Матрица Томпсона и Стрикленда

По оси Х оценивается конкурентная позиция бизнеса, по оси Y – динамика роста рынка. В четырех квадрантах матрицы приведены рекомендуемые стратегии, каждая из которых определяется положением СЕБ в двумерном пространстве матрицы.

Считаются факторы – идентифицируется стратегии и выбирается одна лучшая из определенного квадрата (из свот анализа)

Достоинства метода: описывает основные 5 факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с существующей стратегией и выбрать новую. Недостатки: требует привлечения специалистов и существенного объема информации о деятельности предприятия.

Жизненный цикл отрасли.

различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями во времени в объемах продаж, движении наличности и прибыли производства в целом.

КРАТКО:

Зарождение (может не быть денег)

Рост (появляются деньги)

Насыщение (дойная корова, ограниченный спрос, жесткая конкуренция, конкуренция не ценовая, а бренда)

Упадок (сокращение спроса, проблема реализации)

Четыре стадии зрелости отрасли можно охарактеризовать следующим образом.

Рождение Отрасль, находящаяся на этой стадии, является возникшей недавно, как осознание существования некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей потребителя. Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей и фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке. Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, нет. Поэтому поток денежной наличности здесь пока еще отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли.

РостНа этой стадии продукция отрасли начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей. На стадии роста покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых "игроков" оказывается гораздо более трудным делом. Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.

ЗрелостьНа данной стадии происходит полное насыщение рынка. Все или большинство потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью известных покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение все еще может продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная остановка, прибыли достигают предельно высокого уровня и остаются на этом уровне или начинают немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается позитивным.

СтаростьНа данной стадии покупатели постепенно теряют интерес к продукции либо потому, что новые и более качественные ее заменители начинают вытеснять старую продукцию, либо потому, что меняются потребительские предпочтения или вкусы покупателей. Главными характеристиками этой стадии являются падение спроса, уменьшение числа конкурентов и, во многих аналогичных производствах, сужение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности падает медленно; все параметры сходятся к нулю.

Корпоративная стратегия

Понятие корпоративной стратегии компании. Виды корпоративных стратегий. Стратегическое соответствие. Синергия и ее виды. Портфельные методы анализа: матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), многофакторная матрица "МакКинси" (7S), матрица General Electric, модель Hofer/Schendel, матрица ADL-LC, модель Shell/DPM.

Корпоративная стратегия –стратегия определяющая с какими продуктами и на каких рынках организации функционировать

Виды корпоративных стратегий:

n Концентрация (единичный бизнес)

n Вертикальная интеграция (Расширение производства по цепочке добавленной стоимости)

n Диверсификация

Стратегия концентрации –концентрация усилий организации на одном направлении деятельности.

Стратегия концентрации не предполагает отсутствие роста компании. Компании, преследующие стратегию концентрации могут иметь две возможности роста:

- внутреннее развитие (развитие рынка, продукта, обычно в эмбрионной стадии или стадии роста отрасли)

- поглощение других компаний (или слияние с ними) в той же сфере бизнеса (обычно на стадии зрелости и спада отрасли).

Стратегия вертикальной интеграции –построение полной производственной цепочки какого-либо бизнеса или товара.

Цепочка добавленной стоимости отрасли:

- добыча сырья (руда)

- первичная обработка (металл)

- окончательная обработка (строительные инструменты)

- оптовая продажа

- розничная продажа

Стратегия диверсификации –развитие нескольких направлений бизнеса.

Стратегическое соответствие – совпадение/похожесть деятельности компании при объединении

Стратегическое соответствие – наличие схожих этапов или элементов (производственных активов, оборудования) производственного процесса 2-х компаний, позволяющих им при объединении добиваться синергии.

Используется при слиянии либо для концернов

Оцениваем соответствие направлений

0 – отсутствует

1 – слабое

2 – сильное

Или - Оргструктура должна соответствовать выбранной стратегии

  Стратегия Структура
Концентрация Минимизация издержек Функциональная
Дифференциация Продуктовая или матричная
Фокусирование Функциональная
Диверсификация Вертикальная интеграция   Дивизиональная

Синергия - увеличение эффективности деятельности объединенной фирмы сверх того, что две фирмы уже могут или должны выполнять как независимые (М. Сироуэр, один из наиболее известных исследователей синергетических эффектов, автор книги «Западня синергии»).

Синергия - эффект слияния компаний, состоящий в том, что продукт слияния превосходит по стоимости первоначальную сумму образовавших его элементов (Дж. Ван Хорн).

Виды синергии:

- операционная - выгоды и преимущества, позволяющие компаниям увеличить свой операционный доход и повысить темпы роста. Операционная синергия проявляется в виде двух форм – увеличении доходов и сокращении расходов.

К основным формам проявления операционной синергии в рамках слияний и поглощений относятся следующие эффекты:

- экономия за счет эффекта масштаба;

- экономия от охвата;

- экономия за счет вертикальной интеграции;

- наличие взаимодополняющих ресурсов;

- объединение различных функциональных сил;

- ускоренный рост на новых или существующих рынках, связанный с объединением двух компаний.

- финансовая - преимущества , состоят либо в увеличении денежных потоков компании, либо снижении стоимости заемного капитала и могут проявляться в виде одной из трех возможных ситуаций:

1. Объединение компаний с избыточной наличностью или пассивными денежными средствами (и ограниченными проектными возможностями) и компаний с высокодоходными проектами (и ограниченными денежными средствами) может создать выгоду в виде более высокой ценности объединенной компании. Рост дополнительной ценности в данном случае (финансовая синергия) проистекает из проектов, реализуемых с помощью избыточных денег, которые иначе не были бы реализованы.

2. Налоговые льготы (налоговые «щиты») возникают либо в случае приобретения, создающего выгоды с точки зрения налогового законодательства (Сниж. ставки, послабления, льготы), либо от использования чистых операционных убытков для прикрытия доходов.

3. Слияния и поглощения приводят к снижению стоимости заемного капитала для новой компании вследствие стабилизации ее прибыли и денежных потоков, а также увеличившегося размера: ответственность за невозвращение кредита ложится в данном случае на акционеров обеих компаний.

- инвестиционная - возникает при поглощении целевой компании по цене ниже ее справедливой стоимости. Возникать такая ситуация может вследствие воздействия разных факторов: неэффективное управление, устаревание отрасли, отсутствие необходимого административного ресурса. Зачастую стоимость приобретения компании составляет меньшую величину, чем ее ликвидационная стоимость: в данном случае компания может быть продана по частям со значительной премией.

- стратегическая синергия - Выгоды и преимущества стратегической синергии связаны с увеличением размера компании: лучшее конкурентное положение, гарантии качества и надежности для инвесторов. Следующим составляющим стратегической синергии является мотив монополии (устранения угроз в области сбыта).





©2015-2017 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.

Обратная связь

ТОП 5 активных страниц!