Для повышения качества обслуживания «НОВА» необходимо усовершенствование мотивационной деятельности пepcoнaла предприятия.
Для этого дополнительно необходимо нанять квалифицированных специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда. Этот отдел должен обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности. Отдел должен будет проводить:
― оптимизацию системы материального поощрения пepcoнaла;
― социально-психологическую диагностику коллектива;
― анализ и регулирование групповых отношений;
― исследование производственных и социальных конфликтов;
― соответственно управлять занятостью;
― оценку и подбор кандидатов на вакантные должности;
― анализ кадрового потенциала и потребности в пepcoнaле;
― маркетинг кадров;
― планирование и контроль деловой карьеры;
― профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников;
― управление трудовой мотивации;
― разработку правовых и трудовых отношений;
― разрабатывать и внедрять модели эмоционально-физического комфорта пepcoнaла;
― вести отчетность о проведенной работе и достигнутых результатах.
2. Также для повышения качества обслуживания «НОВА» предлагаю внедрить социальную политику, которая базируется на предоставлении работникам льгот, услуг и осуществлении различных видов вознаграждения. В основном это внешнее вознаграждение, оно представлено двумя видами — материальное и нематериальное. К материальному относятся:
1) Заработная плата. Она относительно невысокая по сравнению с негосударственными предприятиями г.Нефтекамск и составляет примерно 4 300 – 6000 руб. у основного контингента работников.
2) Ежемесячная премия, выплачиваемая одновременно с заработной платой, она составляет от 30 – 50% от должностного оклада. Премия выплачивается на основании действующего положения о премировании.
3) Вознаграждение за выслугу лет, которое начинает выплачиваться ежемесячно после первого года работы. Это вознаграждение выплачивается в следующей прогрессии: после одного года работы — 5% от должностного оклада; после 5 лет — 10%; после 10 лет — 15%; после 15 лет — 20%; после 20 лет — 30%.
4) Вознаграждение по итогам работы за год (так называемая тринадцатая зарплата), составляющая примерно полтора должностного оклада. Она рассчитывается на основе должностного оклада и квартальной премии, без учета выслуги лет и других надбавок, с применением коэффициентов, учитывающих стаж работы.
5) Дополнительная премия, выплачиваемая ежемесячно и составляющая фиксированную сумму — 500 рублей. Выплачивается она за фактически отработанное время работникам, не достигшим пенсионного возраста. Ее цель обеспечить работникам бесплатный проезд на городском общественном транспорте (не выплачивается за период очередного отпуска и за период временной нетрудоспособности).
6) Работникам, проработавшим более трех лет предоставлять право на льготы при приобретении путевок лично для себя в санатории, и для своих детей при покупке путевок в лагеря детского отдыха. В этих случаях работники оплачивают только 40% стоимости путевок.
7) Разовые вознаграждения (бонусы). Сотрудники с многолетним стажем работы получают разовые вознаграждения ко Дню рождения фирмы, ко Дню города, к крупным государственным праздникам. Эти вознаграждения составляют от 500 рублей и выше в зависимости от должности, занимаемой сотрудником.
8) К неденежным вознаграждениям материального характера можно отнести подарки детям сотрудников (наборы сладостей) и билеты на новогодние представления, приуроченные к празднованию Нового года.
9) Так же как и в ряде зарубежных стран можно предусмотреть разовые выплаты сотрудникам, уходящим на пенсию в зависимости от занимаемой должности и отработанного стажа они колеблются от 6 до 12 должностных окладов.
Следует отметить, что все вышеперечисленные виды материальных вознаграждений можно выплачивать практически всем работникам, т.е. проводить комплексное материальное стимулирование, обеспечивающее, в некоторой степени, социальную защиту сотрудников [10].
К методам материального стимулирования следует отнести вознаграждения, выплачиваемые на многих предприятиях, победителям соревнований, проводящихся между подразделениями в процессе трудовой деятельности. Победителем соревнования считаются работники или бригады, имеющие лучшие производственные показатели и не имевшие нарушений трудовой дисциплины. Например, это может быть «лучший менеджер по туризму», «лучший по профессии», «лучший наставник», «лучший молодой рабочий» и т.д. Результаты соревнования подводятся по итогам квартала и вывешиваются на видных местах. Вознаграждения по результатам соревнований, как правило, невысокие и варьируются в размере от 500 до 1000 рублей на человека, но, тем не менее, повышают стимулы к трудовой деятельности, развивая в работниках потребность в самоуважении. Кроме материальных вознаграждений, возможны и нематериальные методы поощрения. Они также делятся на те, которыми пользуются все работники предприятия, и те, которыми вознаграждаются отдельные сотрудники. К первой группе можно отнести следующие виды:
1. Длительный оплачиваемый отпуск продолжительностью 42 календарных дня, так как на данный момент в «НОВА» 24 дня рассчитываемый за три последних месяца работы сотрудника с учетом премии. Впрочем, поскольку отпуск оплачивается, то его также можно отнести и к материальным методам вознаграждения.
