Основные фазы жизненного цикла
Замысел (идея)
2. Прединвестиционная фаза:
· Анализ проблем и препятствий
· Разработка концепции
· Разработка бизнес плана +Предварительный план
· Анализ уровня риска
3. Разработка проекта:
· Заключение контрактов
· Формирование команды проекта
· Структурное планирование
· Разработка окончательного плана проекта
4. Реализация проекта:
· Выполнение работ проекта
· Мониторинг
· Управление ходом
5. Ликвидация проекта:
· Эксплуатационные испытания
· Подготовка кадров для текущей эксплуатации
· Сдача объекта заказчику
· Подготовка итоговых документов
· Возврат кредита
4. Состав команды проекта. Формальная и ролевая структура команды проекта
Участники проекта – физические или юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта, либо чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.
По степени вовлеченности в проект можно выделить три группы участников:
· основная команда – группа специалистов и организаций, непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом;
· расширенная команда – более обширная, чем основная группа, объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;
· заинтересованные стороны – люди и организации, оказывающие влияние на членов основной и расширенной команд и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество.
1. Целеполагающий подход (основанный на целях). Этот подход основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж. Цели могут быть также установлены как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.
2. Межличностный подход (интерперсональный). Он сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.
3. Ролевой подход. Этот подход предполагает проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей. Данный подход основывается на предположении, что команды в ролевом плане, состоят из частично перекрывающих друг друга ареалов ролей. В командном поведении многое может быть понято и изменено за счет изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия этих ролей.
5. Методы планирования качества работ и продукта проекта на стадии разработки
Качество - это целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. Примеры качества: готовность, безотказность, безопасность, надежность.
Управление качеством (в рамках управления проектом) - это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований участников проекта к качеству самого проекта и его продукции. Как самостоятельная область профессиональной деятельности, управление качеством имеет собственные стандарты:
1) стандарт для обеспечения качества результатов проектов;
2) стандарт регламентирует качество осуществления процессов управления проектами.
6. Особенности системы управления проектом на этапе его реализации.
Наиболее важными особенностями являются следующие:
• проектами необходимо управлять на протяжении всего жизненного цикла, обеспечивая максимальную преемственность ответственности, а также непрерывность комплексного планирования и контроля с начала проекта до его завершения;
• в процессе управления проектами одинаковое внимание должно быть уделено как продукту — результату проекта, так и процессу создания этого продукта, то есть собственно проекту;
• решения, принятые на ранних фазах проекта, имеют большее влияние на время завершения и общую стоимость проекта, чем решения, принятые на более поздних фазах.
• стоимость ускорения проекта возрастает экспоненциально по мере приближения времени завершения.
7. Цель проведения и основные направления предпроектного анализа на стадии концептуальной стадии разработки проекта
Предпроектный анализ определяет показатели, отражающие соответствие проекта интересам инвесторов и участников.
Основные цели данного этапа:
· Выявление потенциала клиента, позволяющего осуществить инвестиционный проект.
· Выявление жизнеспособности предприятия - объекта инвестиций, его способности в дальнейшем приносить прибыль.
· Выявление критериев жизнеспособности бизнеса, важных как для внутренних, так и для внешних инвесторов.
· Выбор наиболее эффективных условий инвестирования или кредитования.
· Выбор условий страхования рисков.
· Поиск партнеров, поставщиков, выбор технологий.
Основные направления:
1) Анализ идеи проекта и состава его участников
2) Анализ результатов хозяйственной деятельности участников проекта
3) Анализ объемов и ликвидности залогового обеспечения для привлечения финансирования
4) Расчет основных финансовых показателей проекта
5) Расчет основных финансовых показателей проекта
8. Виды управляемых ресурсов проектов и пределы их использования
Виды управляемыми параметрами проекта являются:
● объемы и виды работ по проекту;
● стоимость, издержки, расходы по проекту;
● временные параметры, включающие сроки, продолжительность и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;
● ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые ресурсы, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам;
● качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и пр.
Пределы их использования:
1. Проект всегда имеет четко определенную цель, которая выражается в получении некоторого результата. Достижение этого результата означает успешное завершение и окончание проекта. Например, для проекта строительства здания результатом является само здание, принятое в эксплуатацию.
2. Проект имеет четко очерченное начало, которое совпадает с началом первой работы, направленной на достижение поставленной цели. Начало может задаваться директивно, либо рассчитываться в результате составления плана работ по проекту.
3. Проект имеет четко очерченный конец, который совпадает с концом последней работы, направленной на получение заданного результата. Как и начало, конец проекта может задаваться директивно, или рассчитываться при составлении плана работ. Например, для проекта строительства здания конец проекта совпадает с датой акта сдачи/приемки его в эксплуатацию.
