Дисциплина: Организационная культура
Заочный факультет
Уч. год
Вопросы и задания к экзамену
Задания для проверки результатов обучения «знать».
1. Понятие и различные определения организационной и корпоративной культуры.
2. Функции организационной культуры.
3. Основные свойства организационной культуры.
4. Место организационной культуры в системе управления человеческими ресурсами.
5. Подходы к изучению организационной культуры.
6. Принципы и подходы к формированию организационной культуры.
7. Факторы воздействия внешней и внутренней среды на оргкультуру.
8. Механизмы трансляции корпоративной культуры.
9. Уровни изучения организационной культуры.
10. Основные характеристики организационной культуры.
11. Экспресс-диагностика корпоративной культуры.
12. Диагностика и построение профиля организационной культуры.
13. Критерии классификации организационных культур.
14. Основания типологии оргкульуры Г. Хофстеда.
15. Типология организационных культур по признаку свойственного им взаимоотношения полов (типология С. Медока и Д. Паркина).
16. Типы организационной культуры, выделенные на основе параметров: равенство – иерархия, ориентация на личность – ориентация на задачу.
17. Типология оргкультуры К. Камерона и Р. Куинна.
18. Характеристика типов оргкультуры по Ч. Ханди.
19. Основные элементы организационной культуры.
20. Видение и миссия компании. Функции миссии.
21. Внешние и внутренние девизы компании.
22. Имидж организации. Этапы формирования имиджа.
23. Обряды, мифы, легенды компании.
24. Стратегические цели организации.
25. Ценности организации.
26. Методы мотивации различных организационных культур.
27. Выбор методов оценки персонала в зависимости от организационной культуры компании.
28. Типы личности и соответствующие им типы культуры.
29. Проблемы и сложности отбора персонала, соответствующего культуре компании.
30. Приобщение персонала к оргкультуре компании путем социализации и адаптации.
31. Обучение персонала различных организационных культур.
32. Общие требования к коммуникациям, предъявляемые различными оргкультурами. Причины неэффективности коммуникации.
33. Корпоративные стандарты коммуникации.
34. Восходящие коммуникации и их укрепление.
35. Направления развития оргкультуры для укрепления горизонтальных коммуникаций.
36. Коммуникации в командах.
37. Модель лидерства, эффективного в определенной оргкультуре.
38. Основные компетенции лидеров различных организационных культур.
39. Гендерные аспекты лидерства.
40. Особенности российского лидерства.
41. Влияние лидера на внедрение и распространение культуры организации.
42. Влияние стиля руководства на организационную культуру.
43. Корпоративный кодекс компании.
44. Сопротивление работников оргкультуре компании.
45. Деструктивные формы поведения сотрудников.
46. Благонадежность персонала компании и пути ее повышения.
47. Диагностика степени приверженности работников культуре компании (модель преданности, модель лояльности).
48. Лояльность в понимании различных культур.
49. Факторы влияния оргкультуры на эффективность деятельности организации.
50. Характеристики сильной корпоративной культуры.
51. Моделирование развития организационной культуры.
52. Исследование организационной культуры с помощью модели Д. Денисона.
53. Особенности организационной культуры компаний в зависимости от сферы деятельности.
54. Сравнение оргкультуры малых и крупных компаний.
55. Взаимосвязь национальной и организационной культуры.
56. Особенности культуры международных корпораций.
Задания для проверки результатов обучения «уметь».
Задание 1.
Боб Маккьюри, возглавляющий с 1993 г. подразделение компании «Тойота» в США, обладает совершенно уникальным, отличающим его от других руководителей стилем руководства. Данный стиль не внушает никакой любви к Бобу со стороны подчиненных, тем не менее, подразделение, возглавляемое им, работает успешно.
Он всегда приезжает в офис к 6 ч утра. По дороге на работу он успевает переговорить по телефону с несколькими менеджерами фирмы по интересующим его вопросам. В офисе он первым делом просматривает и анализирует подготовленные отчеты о продажах. Затем вызывает менеджеров тех подразделений, показатели которых снизились, и предельно жестко выясняет причины, нередко прибегая к административным мерам. Его работа заканчивается поздно ночью.
Что же заставляет Боба работать так напряженно? Безусловно,это желание обойти успешно продвигающуюся вперед фирму-конкурента «Хонда» и довести объем продаж машин своей марки на рынке США до 10%. Боб убежден, что при существующей сейчас конкуренции на рынке управление компанией должно быть достаточно жестким.
