Типы стратегических преобразований. Проблемы проведения стратегических изменений.

В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменений основных характеристик организации, товаров и рынков выделяют пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений:

1. Перестройка организации, которая предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивает ее миссию и организационную структуру. Данный тип изменения проводится тогда, когда организация меняет стратегическую зону хозяйствования и, соответственно, меняется товар и рынок.

2. Радикальное преобразование организации проводится на стадии реализации стратегии в том случае, если организация не меняет сферы своей деятельности, однако в ней происходят радикальные изменения вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией.

3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит на рынок с новым товаром и пытается привлечь к нему внимание потребителей.

4. Обычные изменения в основном связаны с проведением преобразований в сфере маркетинговой деятельности, с целью поддержания интереса к товарам, выпускаемым организацией.

5. Неизменное функционирование организации происходит тогда, когда она целенаправленно реализует одну и ту же стратегию.

Трудности задачи проведения изменений в организации связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, иногда столь сильное, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменение.

Для того чтобы провести изменение необходимо проделать следующее:

1. вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

2. уменьшить сопротивление (потенциальное и реальное) до возможного минимума;

3. установить статус-кво нового состояния.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:

1. принятие или непринятие изменения;

2. открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Среди участников изменений можно выделить четыре категории лиц, количество которых вписывается в нормальное распределение. Активные сторонники изменений — это люди, которые не удовлетворены существующим порядком, сознают необходимость изменений и готовы приложить значительные усилия для их проведения. Они не просто согласны с переменами, но убеждены в необходимости преобразований и энергично содействуют тому, чтобы изменения произошли.

Пассивные сторонники изменений — это люди, которые хотя и понимают, что изменения нужны, но не готовы к активным действиям, у них гораздо меньше воли к осуществлению изменений.

Пассивные противники изменений — это люди, которые не хотят, чтобы изменения осуществились. Они могут на словах соглашаться с необходимостью перемен, но на деле на них не приходится рассчитывать.

Активные противники изменений — это люди, которые хорошо знают, почему они против перемен, и активно противостоят им.

Активные сторонники и противники, как правило, — лидеры, за которыми следует пассивная часть людей.

Руководство на основе бесед, интервью, анкет и других форм сбора информации должно выяснить, какой тип реакции на изменение будет наблюдаться в организации.

Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, им следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его правоте и необходимости и стараться быть по возможности последовательным в реализации программы изменения. Огромное значение в этом случае имеет полная информация, постоянно доводимая до работников организации.

Большое влияние на управление сопротивлением оказывает стиль проведения изменения.

Автократический стиль может быть эффективен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился сопротивлению.

Выделяют четыре метода проведения преобразований на предприятии: принудительный, адаптивный, кризисный, управление сопротивлением.

Принудительный метод проведения организационных изменений предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Это процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени.

Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в следующем:

  • Отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление.
  • Неспособность предвидеть источники и силу сопротивления.
  • Неспособность устранить первопричину сопротивления.
  • Преждевременные структурные перемены.

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, – поддержки.

Метод адаптивных изменений заключается в том, что стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Конфликты разрешаются путем компромиссов, и кадровых перестановок в руководстве.

Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Используется в условиях предсказуемости изменений внешней среды. Данный метод неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.

Кризисный метод реализуется в том случае, когда организация находится в кризисной ситуации, либо изменения во внешней среде угрожают ее существованию. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

1. Постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры.

2. До настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию организации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества этого приема состоят в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то метод управления сопротивлением (метод «аккордеона») является промежуточным и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений.

Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы; в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения.

Метод эффективен в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся и администрации требуется создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения. Недостатки метода заключатся в том, что он сложнее других, требует постоянного внимания со стороны высшего руководства, менеджеры, занятые внедрением этого метода, должны уметь планировать свои действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

Само по себе неуместное и несвоевременное использование методов преодоления «феномена сопротивления», таким образом, может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:

1) временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);

2) профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.

При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.





©2015-2017 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.


ТОП 5 активных страниц!

...