Первым шагом в создании эффективной команды проекта должно стать эффективное решение о назначении руководителей проекта.
При создании нового проекта может возникнуть 2 варианта его организационного развития: 1) проект создаётся в рамках структуры одного базового предприятия; 2) проект не привязан к структуре одного предприятия, в его создании участвует несколько организаций и проект формируется как самостоятельная хозяйственная единица.
При первом варианте организации возникает вопрос взаимоотношения проектной команды и коллектива базовой организации, которая продолжает свою текущую деятельность.
Здесь возможны 3 схемы, которые можно использовать.
а) Работа над проектом как дополнительная задача в рамках повседневной деятельности. Это означает включение управления проектом в обычный ритм работы. Руководство организации определяет собственного руководителя проекта, который в рамках организационной схемы одновременно выполняет и свои обычные обязанности, и при этом дополнительно руководит проектной командой и имеет профессиональный доступ к значимым сотрудникам (вне зависимости от границ отделов). Он также планирует ресурсы и координирует всю деятельность по проекту.
б) Классическая организация проекта (отдельная оргструктура в рамках оргструктуры предприятия). В такой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах, особенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в организационной структуре предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед иерархическими и дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры подразделений предприятия. Проект находится под патронажем непосредственно руководства предприятия (руководитель проекта, а отчасти и отдельные члены ко- манды проекта) полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.
в) Смешанные формы – назначается освобожденный от иных видов деятельности опытный менеджер проекта и, в зависимости от проекта, привлекаются опытные специализированные сотрудники, которые, однако, одно- временно занимаются своей обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на менеджере проекта, который полностью может сконцентрироваться на реализации проекта и имеет больше свободы при назначении сотрудников для этого проекта.
В случае, когда проект создаётся вне рамок одного предприятия, чаще используют следующие схемы
а) Руководитель проекта привлекается извне и не имеет отношения ни к одной базовой организации и уже сам руководитель определяет кого привлекать в команду.
б) Руководитель привлекается внешний, но каждая из базовых организаций направляет в проектную команду своего представителя, который становится заместителем руководителя, и набирает свою команду на свой участок работы.
в) Руководителем проекта назначается представитель одной базовой организации, а представитель другой становится заместителем. Между заместителем и руководителем чётко разграничиваются полномочия. Возможен круг вопросов, по которым руководитель единолично, без согласования с заместителем, принимать решения не может.
После того, как организационная схема проекта выбрана, руководители проекта назначены и полномочия между ними распределены, необходимо приступать к формированию полного состава проектной команды, а также к её развитию.
Наиболее распространённая модель развития команды включает 5 стадий, через которые необходимо грамотно провести команду, сохраняя работоспособность на каждой стадии.
1. Формирование. На этой стадии члены группы знакомятся друг с другом и начинают договариваться о базовых правилах поведения как относительно работы, так и относительно друг друга. На стадии формирования люди обеспокоены смогут ли они приспособиться к новым для себя функциям и новой группе. На этой стадии большинство членов команды ищут лидера, которые смог бы их ввести в курс дела и помог бы начать работать. Некоторые члены группы на этой стадии начинают примерять на себя позицию неформального лидера. На стадии формирования люди с большей готовностью готовы покинуть проект, чем бороться с нормами и правилами, которые их не устраивают. Стадия завершается, когда работники начинают ощущать себя частью группы.
2.Бурление. После того как казалось бы коллектив сформирован всегда начинается период относительного хаоса. На этой стадии возникает большое количество внутренних противоречий. Начинается борьба за неформальное лидерство, ставится под сомнение авторитет руководителя проекта, подвергаются сомнению установленные правила. На этой стадии много энергии члены группы тратят на выяснение взаимоотношений друг с другом. Стадия должна закончиться признанием неформального лидера и установлением авторитета руководителя проекта. Не исключено, что на этой стадии может отсеяться пару сильных сотрудников и даже поменяться руководитель проекта.
3. Нормализация. На этой стадии начинают развиваться тесные взаимоотношения между членами группы. Группа начинает демонстрировать сплочённость. Члены команды уже не пытаются противодействовать правилам, а пытаются под них приспособиться. Конфликты ещё возникают, но команда пытается решить их уже самостоятельно, без вынесения на уровень руководства. Эта стадия завершается, когда групповые роли стабилизировались и группа выработала общую систему ожиданий и критериев относительно того, как её члены должны работать в одной команде.
4.Функционирование. На этой стадии задачи руководителя по командообразованию упрощаются. Группа переходит в новое качество и может называться полноценной командой. Сосредоточение на целях проекта максимальное. Вся энергия тратится на достижение целей. Разборок внутри команды практически нет. Однако, теперь возникает проблема добавления кого-либо в команду или замена кого-либо по объективным причинам. Команда тяжело принимает к себе новичков. Потенциал новичков часто не раскрывается, проект из-за этого теряет. У руководителя так же возникает проблема наказания или снижения оплаты кого-либо из сотрудников, это влияет на мотивацию всей команды.
5. Роспуск. На этой стадии эффективность работы более не является приоритетом. Вместо этого внимание направлено на успешную сдачу проекта. В команде возрастает нервозность и неудовлетворённость. Некоторые могут переживать из-за потери атмосферы товарищества, существовавшей на прошлой стадии. Некоторые испытывают тревогу относительно дальнейших перспектив работы, нередко возможных проблем, связанных с возвращением на постоянное место работы в подразделение организации. На данной стадии руководитель проекта должен обратить внимание на максимальное удовлетворение ожиданий, связанных с закрытием проекта (премии, другие поощрения, способствование продвижению по службе, определение перспектив участия в следующем проекте на более высокой должности).
В этой модели есть несколько важных моментов с точки зрения управления командой. Первый состоит в том, что руководитель проекта должен уделить основное внимание тому, чтобы как можно быстрее группа дошла до стадии функционирования. Второй момент состоит в том, что сама модель даёт возможность группе понять, как она развивается. Руководителю проекта полезно ознакомить своих сотрудников с теми этапе, которые придётся пройти в процессе создания команды. Это помогает работникам смириться с неизбежностью конфликтов и трений на начальных стадиях, позволяет не бояться этого, а продвигаться как можно быстрее к более продуктивным стадиям.