Резкий и агрессивный стиль руководства Боб использует и при общении со своими японскими коллегами, что часто вызывает их недоумение. Но результаты работы Боба ошеломляют.
Согласно основному критерию в оценке любого руководителя — способность получать максимальную отдачу от подчиненных — Боб является весьма успешным руководителем и, как отметил один из сотрудников, заставляет исполнителя превосходить собственные ожидания и представления о себе. Не является ли это тем, что мы называем лидерством?
1) Охарактеризуйте стиль руководства Боба. Для какого типа культуры такой стиль наиболее характерен?
2) Является ли данный стиль успешным? Обоснуйте свою позицию.
3) Хотели бы вы работать под руководством Боба? Каков его механизм мотивации своих служащих?
Задание 2.
Проанализируйте культуру компании SPLAT на основании представленного материала и постройте профиль культуры.
Каковы, по вашему мнению, возможные направления изменения культуры данной компании?
ЗНАМЕНИТЫЕ ПИСЬМА
Знакомство многих с компанией SPLAT началось с нетривиального вкладыша в упаковку зубной пасты — писем генерального директора Евгения Демина. Это живые истории и рассуждения на острые социальные темы больше похожие на «слово» главного редактора Esquire или записи в блоге, чем на официальный пресс-релиз. Такой неожиданный и крайне удачный маркетинговый ход интригует вдвойне, если знать, что в компании нет маркетингового отдела.
Все «письма из упаковки» собираются на официальном сайте компании
WORK&LIFE BALANCE
— Есть ли в компании время после, которого сотрудника выгоняют из офиса?
— В 10 вечера все двери в бизнес-центре блокируются) Хотя обычно никто сам сильно не задерживается.
В снежный февральский понедельник 4 числа Клуб кавалеров Бутиковской булавки пришел в гости в главный офис компании SPLAT. Нашими гидами и гостеприимными хозяевами стали Анна Галимова (руководитель научного центра R&D) и Светлана Кузнецова (руководитель группы подбора и развития персонала). Начав экскурсию в 7 вечера, в офисе, рассчитанном на 100 сотрудников, мы застали лишь пару «засидевшихся» тружеников и ген.директора Евгения Демина. В SPLATE «за» здоровый work&life balance, а потому, сотрудник, не справляющийся с обязанностями в рабочее время, — это повод пересмотреть загрузку и совместно решить, чем ему можно помочь. После теплого приветствия и открытия нашей встречи Евгений также отправился домой к семье.
SPIRULINA PLATENSIS
Час презентации, когда Светлана и Анна слайд за слайдом знакомили гостей с культурой компании, ее историей, командой, продуктами и производством прошел в сосредоточенной и сраженной тишине. И если бы в плане не было еще и пешей прогулки по офису компании, участники встречи легко провели бы это время, задавая вопросы хозяевам. Спросить действительно нашлось о чем.
SPLAT — это чудесное превращение научной идеи студентов биофака МГУ в коммерческий проект. Все началось в 1992 году с выпуска биологически активных добавок. Название дал один из микрокомпонентов Spirulina PLATensis. Три года спустя, в 2001 году компания начала разработку и выпуск продукции Oral Care, как производителя которой мы ее и знаем: зубная паста, щетки, зубные нити, ополаскиватели для полости рта…
За свою 12-летнюю историю SPLAT добился выдающихся результатов: российская марка №1 в сфере Oral Care по объему рынка (2009), 3-е место среди мировых брендов-производителей Oral Care-продукции на российском рынке (2010), сегодня это самый быстрорастущий бренд, продукция которого экспортируется в 18 стран мира, и российский разработчик и производитель №1 инновационных профессиональных средств по уходу за полостью рта. И это только сугубо рыночно-долевые, внешние показатели успешности компании.
В основе всей деятельности компании: ее иерархии и практически плоской структуры, ее яркого офиса на Новинском бульваре, уютного, как это не парадоксально, опенспейса, разработки продуктов и их распространения, подборе и развития персонала, графике рабочего дня, производстве и отношению к курению — лежат ценности компании прочно связанные с ее миссией.
«Помогать людям быть здоровыми, красивыми и успешными» — из уст коллег из SPLAT это звучит просто и обыденно, мол, разве не для этого люди ходят на работу каждый день? При таком раскладе не удивляет и появившаяся в ряду «миссия, видение, ценности» новая строка «жизненная позиция», которая гласит «естественность во всем».
