Сама концепция «Анализ пяти сил» предложенная и разработанная М.Портером в Гарвардской школе бизнеса в 1979 году основана на анализе отраслей й и выработке стратегии бизнеса. Сама концепция М.Портера включала в себя следующие элементы:
· Анализ угрозы появления продуктов-заменителей;
· Анализ угрозы появления новых игроков;
· Анализ рыночной власти поставщиков;
· Анализ рыночной власти потребителей;
· Анализ уровня конкурентной борьбы;
Данные пять сил, которые в совокупности методикой определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли. Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Непривлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «непривлекательной» является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции. Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя её большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела своё место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли. Хорошим примером является рынок пассажирских авиаперевозок. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес-моделей получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли.
«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.
Анализ пяти сил Портера является только частью всех стратегических моделей Портера. Остальными элементами являются «цепочка добавленной стоимости» и «типовые стратегии»
Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать на микроэкономическом уровне, для определения места компании в отрасли в целом. Модель не предназначена для использования относительно группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли. Портер уточняет, “что для диверсифицированных компаний основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии является вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса), в которых компания будет конкурировать, и для каждого направления бизнеса должен производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил. В среднем, компании из рейтинга «Global 1 000» конкурируют приблизительно в 52 отраслях” [6, c. 86].
Например, недавно М.Портер исследовал влияние интернета на стратегии уровня бизнес-единиц и установил, что новая сетевая технология оказывает как позитивное, так и негативное влияние на многие отрасли. Таким образом, оценка воздействия Интернета становиться обязательным условиям анализа конкурентной среды и принятия правильных решений.
Рассмотрим данное исследование на рисунке 6. На нем показаны конкурентные силы, действующие во внешней среде компании, и возможные способы влияния интернет – технологий на каждую из областей. 
Рисунок 6 – Пять сил, влияющих на конкуренцию в области [2, c. 248].
Эти силы помогают определить позицию компании относительно конкурентов в отрасли. Хотя такая модель может использоваться на корпоративном уровне, большинство крупных компаний имеют автономные линейки бизнеса и осуществляют анализ отрасли для каждой линейки бизнеса или стратегической бизнес-единицы. Например, “Mars Inc. работает в шести сегментах бизнеса: Шоколадных батончиков Snickers; средств уходя за животными Pedigree; Жевательной резинки и леденцов Juicy Fruit; продуктов питания Uncle Ben’s; напитков Flavia; и средств ухода за растениями. В каждом из этих сегментов действуют свои конкурентные силы, и поэтому менеджеры проводят анализ конкуренции отдельно для каждого сегмента, используя модель пяти сил М.Портера” [2, c247].
1. Возможность проникновения на рынок новых конкурентов. Требование к капиталу и экономия за счет эффекта масштаба являются двумя потенциальными препятствиями проникновению новых конкурентов. Например, на строительство автомобильного завода надо затратить намного больше средств, чем открытие фирмы, торгующей почтовыми каталогами. В общем случае интернет-технология намного упростила компаниям проникновение в новые отрасли за счет снижения потребности в таких организационных элементах, как квалифицированный торговый персонал, физические активы в виде зданий и оборудования или доступ к существующим поставщикам или каналам товародвижения.
2. Рыночная власть покупателей. Информированные покупатели приобретают власть над рынком. Интернет обеспечивает простой доступ к разнообразной информации о товарах, услугах и конкурентах и таким образом значительно повышают власть конечных покупателей. Например, покупатель, выбирающий телефон, может собрать обширную информацию: об оптовых ценах на новые телефоны и о средних ценах на поддержанные, подробные технические характеристики разных моделей, сведение о прошлых ремонтах и даже о том, попадал ли поддержанный телефон в какие-то сводки.
3. Рыночная власть поставщиков. Степень влияния поставщиков во многом определяется их концентрацией в данном регионе и наличием альтернативных производителей. Например, единственный поставщик моторов для компании, производящие небольшие самолеты, будет оказывать большое влияние на ее деятельность. Влияние интернета в той области может быть позитивным, так и негативным. С одной стороны, закупки через интернет, как правило, увеличивают власть компании над поставщиками, но, с другой стороны, интернет также предоставляет поставщикам доступ к большему числу покупателей, а также возможность выхода на конечных потребителей. В целом, интернет обычно повышает власть поставщиков.
