В конкурентной борьбе с крупными фирмами малый бизнес использует свои главные преимущества: гибкость, мобильность, территориальную маневренность. При этом можно выделить четыре основные стратегии малых фирм. Их цель – свести к минимуму остроту конкуренции с крупными фирмами и наилучшим образом использовать свои преимущества.
Первые две стратегии относятся к самостоятельному развитию малой фирмы:
1. Стратегия копирования. В ее рамках фирма может пойти по одному из двух путей:
- выпускать по лицензии марочный продукт крупной фирмы
- осваивать и выпускать «копию», прообразом которой является какой-нибудь оригинальный продукт.
2. Стратегия оптимального размера. Заключается в освоении мелок масштабных и специализированных рынков, тех областей деятельности, в которых крупное производство не эффективно, а оптимальных является малое предприятие. В этих сферах деятельность крупных фирм затруднено в силу недостаточной прибыли, высоких расходов на заработную плату, высокого риска, не технологичности.
Следующие две стратегии связаны с возможностью встраивания малой фирмы в деятельность крупной:
3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы. Крупные фирмы часто отказываются от мелких и мало технологических производств, так как им выгоднее закупать отдельные детали, узлы и комплектующие у малых предприятий. В свою очередь малая фирма получает возможность гарантированного субподрядного заказа и связанные с этим преимущества. Чтобы избежать опасной зависимости от крупной фирмы, малые предприятия используют тактику ограничения доли оборота, приходящиеся на одного крупного клиента, то есть они стремятся к тому, чтобы доля поставок каждому крупному клиенту в общем объеме продаж не превышала, например, 20%.
4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы. Франчайзинг – это система договорных отношений между крупной и мелкой фирмой, согласно которой крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами. Обработанными технологиями бизнеса, предоставляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. Малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес по «правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы. Как правило, крупная фирма требует от такого малого предприятия первоначального крупного вознаграждения за право оперировать на рынке от ее ниши и под ее торговой маркой. Франчайзинг чаще всего используется в сфере розничной торговли, ресторанах быстрого обслуживания.
Франчайзинг интегрирует элементы аренды, купли-продажи, подряда, представительства, однако, в целом является самостоятельной формой договорных взаимоотношений не зависимых хозяйствующих субъектов. Сторонами договора является франчайзер – крупное предприятие и оператор (франчайзи) – малое предприятие. Стороны договора должны иметь статус юридического лица.
Вопросы функционирования франчайзинга решаются в зависимости от его вида и кредитоспособности участников. Оператор может полностью осуществлять капиталовложения в основные фонды, приобретаемые у франчайзера, однако, в случае нехватки средств, основные фонды предаются в аренду.
Малый бизнес – заинтересован во франчайзинге по ряду причин:
1. наличие имиджа фирмы уже завоевавшей приверженность клиентов
2. меньший объем капиталовложений
3. возможность управлять собственным предприятием при весьма ограниченным, предварительном опыте.
4. гарантия постоянной помощи в управлении
Для крупных предприятий преимущества заключаются в следующем:
1. расширение сбыта своей продукции
2. привлечение дополнительного капитала (за счет средств мелкими предпринимателями)
3. крупное предприятие может установить за качеством продукции и услуг производимых и реализуемых оператором.
Недостатки:
1. реализация объема продаж может быть меньше
2. оператор не может влиять на политику франчайзера
3. затраты могут оказаться больше при заключении франчайзинга
4. трудности с взысканиями арендной платы
52. Понятие и сущность стратегического планирования.
В основе стратегического планирования лежит понятие стратегии. В ней отражены основные цели компании, такие как расширение доли рынка, рост прибыли, проведение передовых научно-технических исследований, обеспечивающих высокую конкурентоспособность и т. д. По формулировке А. Чандлера (A. B. Chandler), стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей.
Стратегический план отвечает своему назначению, если он обеспечивает возможность сохранения максимальной эластичности поведения фирмы. Он формирует общую идею будущего, не затрагивая его деталей и компонентов.
Стратегическое планирование представляет процесс моделирования будущего, включая определение целей и формулировку концепции долговременного развития. Его можно также рассматривать как элемент управленческого процесса, направленного на создание и поддержание стратегического равновесия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и вероятными перспективами развития. Стратегический план обладает гибкостью и допускает:
а) регулярные корректировки плановых заданий;
б) пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.