4. Проект исполняется командой, в состав которой входит руководитель проекта, менеджеры, исполнители. Помимо основной команды в нем могут участвовать сторонние исполнители, команды и организации, которые привлекаются на временной основе для выполнения отдельных работ.
5. При реализации проекта используются материальные ресурсы. Их номенклатура и количество определяются характером проекта и входящих в него работ. Так при строительстве дома используются песок, щебень, цемент, кирпич и т.п.
6. Проект имеет бюджет. Стоимость проекта складывается из стоимости израсходованных материальных ресурсов, затрат по оплате труда реализующей его команды и прочих расходов, связанных с особенностями конкретных видов работ.
7. Проект имеет ограничения трех видов.
9. Предмет изучения дисциплины «Управление проектом», задачи современного этапа развития УП
Определение понятий:
· фаза жизненного цикла;
· веха;
· стадия;
· этап;
· процесс управления.
10. Проектирование документов подсистемы планирования качества проекта
Качество проектной продукции является сложной категорией. Общими требованиями качества проектной продукции, а также качества проектных и изыскательских услуг следует считать:
1)соответствие назначению или сфере применения; 2) соответствие обоснованным потребностям и ожиданиям потребителя (заказчика, пользователя); 3) соответствие законодательству и нормативным документам;
4) соответствие требованиям общества;
5) соответствие требованиям экологии и охраны окружающей природной среды,
6) реализация по конкурентоспособным ценам;
7) экономичность с точки зрения затрат на производство соответствующей 8)проектной продукции и / или оказание проектных услуг (то есть-эффективность технологии проектирования).
11. Система основных участников проекта и их функции при управлении проектом
Участники проекта – физические и\или юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализация проекта, либо чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.
Заказчик - сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к результатам проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, может заключать контракты с основными исполнителями проекта.
В компании, инициировавшей проект, могут выделяться роли инициатора и/или спонсора (куратора) проекта.
Инициатор проекта – это сотрудник, который идентифицирует потребность в проекте и вносит «предложение» об инициации проекта. Этот человек может быть представителем любого функционального подразделения или уровня внутри или вне организации.
Спонсор (куратор) проекта - сотрудник (как правило, руководитель высшего звена) организации, реализующей проект, который курирует проект со стороны организации (владельца проекта), обеспечивает общий контроль и поддержку проекта (финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы). Спонсор (куратор) проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации. Спонсор проекта несет ответственность перед генеральным директором/ президентом или перед управляющим советом.
Спонсор проекта назначает менеджера проекта и обеспечивает ему необходимую поддержку.
Менеджер проекта (руководитель проекта)- лицо, ответственное за управление проектом. Менеджер проекта несет ответственность за достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества.
Руководитель проекта обеспечивает ежедневное управление проектом, командой проекта, в разрезе всех основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, рискам и др.). В зависимости от размера проекта, менеджер проекта может получать поддержку со стороны администратора проекта, или команды поддержки (офиса проекта).
Возможными участниками проекта в зависимости от его типа, вида, сложности и масштаба могут быть:
Инвестор - сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации.
Контрактор (генеральный контрактор) – сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком, и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту – это может быть весь проект или его часть.
Субконтрактор – вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.
Поставщики - субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе – материалы, оборудование, транспортные средства и др.
Органы власти – стороны выдвигающие и поддерживающие экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.
Потребители конечной продукции – юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями результата проекта, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них.
Функции:
1) обеспечение достижения целей проекта;
2) обеспечение реализации процессов управления инициации, планирования, исполнения, мониторинга и закрытия на протяжении жизненного цикла проекта;
3) управление командой проекта;
взаимодействие с основными участниками проекта с целью создания положительного влияния участников на ход выполнения проекта.
12. Методика проектирования системы управления проектом с использованием матрицы РАЗУ
Матрица разделения административных задач управления (РАЗУ) позволяет обоснованно разделить функции по подразделениям и службам аппарата управления проектом, а также обеспечить их комплексную реализацию. Она представляет собой таблицу, в подлежащем которой располагаются наименования должностей, подразделений и служб, а в сказуемом перечисляются задачи, выполняемые этими исполнителями. Условным знаком обозначается отношение каждого подразделения, службы или конкретного работника к решению определенной задачи (см. табл. 59).
Деятельность по реализации функций управления при проектировании матрицы РАЗУ заключается в определении:
1) ответственности за решение той или иной задачи управления проектом;
2) содержания деятельности исполнителя по реализации задачи;
3) содержания деятельности исполнителя по подготовке и техническому обслуживанию реализации задачи.
