Поскольку за сравнительно короткий промежуток времени персонал фирмы сильно обновился, директор приняла решение о необходимости использования корпоративных мероприятий для установления и усиления неформальных связей в организации (что, как предполагалось, сможет снизить текучесть кадров). Фирма дважды выезжала полным составом на отдых за город. Поскольку коллектив был молодой и не очень большой, то сотрудники очень сдружились, что поощрялось директором. Также всячески поощрялось отмечание личных праздников (например, Дней рождения) в фирме. В некоторой степени эти праздники исполняли функцию общего собрания коллектива, на котором подводятся некоторые итоги и обрисовываются в общих чертах ожидания и планы на будущее.
Создание иерархической структуры
Планируемое повышение количества сотрудников требовало введения новой структуры подчинения. Главной целью данного этапа стало создание и внедрение иерархической структуры.
Началась новая фаза набора персонала. Секретарь фирмы ушла в отпуск, после которого была уволена, ее место заняла новый секретарь.
На работу были приняты еще два менеджера регионального отдела. Также еще двух менеджеров приняли в городской отдел продаж, что не было обосновано анализом организационной структуры. Должность координатора переименовали в руководителя отдела городских продаж. Назначение руководителя городского отдела продаж приняли не все менеджеры. Те, кто не принял этого назначения, пытались решать вопросы по-прежнему напрямую с директором, минуя непосредственного руководителя.
Также была предпринята попытка ввести стандарты оформления внутренних документов путем введения денежных штрафов, вычитаемых из зарплаты, в случае неправильного оформления документов, повлекшего временные или материальные издержки. Однако до конца эта система так и не была оформлена и применена. Дальнейшей попыткой внедрения стандартов стало установление минимальных норм продаж для менеджеров по продажам.
В связи с постепенным расширением ассортимента и уровня продаж на работу была принята Ольга на должность руководителя отдела закупок. Татьяна стала проявлять неудовлетворенность содержанием своей работы, ее перевели на должность менеджера по закупкам. Сразу же начать работу на новой должности она не смогла, так как некому было заменить ее по предыдущей должности. Поэтому, когда ей предложили перейти на новое место работы в области маркетинга с более высоким окладом, она уволилась. На ее место была принята новая сотрудница.
Основной ассортимент фирмы расширялся в основном за счет продукции, практически не представленной на российском и Санкт-Петербургском рынке. Новая продукция требовала затрат на ее продвижение. Упор по-прежнему делался на дезинфицирующие средства и средства, обеспечивающие безопасность медицинского персонала и пациентов (например, вакуумные системы забора крови, медицинское стерилизующее оборудование).
С целью разработки приоритетных и новых направлений развития на работу на должность руководителя отдела закупок был приглашен Владимир, претендующий на должность коммерческого директора. Сначала Владимир работал в фирме по совместительству, потом перешел на постоянную работу, не имея закрепленной за ним должности. Директор решила проверить соответствует ли он должности коммерческого директора, и назачила его на должность руководителя отдела продаж. Ольга была понижена в должности и переведена на должность менеджера отдела закупок и подчинена руководителю отдела. Константин был назначен на должность менеджера по ВЭД. Выделение данной должности потребовалось в связи с увеличением количества поставок от зарубежных партнеров и ужесточением таможенных правил.
Переезд в новый офис
Решение о переезде в новый офис, который был найден недалеко от старого, было принято по нескольким причинам:
1. Быстрое увеличение штата фирмы, что потребовало увеличения площадей;
2. Претензии администрации бизнес-центра по перенасыщению помещений;
3. Расположение в одном офисном здании фирмы-конкурента, основанной частью персонала фирмы «Манор».
В ноябре фирма переехала на новое место, где еще не был до конца закончен ремонт. Размер офиса подбирали с учетом дальнейшего роста фирмы. Переезд сделал главной задачей соблюдение ритма работы и завершение ремонта. Двое нанятых маляров по непонятным причинам отказывались закончить работу и получить деньги. И только третья пара маляров закончила работу на должном уровне и очень быстро. С каждым из работников шел разговор о длительном сотрудничестве по ремонту остальных помещений.
Переезд породил большое количество трудностей, но и проявил уровень организованности сотрудников.
Системный администратор не смог обеспечить своевременную прокладку кабелей, подключение компьютерной техники и локальной сети. После налаживания оборудования был уволен.
Склад на некоторое время остался на прежнем месте. Отделение склада вызвало трудности во взаимодействии подразделений: в передаче документов на отгружаемый товар из бухгалтерии на склад, получении сведений по товарному остатку, была затруднена система самовывоза клиентами товара.
Также возникла необходимость оповестить всех клиентов о смене адреса и телефонов, что стало дополнительной обязанностью секретаря и менеджеров по продажам.
Налоговая проверка и ее результаты.
В октябре началась налоговая проверка ЗАО «Манор», которая выявила, что главный бухгалтер допустил ряд серьезных ошибок. В ноябре Борис был уволен. Причем остальные сотрудники узнали об этом только тогда, когда он не вышел на работу, и не от директора, а от второго бухгалтера.
Волна увольнений.
В связи с тем, что фирма планировала начать продажу медицинского оборудования, которое требует установки и обслуживания, на работу был принят специалист по медицинскому оборудованию, на которого возложили и функции по обслуживанию сети.