Стратегический план должен предусматривать обеспечение следующими видами ресурсов:
1) финансовыми, которые необходимы для формирования капитальных и текущих активов; предприятия используют такие источники, как акционерный капитал, банковские кредиты, реализация облигаций;
2) человеческими ресурсами, представленными работниками, имеющими профессиональную подготовку; они обеспечивают увеличение прибыльности производимой продукции и осуществляют процесс управления (маркетологи, менеджеры, инженерно-технический персонал и другие служащие); источником этих ресурсов является рынок труда;
3) материальными ресурсами – земля, здания, производственные помещения, оборудование, материальные запасы и т. д.;
4) интеллектуальными ресурсами – ноу-хау, патенты, лицензии, бренды, запатентованные дизайны, логотипы, секретные формулы и рецепты, коммерческие коммуникационные сети, базы данных и т. д.
Основой стратегического плана является определение миссии предприятия, его общих целей и глобальных программ деятельности. Цели стратегического уровня относятся к предприятию в целом, по своей природе они носят общий характер, формируются исходя из смысла существования предприятия и определяют его место в бизнес-окружении.
В условиях рыночной экономики стратегическое планирование должно осуществляться с учетом воздействия внешней среды, для которой свойственны различного рода быстрые изменения: конъюнктуры, уровня насыщения рынков сбыта, появление новых товаров (услуг). Эти колебания создают высокую степень неопределенности для предприятия при принятии решений. Таким образом увеличиваются хозяйственные риски.
Только при наличии стратегического плана можно избежать таких негативных явлений, как ситуация, в которой каждое структурное подразделение компании начинает искать свои пути решения задач, не согласованные с общей деятельностью предприятия. Например, при отсутствии единого стратегического плана может возникнуть рассогласованность целей разных структурных подразделений.
Всегда есть опасность превращения стратегического плана в формальный документ бюрократического процесса, когда не проявляются его потенциальные возможности, а участие персонала фирмы в его реализации становится механическим, без творческого достижения целей конкретными исполнителями. Чтобы предупредить такой ход событий, необходимо на всех этапах стратегического планирования принимать соответствующие профилактические меры.
Ценность методов стратегического планирования является особенно высокой при:
а) сложной внутренней структуре и многообразии видов деятельности предприятия;
б) значительной неопределенности и интенсивной динамике внешней среды.
Стратегическое планирование позволяет осуществлять более целенаправленное и взаимоувязанное управление ресурсами, снижающее материальные и финансовые потери при достижении целей.
В его основе лежит ряд базовых концептуальных положений:
¦ исходным ориентиром для разработки стратегического плана является миссия (предназначение) предприятия, т. е. краткое изложение главного предназначения предприятия на достаточно длительный период его развития;
¦ стратегический план способствует выполнению миссии предприятия наиболее эффективным способом;
¦ в наиболее общем виде можно представить, что содержанием стратегического плана, его ключевыми составляющими являются следующие компоненты – набор заданных стратегических целей, проектов и программ действий на долгосрочную перспективу;
¦ в основе стратегического планирования лежит предварительное построение дерева целей, определение общих направлений действий, обеспечивающих развитие и укрепление позиций фирмы на долгосрочную перспективу;
¦ стратегический план разрабатывается в условиях неполной информации об альтернативах развития, когда невозможно предвидеть все возможности конкретных условий; конкретизация достигается при разработке среднесрочных и краткосрочных планов;
¦ стратегический план содержит общие ориентиры в виде целевых показателей, которые должны быть взаимосогласованны;
¦ наиболее перспективным является принцип работы по составлению общекорпоративных стратегических планов по схеме «от будущего к настоящему», т. е. против течения времени. Это обусловлено тем, что стратегическое планирование является инструментом, обеспечивающим возможность приведения компании к качественно новому состоянию с учетом новых условий ведения бизнеса и новых сфер приложения капитала в течение периода действия стратегического плана;
¦ сохранение традиционного принципа стратегического планирования по схеме «от прошлого к будущему», основанной на экстраполяционном методе, возможно для фирм со стабильными ассортиментом продукции, технологиями. Эти фирмы должны находиться на таких стадиях жизненного цикла, как стадия роста или насыщения, и быть хорошо известными на рынке сбыта;
¦ наиболее эффективным является стратегический план, ориентированный на выявление неосвоенных зон (ниш) на внутреннем и внешнем рынке, что является надежной основой потенциального роста компании. Тем самым достигаются формирование новых ценностей и более эффективное использование и перераспределение капитала и других ресурсов предприятия.