13. Принципы построения организационных структур управления проектом
Эффективность управления проектом. Во многом зависит от используемой организационной структуры. Под организационной структурой понимается совокупность элементов организации и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные, по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные, по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей. Выбор и дальнейшее проектирование, анализ и создание организационной структуры является сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью. Общие принципы построения организационных структур управления проектами: соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта; соответствие организационной структуры содержанию проекта; соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.
14. Методика разработки матрицы распределения административных задач управления проектом
Матрица РАЗУ может использоваться для оптимизации функциональной структуры организации посредством анализа функций подразделений, определения трудоемкости выполнения управленческих задач и норм загрузки подразделений и служб. Рациональное распределение функций управления способствует эффективному достижению целей организации (фирмы). Определение целенаправленности любой организации, т. е. общей цели существования фирмы, является весьма важной и сложной проблемой.
Цель - это желаемое состояние любой системы. Цель состоит из совокупности подцелей (задач) и должна обладать следующими характеристиками:
· конкретностью;
· обозримостью (краткосрочностью, долгосрочностью);
· реалистичностью (достижимостью);
· взаимосвязанностью (согласованностью с другими задачами);
· эффективностью (прибыльностью).
Достижение цели фирмы обеспечивается через реализацию функций управления.
Функция управления - это часть процесса управления, полученная в результате разделения всего процесса управления по характеру и содержанию связанного с ним труда. Иными словами, функция представляет собой совокупность управленческих работ, объединенных по признаку однородности. Выделение функции управления зависит от целевого назначения системы (фирмы). Эффективное выполнение функций управления предполагает распределение прав и обязанностей между подразделениями и персоналом.
Обоснованное разделение функций между подразделениями и службами аппарата управления обеспечивается посредством разработки и реализации матрицы РАЗУ.
Эта матрица представляет собой таблицу, в столбцах которой располагаются наименования подразделений и служб (либо конкретные работники аппарата управления), а в строках перечисляются задачи, выполняемые этими исполнителями. Условным знаком обозначается отношение каждого подразделения, службы или конкретного работника к решению определенной задачи.
С позиции системного подхода данную матрицу можно рассматривать как средство согласования входов и выходов системы. В наименованиях столбцов располагаются входы - функциональные подразделения, службы, должности участников процесса управления. В наименованиях строк - выходы - перечисляются функции (виды управленческих работ, составляющие процесс управления). В поле матрицы условными знаками показаны функции преобразования, связывающие совокупности входов и выходов.
15. Содержание процессов мониторинга и контроля при управлении реализацией проекта
В самом общем виде методология проектного менеджмента определяет и формализует процедуры, методы и инструменты реализации пяти групп управленческих процессов (согласно стандарту PMBOK Guide):
· Инициации проекта
· Планирования
· Организации исполнения;
· Контроля исполнения;
· Завершения проекта.
Контроль исполнения проекта - процесс сравнения показателей плановых и фактических показателей выполнения проекта, анализ отклонений и их причин, оценка возможных альтернатив и принятие, в случае необходимости, решений о корректирующих действиях для ликвидации нежелательных отклонений.
Контроль проекта может включать следующие процедуры:
· Сбор отчетности о ходе работ по проекту
· Анализ текущего состояния проекта относительно основных базовых показателей (результаты, стоимость, время)
· Прогнозирование достижения целей проекта
· Подготовку и анализ последствий корректирующих воздействий
· Принятие решений о воздействиях и изменениях
16. Стили руководства и принятие решений в команде проекта. Ситуационные модели
Стиль управления - это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата. Для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника огромное значение имеет то, как в каком тоне отдан приказ, как при этом вел себя начальник, учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его профессиональный потенциал, возможности. В этом как раз и проявляется стиль руководства.
Принять решение можно тремя способами:
· решение принимает сам руководитель лично (авторитарный стиль);
· решение принимается коллегиально, когда руководитель советуется с подчиненными, совместно приходят к единому мнению (демократический стиль);
· руководитель то же самое решение поручает принять самим подчиненным (делегирующий стиль).
Ситуационная модель руководства Фидлера:
Эта модель сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:
1) отношения между руководителем и членами коллектива характеризуются лояльностью, проявляемой подчиненными, их доверием к своему руководителю и привлекательностью личности руководителя для исполнителей;
2) структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и безструктурность;
3) должностные полномочия объем законной власти, связанной с должностью руководителя и позволяющей ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.
17. Основное содержание процессов управления проектов, схема УП на основе процессов
Процесс управления содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие исполнение в ходе проекта всех тех и только тех работ, которые необходимы для его успешного выполнения. Это следующие процессы:
· Планирование содержания.