2. Помимо указанного отпуска, работникам, отработавшим более двух лет, предоставляется дополнительный оплачиваемый отпуск продолжительностью в два рабочих дня.
3. Работники непосредственно связанные с обслуживанием клиентов, обеспечиваются бесплатной форменной одеждой с логотипом фирмы. Это повышает статус работника и его потребность в самоуважении и самовыражении.
К методам нематериального поощрения отдельных сотрудников отнести следующие виды вознаграждений:
― Почетные грамоты, дополняемые материальным вознаграждением 300-500 руб.
― Фотографии, представленные на Доску почета. На нее выставляют фотографии работников с лучшими производственными показателями. Это также фактор, способствующий повышению потребности в самоуважении и самовыражении работников, особенно при относительно невысокой зарплате.
― Памятный подарок: таким сувениром могут быть именные часы.
При условии внедрения всех этих положений, пepcoнaл будет заинтересован в дальнейшей работе на данном предприятии и будет достаточно хорошо мотивирован на саморазвитие, увеличение своих знаний умений, и текучести кадров не будет.
В качестве одного из методов оценки эффективности мотивации персонала Шапиро С. А. автор книги «Мотивация и стимулирование персонала». предлагает свою формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности:
1) эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный)
Эт = Зн X Р(Кт1 - Кт2),
где:
Зн - затраты на новичка = Зот/Рот,
Зот - затраты на отбор персонала,
Рот - количество отобранных кандидатов,
Р - среднесписочная численность работников,
Кт - коэффициент текучести = число уволенных работников Рув/Р.
Для начала найдем затраты на отбор персонала Зот, менджер по персоналу получает заработную плату 15 тыс руб. От сюда следует на отбор песонала
2) эффект от обучения с последующим совмещением профессий
Зоб = Ззп х Реп х N - Зоб,
где:
Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц, Реп - число работников, обучившихся смежным профессиям, N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность, Зоб - затраты на обучение.
3) эффект от увеличения производительности труда (за месяц)
Эп = Р х Дм х (П2 - П1),
где:
Р - количество работников,
Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц, П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников =0п/(Дм х Р)30000/(22*10)=136
Суммарная эффективность:
Эс = Эп + Эт + Эоб = N х Р х Дм х (П2 - П1) + N х Зн х Р(Кт1 - Кт2) + + Ззп х Рсп х N – Зоб
Расчет эффективности управления мотивацией персонала по данной формуле на предприятии ООО «Центр туризма» в период проведения исследований мотивации труда.
Общее число сотрудников компании 10 человек.
Эффект от уменьшения текучести
В январе 2013 года уволилось 5 человек.
Кт1 = 5/10 = 0,5 В результате проведения мотивационных мероприятий директором фирмы одновременно с набором нового персонала в марте уволилось 2 человека.
Кт2 = 2/10 = 0,2 Затраты по поиску нового работника менеджера по набору персонала, имеющего заработную плату 15 тыс руб., и составляют 15 тыс/30дней = 500 руб
Эт = 500 х 30 х (0,5 - 0,2) = 4.5 тыс.руб.
Эффект от обучения с последующим совмещением профессий
Ззп = 12 тыс. руб. в месяц на человека. Коб= 2 человека. N = 3 месяца.
Зоб = 25 тыс.руб.
Эоб = 12тыс. х 2 х 3 – 25тыс = 47тыс.руб.
Эффект от увеличения производительности труда
П1 =10000/10=1000
П2=12000/10=1200 - средняя производительность труда на одного работника. Эп = 10 х 20 х (200) = 40 тыс. руб./м
Суммарная эффективность управления персоналом за квартал определяется как сумма отдельных эффектов:
Эс = 4,5тыс. х 3 + 47 тыс. + 40 тыс. х 3 = 180 тыс. руб
Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учитывающая количественные и качественные результаты деятельности фирмы, показы вает значительное снижение издержек.