При всей несомненной актуальности стратегического планирования, опыт зарубежных фирм показал, что нередко его внедрение в практику управления сопровождалось не только успехами, но и неудачами. Основными причинами такого исхода обычно являлись следующие:
¦ нарушение баланса власти и ответственности за выработку стратегического плана между линейными руководителями и плановыми подразделениями предприятия;
¦ стратегический план не обеспечен механизмами его практической реализации, т. е. отсутствует полноценное организационное сопровождение выполнения стратегических программ;
¦ не обеспечено согласование принимаемых управленческих решений с содержанием стратегического плана;
¦ недостаточный уровень профессионализма у руководителей разных звеньев управления, их неспособность руководствоваться в своей деятельности пунктами стратегического плана;
¦ неупорядоченный ритм текущей деятельности затрудняет последовательную ориентацию на задачи долгосрочной перспективы, закрепленные в стратегическом плане, т. е. снижается внимание к реализации стратегических планов;
¦ недостатки самого стратегического плана, в котором не определены конкретные, ясные, практически достижимые, поддающиеся контролю цели.
Стратегический план является долгосрочной программой действий, в которой учитываются перспективы изменения конъюнктуры рынка, характера конкуренции и сдвиги в собственных ресурсных возможностях. Он представляет собой обобщающую модель поведения предприятия на длительную перспективу. В стратегическом плане определены главные цели предприятия, общие направления деятельности и основные способы их достижения.
Сущность стратегического планирования раскрывается в его функциональных характеристиках. Стратегический план является:
¦ средством достижения конечного результата деятельности предприятия;
¦ инструментом, обеспечивающим объединение в единое целое всех частей организации и основных аспектов деятельности фирмы;
¦ документом, определяющим позицию предприятия в окружающей среде;
¦ итогом анализа сильных и слабых сторон предприятия и оценки возможностей и препятствий развития предприятия в будущем;
¦ упреждающим проектом реакции фирмы на изменения внешней среды.
Стратегический план обладает следующими особенностями:
¦ является комплексным, охватывающим многообразие видов плановой деятельности фирмы;
¦ носит инновационный характер;
¦ служит основой для разработки оперативных планов, бизнес-планов;
¦ интегрирует в единое целое разные направления управления фирмой: финансами, производством, маркетинг и др.;
¦ основывается на системном подходе к оценке сильных и слабых сторон деятельности фирмы;
¦ устанавливает поэтапные контрольные параметры для последующего мониторинга;
¦ предусматривает механизмы обратной связи в процессе реализации плана.
53. Процесс и этапы стратегического планирования.
Стратегическое планирование – это основа стратегического управления предприятием, установление направлений деятельности организации на определенные отрезки времени (чаще всего от года до 10 лет).
В 70-90-х гг. ХХ в. многие организации выбрали путь децентрализации управления и внутрихозяйственного планирования. В ведении руководства компаний осталось планирование научно-технической (исследования, разработка новых поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции, кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в значительных размерах).
Стратегическое планирование на макроуровне занимается прогнозированием структурных сдвигов и основных пропорций в экономике страны в целом или крупного ее региона.
Стратегическое планирование на микроуровне – разработка научно-технического уровня производства и конкурентоспособности фирмы в целом, оценка инвестиций, их окупаемости, прибыли и ее распределения, а также оценка процесса производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых продуктов и услуг.
Основная цель планирования – согласование различных направлений развития фирмы в заранее установленные отрезки времени.
Выполнение плана – средство эффективной организации работы организации. План должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Эффективность работы подразделений оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т. д.).
Состав стратегического плана:
1) долгосрочный прогноз на 6-15 лет(обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии, производстве и их социально-экономических последствиях);
2) план развития на 3–5 лет с разбивкой по годам;
3) целевые программы решения важнейших проблем.
Структура стратегического 5-летнего плана.
1. Цели развития организации.
2. Инвестиции и обновление производства.
3. Направления улучшения использования ресурсов.
4. Совершенствование управления.
5. Проблемы повышения конкурентоспособности организации и пути их решения.
6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами организации.
7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным единицам по эффективности производства.
Этапы стратегического планирования на предприятии.
1. Прогноз развития организации на основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.
2. Раскрытие основных проблем, удерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка вероятных последствий того или иного выбора.
3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.
4. Целевые программы по стратегическим областям хозяйствования.