· Определение содержания.
· Создание ИСР.
· Подтверждение содержания.
· Контроль изменений содержания.
Эти процессы взаимодействуют друг с другом, а также с процессами из других групп управления проектом. Первые три процесса относятся к группе процессов планирования, два других - к группе процессов мониторинга и управления. На вход процесса "Планирование содержания" поступают результаты выполнения процессов группы инициации - Устав проекта, предварительное содержание описания проекта и план управления проектом. Процесс "Определение содержания" связан с процессом "Планирование содержания" и с процессами группы мониторинга и контроля, получая от них на вход План управления содержанием проекта и Одобренные запросы на изменение. Процесс "Создание ИСР" связан с процессом "Определение содержания". Входами для процесса "Подтверждение содержания" являются выходы процесса "Создание ИСР" и процесса "Руководство и управление исполнением проекта" группы процессов мониторинга и контроля. Процесс "Управление содержанием" связан с процессом "Подтверждение содержания" и процессами группы мониторинга и управления документами "Отчетность по исполнению" и "Руководство и управление исполнением проекта".
Управление содержанием проекта должно быть так интегрировано в остальные процессы и области знаний, чтобы результатом проектной работы стало создание информационной системы необходимого содержания.
18. Графическое представление взаимосвязи показателей в методе освоенного объема и выводы для принятия решений при управлении реализацией проекта
19. Содержание основных работ по группам процессов управления проектом
Процессы управления проектами разделяются на пять категорий, известных как группы процессов управления проектами (или группы процессов):
· Группа процессов инициации. Процессы, которые выполняются для определения нового проекта или новой фазы существующего проекта путем получения разрешения для начала проекта или фазы.
· Группа процессов планирования. Процессы, требуемые для определения общего содержания проекта, уточнения целей и определения последовательности действий, требуемых для достижения целей проекта.
· Группа процессов исполнения. Процессы, применяемые для выполнения работ, определенных в плане управления проектом, для удовлетворения спецификаций проекта.
· Группа процессов мониторинга и управления. Процессы, требуемые для отслеживания, анализа и регулирования хода и эффективности исполнения проекта, выявления тех областей, в которых требуется внесение изменений в план, и инициации соответствующих изменений.
· Группа процессов завершения. Процессы, выполняемые для завершения всех действий в рамках всех групп процессов и формального завершения проекта или фазы.
20. Методы формирования оценки продолжительности работ при управлении проектом
Проект считается успешным, если он завершен в установленные сроки, выполнен в рамках бюджета и в соответствии с ожиданиями заказчика. Управление стоимостью заключается в обеспечении выполнения тройного ограничения на управление проектами - по стоимости, срокам и содержанию. Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. К процессам управления стоимостью относятся:
Стоимостная оценка - определение примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта;
Разработка бюджета расходов - суммирование оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ с целью формирования базового плана по стоимости;
Управление стоимостью - воздействие на факторы, вызывающие отклонения по стоимости, и управление изменениями бюджета проекта.
21. Понятия «проект», «программ», «проектное управление», проект как объект управления и его основные характеристики
Проект — это временное предприятие, направленное на создание уникальных продуктов, услуг или результатов. Ключевое слово «временно», т.е. у проекта есть начало и конец. Некоторые определения говорят о том, что проект выполняется отдельной группой людей, специально выделенной для этого мероприятия. Какое бы определение вы не взяли за основу, есть четкие признаки, по которым можно определить, что происходящее – именно проект.
Программа проектов – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.
Проектное управление – это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ.
Проект как объект управления описывается совокупностью характеристик: назначение проекта, его стоимость, качество, сроки исполнения, риски и т.д.
Предметная область проекта – содержательная сущность проекта: цели проекта, задачи, объемы работ и ресурсов, необходимых для их достижения.
Цель проекта – желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени.
Стратегия проекта – центральное звено, как в подготовке, так и в оценке проекта, а также в построении соответствующей маркетинговой стратегии. Стратегия проекта – это комплекс целей и принципов, позволяющих распределить необходимые ресурсы на период времени, представляющий собой горизонт планирования проекта.
|
22. Основные направления проектного анализа и их содержание
Направления проектного анализа:
На всех стадиях проекта (но особенно на стадии разработки) идет анализ его основных аспектов (часто их называют направлениями анализа или просто анализом):
1. Технический анализ, задачей которого является определение наиболее подходящей для данного инвестиционного проекта техники и технологии.