По настоянию зав. складом, утверждавшего, что тот не справляется со своими обязанностями, был уволен кладовщик. На его место была принята новая кладовщица. В связи с переездом офиса и большим объемом отправляемого товара, зав. складом постепенно перестал справляться с объемом работы, чем вызвал недовольство большинства сотрудников и через некоторое время был уволен. Отправку товара пришлось взять на себя руководителю регионального отдела продаж, который до поступления на работу в фирму «Манор» работал руководителем транспортного отдела.
В декабре был принят на работу новый главный бухгалтер, которой досталось тяжелое наследство разваленного бухгалтерского учета.
Из-за трудностей в работе и большой задержки груза на таможне из-за новых таможенных правил уволился менеджер по ВЭД. Его обязанности были распределены между оставшимися сотрудниками отдела закупок.
Также в декабре была уволена одна из менеджеров городского отдела продаж, показывающая минимальные объемы продаж, но поскольку она была очень недовольна назначением нового руководителя отдела, то преподнесла свое увольнение как «политическое» (за несогласие подчиняться новому руководителю), что внесло некоторую неуверенность в отношение других сотрудников к фирме.
В конце декабря был принят на работу менеджер по транспорту, не имевший ранее опыта работы на подобной позиции, но быстро ее освоивший. По состоянию здоровья он не мог поднимать тяжести, ему было трудно работать в напряженном режиме, в быстром темпе, он дважды пытался уйти, но в последний момент отказывался. Уволился он в середине февраля, когда ему предложили более престижную работу в одной из компьютерных фирм города.
Из-за конфликта с Владимиром и полученного предложения занять место врача, менеджер регионального отдела (по основной профессии врач-эндоскопист) уволился.
Новый набор сотрудников. Установление стандартов работы.
В конце февраля, получив приглашение занять место главного бухгалтера, уволился второй бухгалтер. На его место была принята женщина, которая проработала месяц и ушла, поскольку получила визу, которую ждала 2 года и собиралась уехать по меньшей мере на месяц. Пока на освободившуюся должность сотрудника не подобрали.
Из-за разногласий с бухгалтером и низкой зарплаты уволился водитель-экспедитор. На его место был принят другой, очень педантичный, медлительный, время от времени не справляющийся с развозками, если их число превышает 5-6 или сложный маршрут.
В середине марта был уволен Владимир. Через некоторое время после перехода в фирму, он потерял интерес к достижению поставленных целей, не желал вникать в насущные проблемы отделов продаж. Фирма не обеспечивалась в достаточном количестве необходимой продукцией. Из-за невозможности работать в его подчинении, Ольга попросила самостоятельности в решении вопросов в пределах своей компетенции и непосредственного подчинения директору. К тому же из-за проблем с оформлением документов на таможне долгое время простоял груз, крайне важный для фирмы. Также выяснилось после его увольнения, что он сделал несколько крупных ошибок при заказе продукции у зарубежных поставщиков, в результате чего склад заполнился продукцией низкого спроса. До сих пор неясно, было ли это сделано намеренно. На место руководителя отдела опять была назначена Ольга. Также был принят на работу менеджер по ВЭД, который занимает эту должность и по сей день.
Проблемы и пути развития
Постоянное ужесточение правил таможенного оформления приводит к тому, что увеличились сроки и расходы на таможенное оформление. Постоянная необходимость запрашивать классификационное решение ГТК об освобождении от НДС создает дополнительные временные и денежные затраты. Поскольку основными покупателями ЗАО «Фирма «Манор» являются лечебные учреждения города, которые находятся на бюджетном финансировании, покупатели оплачивают полученную продукцию с задержками.
Из городского отдела продаж уволились два менеджера. На данный момент городской отдел продаж представлен 3 менеджерами и руководителем отдела.
Экстенсивный путь развития оказался неудачным. Увеличить количество персонала на небольшое время удалось, а удержать новый уровень фирма не смогла. Это привело к переориентации фирмы на новые средства увеличения прибыли.
Кладовщица назначена зав. складом, ей в помощь принят на работу грузчик-экспедитор. В региональный отдел продаж принят менеджер по продажам, и есть намерение продолжить набор.
 |
Положение на настоящий момент.
На данный момент главными задачами для фирмы являются: продвижение нового товара и фирм, не имевших ранее представительства в регионе, разработка направления по продаже медицинского оборудования, развитие региональных продаж. Все задачи требуют увеличения количества сотрудников в отделах продаж и создания отдела маркетинга. Для набора менеджеров планируется вести постоянный набор менеджеров с тем, чтобы отобрать из них наиболее перспективных работников.
Ассортиментный ряд организации пополнился за счет оборудования для анестезиологии и реанимации, медицинского оборудования для дезинфекции и стерилизации.
На данный момент фирма имеет ряд дистрибьютерских и эксклюзивных соглашений с зарубежными поставщиками. Также имеется несколько субдистрибьютерских контрактов. Сотрудники периодически проходят обучение в региональных представительствах фирм поставщиков, и получают соответствующие сертификаты.
К проблемам настоящего момента также можно отнести отсутствие общеизвестной сформулированной миссии компании и продуманной рекламной политики. Однако фирма регулярно принимает участие в профессиональных выставках и конференциях. Размещает рекламу в специализированных изданиях.
Вопросы:
1. Какие особенности управления персоналом в фирме «Манор» можно отметить при прочтении кейса?
2. Какие основные ошибки допускает руководитель организации в управлении персоналом?
3. Какие рекомендации можно предложить руководителю для оптимизации управления персоналом?