4. Угроза со стороны товаров – заменителей. На власть товаров-заменителей продукта, выпускаемого компанией, могут повлиять изменения в себестоимости производства или появлении новых тенденций, таких как повышенное внимание к своему здоровью, что может ослабить лояльность покупателей. Компании, производящие сахар, начали терять свои активы из-за появления заменителей сахара. Компании производящие освежители воздуха лишились своего бизнеса из-за обеспокоенных загрязнением природы покупателей. Или компания MacDonald’s после бума здорового питания в 2015 году, потеряла 34,7% своих потенциальных покупателей, которые перешли на здоровое питание, что привело к потерям миллионных активов. Интернет усилил угрозу со стороны товаров-заменителей, создав новые способы удовлетворения потребностей покупателей. Например, такие интернет сервисы, как AirSales или Trivago предложившие в сети более дешёвые билеты и отели, нанесли сильный ущерб по традиционным туристическим агентствам.
5. Соперничество между конкурентами. Как видно на рисунке 6, на соперничество между конкурентами влияют предыдущие силы, а также цена и товарная дифференциация. С усилением интернета и информационных технологий многим компаниям становиться все труднее подчеркивать свое отличие от конкурентов, что еще больше обостряет соперничество на рынке.
Так, например, Потер использует термин «рекламная борьба» при описании соперничества за выбор более благоприятной позиции, которое часто происходит, как в жизни, так и в интернете, между непримиримыми конкурентами в отрасли. Nintendo и Sony бороться за контроль над отраслью по производству игровых приставок или Samsung и Apple за отрасль телефонов. Поэтому Портер утверждает, что в условиях действия этих пяти сил компания может обеспечить себе конкурентное преимущество за счет использования одной из трех стратегий: дифференцирование, лидерство в издержках и фокусирование.
1. Дифференцирование. Стратегия дифференциации подразумевает попытку фирмы обеспечить отличие своего товара или услуги от товаров или услуг конкурентов. Организация может использовать рекламу, особые характеристики продукта, исключительно обслуживание или новую технологию, для того чтобы ее продукт воспринимали как уникальный. Стратегия может приносить прибыль, так как покупатель лоялен и готов платить за уникальный продукт. К числу продуктов, выигравших от стратегии дифференцирования, относиться мотоциклы «Harley-Davidson», газонокосилки «Snapper» и ткань «Gore-Tex», причем каждый из этих товаров считается уникальным. Компании по предоставлению услуг так же пользуются этой стратегией, из их числа Starbucks, Whole Foods Market, IKEA. Данная стратегия способна справиться с угрозой, исходящей от продуктов-заменителей, и даже ослабить роль других компаний на рынке за счет уникального товара.
2. Лидерство по издержкам. Используя эту стратегию, компания стремиться улучшить свое производства, сократить себестоимость и вести жесткий контроль издержек. Так, например, наличие низких издержек позволяет компании продавать свой товар по низкой цене, тем самым создавая альтернативу дорогим товарам. «Comfort Inn» и «Motel 6» являются недорогими альтернативами «Four Seasons». Таким образом лидерство по издержкам стала эффективной зашитой против всех пяти конкурентных сил.
3. Фокусирование. При использовании этой стратегии организация акцентирует сове внимание на каком-то отдельном региональном рынке или определенном покупателе используя при этом стратегию диффервекации или лидерства по издержкам. Например, магазины Family Dollar предлагают товары известных брендов, таких как «Colgate» или «Tide», на 20-40% дешевле, и располагают свои магазины в спальных районах, где проживают люди с достатком до $35 тыс. в год, не пытаясь завлечь более состоятельных покупателей или, например, брокерская фирма Edward Jones Investment из Сент-Луиса используют сфокусированную стратегию дифференциации, осуществляя свой бизнес в малых городах и селах, где предоставляет клиентам долгосрочные консервативные варианты инвестирования. По словам консультанта по менеджменту Питера Дрюкера, первоочередная ориентация на надежность означает, что Edward Jones предлагает продукт, который «не продавала прежде ни одна брокерская фирма с Уолл-стрит: душевное спокойствие».
Менеджеры должны тщательно обдумывать какую стратегию они выберут для своей компании, так, например, компания Gibson Guitar Corp., известная своей высокотехнологической музыкальной аппаратурой, обнаружила что переключение на стратегию лидерства по издержкам для противостояния японским компаниям Yamaha и Ibanez, фактический идет в ущерб компании, так как люди готовы платить за продукцию Gibson более высокую цену благодаря ее репутации. Поэтому компания вернулась к стратегии дифференциации и сделал упор на инновации и новые технологии.