2. Коммерческий анализ (маркетинговый), в ходе которого анализируется рынок сбыта той продукции, которая будет производиться после реализации инвестиционного проекта, т.е. сколько нужно производить этой продукции, и рынок закупаемой для проекта продукции (прежде всего цена на нее).
3. Институциональный анализ, задача которого состоит в оценке организационно-правовой, административной и даже политической среды, в которой будет реализовываться проект, и приспособлении его к этой среде, особенно к требованиям государственных организаций. Другой важный момент — приспособление самой организационной структуры фирмы к проекту.
4. Социальный (социально-культурный) анализ, во время которого необходимо исследовать воздействие проекта на жизнь местных жителей, добиться благожелательного или хотя бы нейтрального их отношения к проекту.
5. Анализ окружающей среды, который должен выявить и дать экспертную оценку ущербу, наносимому проектом окружающей среде, а также предложить способы смягчения или предотвращения этого ущерба.
6. Финансовый анализ.
7. Экономический анализ.
Два последних направления являются ключевыми, и поэтому их следует рассмотреть особо. Оба базируются на сопоставлении затрат и выгод от проекта, но отличаются подходом к их оценке. Экономический анализ оценивает доходность проекта с точки зрения всего общества (страны), финансовый же анализ — только с точки зрения фирмы и ее кредитора (если проект кредитуется).
23. Матричные структуры упр. проектом
Как правило, такие структуры формируются на временной основе, на период реализации проблемы или достижения поставленной цели. Примером гибкой структуры является матричная форма организации управления.
Матричная структура представляет собой решетчатую структуру, в которой организация управления по функциям осуществляется начальниками отделов. Организация выполнения проектов осуществляется руководителями проектов. Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, с другой стороны — руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными сроками выполнения данного проекта. При такой системе у руководителя проекта две группы подчиненных: постоянные работники проектной группы и работники других функциональных отделов, которые подчиняются ему временно, при этом сохраняется их административная подчиненность непосредственным руководителям функциональных отделов.
Преимущества матричной системы управления:
— значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
— разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений), при этом руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;
— вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;
— четкое разграничение ответственности по проектам;
— высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;
— хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;
— простота разработки и реализации единой политики.
24. Разработка выходных документов подсистемы планирования продолжительности работ проекта: состав, достоинства и недостатки
25. Основные преимущества проектного управления и его выгоды
Преимущества системы:
· Возможность организации эффективной системы многоуровневого планирования, оптимизации и контроля выполнения проектных работ.
· Современные методы мониторинга состояния проектов и работ на основе анализа контрольных точек.
· Управление неограниченным количеством проектов любой сложности, с неограниченным количеством работ и ресурсов.
· Одновременное планирование нескольких проектов с учетом их приоритетов и ограничений на ресурсы.
· Согласование планов подразделений и результатов сверху-вниз и снизу-вверх. Можно проанализировать как изменения нижестоящих планов повлияли на вышестоящие и принять или отклонить эти изменения.
· Подбор сотрудников нужной квалификации или роли, гибкое перераспределение нагрузки на специалистов.
· Поиск и назначение необходимого вида оборудования с учетом реальной загрузки.
· Планирование проектов как «вперед», определяя возможные сроки окончания работ, так и «назад», отталкиваясь от временных ограничений.
· Связанное планирование непроизводственных работ и производства.
· База знаний по проектам и возможность создания проектов на основе типовых фрагментов проектов и проектов-прототипов.
· Возможность получения руководством предприятий визуальной информации о ходе проектов на всех этапах работ с помощью диаграмм Ганта, метода drill-down и метода контрольных точек.
· Взаимодействие участников проекта на основе регламентного документооборота, обмена сообщениями, системы управления бизнес процессами.
· Возможность интеграции с другими информационными системами.
Выгода организованного управления проектами определяется примерно следующим образом. Для упреждающего управления проектами требуются время и трудозатраты. Их стоимость многократно компенсируется в ходе выполнения проектов за счет:
· Более быстрого и экономного выполнения проектов. Одним из наибольших преимуществ использования общей методологии является возможность повторного использования. Единожды разработанные процессы, процедуры и шаблоны могут быть использованы (возможно с небольшими модификациями) во всех будущих проектах. Это приводит к сокращению времени на запуск проектов, к ускорению "врастания" участников команд проектов, а также к существенной экономии времени за счет отсутствия необходимости заново, "с нуля" разрабатывать процессы и шаблоны документов в каждом проекте.
· Большей предсказуемости. Одним из первоочередных преимуществ, появляющихся одновременно с эффективными процессами управления проектами, является предсказуемость их результатов. Вы обнаружите, что потратив время на лучшее планирование проекта, Вы будете лучше представлять сущность и содержание предстоящей работы и сможете бо<