была больше суммы всех остальных альтернатив. Если нет, то он корректирует оценку v1 (если это необходимо) так, чтобы она была меньше суммы всех остальных альтернатив.
Далее определяется, является ли вторая по важности альтернатива с оценкой v2 более важным, чем все остальные альтернативы, получившие более низкие оценки; повторяется та же процедура, что и для v1. Процедура последовательных сравнений продолжается вплоть до (n – 1)-го фактора.
Применение метода последовательных сравнений основано на предположении о том, что если задан некоторый интервал действительного переменного, скажем от 0 до 1, то эксперт, основываясь на имеющейся у него информации, может установить предварительные оценки для каждого события, а затем уточнить их на основе сравнения с помощью определенной логической процедуры.
Поскольку множества, содержащие 7 и более элементов, трудно упорядочить этим методом, целесообразно разбивать их на подмножества с числом элементов до шести.
Трудности использования ранжирования, непосредственной оценки и метода последовательных сравнений при выявлении предпочтений для большого числа альтернатив можно в определенной степени уменьшить, если воспользоваться методом парных сравнений, который позволяет установить в каждой паре наиболее важный (значимый) элемент.
Алгоритм действий при применении метода последовательных предпочтений таков:
1. Упорядочить результаты в соответствии с их значимостью (относительной важностью) с точки зрения эксперта.
Пусть О1 представляет наиболее важный результат, О2 – следующий по степени важности и т.д., а Оm – наименее важный.
2. Приписать вес 1,00 результату О1 (т.е. v1 =1,00) и другие веса – всем остальным результатам.
3. Сравнить О1 с О2 + О3 +… + Оm:
а) если О1 предпочтительнее О2 + О3 +… + Оm, изменить (в случае необходимости) значение v1 так, чтобы выполнялось неравенство v1 > v2 + v3 + … + vm. При этой корректировке, так же как и при всех остальных, следует стремиться к тому, чтобы веса набора (v2, v3 и т.д.) остались без изменений. Далее следует перейти к шагу 4;
б) если О1 и О2 + О3 +… + Оm равноценны, то изменить (в случае необходимости) значение v1 так, чтобы выполнялось равенство v1 = v2 + v3 +… + vm, и затем перейти к шагу 4;
в) если результат О1 менее предпочтителен, чем О2 + О3 +… + Оm, то изменить (в случае необходимости) значение v1 так, чтобы выполнялось неравенство v1 < v2 + v3 +… + vm. Далее сравнить О1 с О2 + О3 +… + Оm -1 и повторять описанную процедуру до тех пор, пока О1 будет или предпочтительнее, или равноценен всем остальным результатам.
4. Сравнить О2 с О3 + О4 +… + Оm и выполнить весь шаг 3.
5. Продолжить шаг 4 до тех пор, пока не будет выполнено сравнение Оm-2 с Оm-1 + Оm.
6..Преобразовать каждое полученное значение vj в нормированное v’j, разделив соответствующие веса на сумму всех vj.
В итоге сумма всех значений v’j должна быть равна 1,00.
В качестве примера можно рассмотреть следующее. Пусть возможны четыре альтернативы, которые необходимо «взвесить» по их значимости. Пусть О1 считается наиболее важной из них, О2 – следующая, далее идут О3 и О4.
Допустим, что эксперт приписал результатам О1, О2, О3 и О4 веса 1,00; 0,80; 0,50 и 0,30 соответственно. Обозначим эти величины символами v1, v2, v3 и v4 и будем рассматривать их как первые оценки «истинных» значений О1, О2, О3 и О4.
Кроме того предположим, что эксперт утверждает, что О1 предпочтительнее суммы остальных альтернатив. Кроме того, эксперт утверждает, что О3 + О4 предпочтительнее, чем О2.
Поскольку эксперт утверждает, что О1 предпочтительнее суммы остальных альтернатив, следует изменить оценку v1 так, чтобы выполнялось неравенство v1 > v2 + v3 + v4. Например, можно принять, что v1 = 2,00. При этом значения оценок v2, v3 и v4 оставим без изменений (v2 = 0,80; v3 = 0,50; v4 = 0,30).
Далее, поскольку эксперт считает, что О3 + О4 предпочтительнее, чем О2, требуется дальнейшее изменение первоначальных оценок. Например, можно принять v1 = 2,00; v2 =0,70; v3 = 0,50; v4 = 0,30.
Если эти оценки не противоречат мнениям экспертов, можно их нормировать, разделив каждую из них на сумму всех оценок, которая в данном случае равна 3,50.
Обозначив нормированные оценки символами v’j, получим:
v’1 = 2,00/3,50 = 0,57;
v’2 = 0,70/3,50 = 0,20;
v’3 = 0,50/3,50 = 0,14;
v’4 = 0,30/3,50 = 0,09.
Итого 1,00.
Результирующим этапом использования данного метода в ходе применения групповых решений будет суммирование всех весовых коэффициентов и выбор альтернативы с наибольшим весом.
Существует и так называемое компьютерное обсуждение. Суть его состоит в передаче от одной ЭВМ к другой необходимой информации. При этом она корректируется с учетом полезности предыдущего адресата и с соблюдением анонимности передается следующему. Лица, участвующие в оценках (респонденты), могут быть неизвестны друг другу. Такой вариант выбора решения состоит из пяти стадий: исследование, интерпретация, примирение, оценка, подведение итогов.
На первой стадии пользователям ЭВМ предлагается подключиться к коллективному обсуждению. Далее в компьютерную сеть вводится информация-предложение (например, об открытии кафе, изменении ассортимента в магазине и т.д.). Предлагается указать по три положительных и отрицательных довода относительно высказанной идеи.
На второй стадии специалисты анализируют мнения пользователей по поводу предложения.
На третьей стадии исключаются крайне резкие ответы (безоговорочно принимающие или отвергающие) и делается попытка «примирения» оставшихся респондентов путем выяснения у них отношения к предлагаемым альтернативам решения задачи. Например, в связи с изменением ассортимента ставятся вопросы типа «Как вы отнесетесь к тому, если... (часы торговли конкретными товарами будут в пределах трех часов утром или вечером? Относительно оказания дополнительных услуг и др.).
На четвертой стадии оцениваются все имеющиеся предложения и на этой основе составляется предварительный отчет.
На пятой стадии информация с убедительной аргументацией выбранного решения вновь направляется пользователям ЭВМ. Благодаря развернутой информации появляется возможность изменить мнение тех, кто отвергал первоначальное предложение и утвердиться во мнении лицам с положительным отношением к рассматриваемому вопросу.
Преимущества компьютерного варианта принятия коллективного решения состоят в том, что:
- увеличивается число вовлеченных в процесс выработки решения;
- работа по принятию решения обходится дешевле, чем в условиях, когда оно принимается сообща явочным путем, легче снимаются противоречия во мнениях за счет анонимности лиц, обсуждающих проблему;
- исключается возможность влияния на решения управленческих работников организации.
Следует заметить, что численность группы разработчиков совместных (коллегиальных) решений зависит от их типа. Для предварительного обсуждения (осмысления) конкретных проблем целесообразно небольшое количество участников; для проблем перспективного значения число участвующих увеличивается. Однако при значительном количестве людей труднее принять решение, возрастает количество человеко-часов, в том числе на организацию этих мероприятий. Если в обсуждении принимает участие более восьми человек, возможно формирование группировок, осложняющих выбор решения.
Данный метод можно использовать и при формировании альтернатив решения.