Ценности компании соответствуют рыночному стандарту качества, но отличаются простотой и призывной силой формулировки, нацеленностью на результат и при этом гуманистичностью. Минималистично оформленные, в духе лучших традиций функционализма, плакаты с ценностями органично вписаны в офисное пространство и гласят:
•Быть настоящим, открытым и честным. Наша ценность №1
•Быть инновационным и креативным. Наша ценность №2
•Быть упорным и нацеленным на результат. Наша ценность №3
•Стремиться быть лучшим во всем. Наша ценность №4
•Развиваться, совершенствоваться и открываться новому. Наша ценность №5
•Быть оптимистичными и верить в любовь. Наша ценность №6
•Быть уверенными и радоваться жизни! Наша ценность №7
Ключевые слова для облака тегов: аутентичность, инновационность, высочайший результат, упорная работа и счастье.
Ценности компании, по словам Евгения Демина, это внутренняя проверка на адекватность. Соответствует ли любой процесс этим 7-ми пунктам и миссии компании? Стоит ли двигаться дальше в этом направлении? Или нужно упразднить эту процедуру/регламент/инструкцию?
Наличие общих ценностей — это наличие общей карты, что позволяет не терять время на сверку картинок мира. Искать общее решение в конфликтной ситуации проще, зная, что на уровне цели, вы идете к одному и тому же.
ПРОДУКТ
В распоряжении гостей вечера на целых 2 часа оказалась Анна Галимова — руководитель центра разработки R&D компании, яркая, очаровательная и профессиональная. Ее рассказ про продукты и их создание вдохновляет: это продукты, которых не хватает нам самим, то, что мы не смогли найти на полках в магазинах, то, о чем сами мечтаем.
Согласно слайду №2 (первый — титульный) презентации компании SPLAT, каждый продукт создается по принципам: ИДЕЯ – КАЧЕСТВО – РЕЗУЛЬТАТ – ЭКОЛОГИЧНОСТЬ.
Идеи рождаются самым неожиданном образом. Например, на предложение назвать свой продукт-мечты многие потребители отозвались просьбой создать клубничную пасту. Отдел разработки порадовался столь единодушному желанию рынка получить клубничную пасту и принялся за работу. Создать ощущение клубники с грядки не самая сложная задача для научного центра SPLAT, а вот поддержка внутреннего стандарта качества и инновационности привели к появлению пасты DREAM (Мечта), клубничный аромат которой не главная ее изюминка. Активные компоненты, антисептик, экстракты редких растений-афродизиаков (по сообщению наших источников, способствуют раскрытию чувственности, высвобождению сексуальной энергии) и бетафролин — природный «компонент счастья», стимулирующий выработку эндорфинов.
Важно обратить внимание, что все перечисленное максимально натурально и экологично. По словам Анны, обыденная работа R&D отдела — это поиск инноваций, постоянный поиск новых разработок, ингредиентов, исследований. А вот одна из сложных задач — обеспечение натуральности разработок. Время на подобные задачи не жалеется: есть проекты, над которыми за компьютером, в лаборатории и полях работают год, два и больше.
Линейка брендов SPLAT в полной мере иллюстрирует теорию гуру маркетинга Филипа Котлера о трех эволюционных версиях маркетинга:
Маркетинг 1.0
Качество продукта. Создайте лучшую зубную пасту и потребители протопчут дорогу к вашей двери. Это маркетинг высочайшего качества продукта, массового производства, функционального дизайна. Продукты линейки Splat Professional — доступные, качественные, интересные, обеспечивающие удовлетворение потребностей потребителя в уходе за полостью рта.
Маркетинг 2.0
Впечатления и эмоции. Среди стабильно качественных продуктов потребители выбирают те, что радуют и впечатляют их больше. Это маркетинг эмоций, бренда, эпохи информационных технологий, когда потребитель имеет возможность сравнивать, сегментированного производства, стильного современного дизайна. Линейка Splat Special — это продукты-истории, конечно, заботящиеся о полости рта, но и стильно упакованные, включающие самые неожиданные ингредиенты, пахнущие, цветные, мужские, женские, персонально адресованные любителям моря или сибирякам.
Маркетинг 3.0
Ценности. Задача компании сделать мир лучше, и она приглашает потребителей присоединиться к ней в этой миссии. Это духовный маркетинг, нишевое производство и последовательность в обещаниях и действиях. Целый набор брендов SPLAT, в том числе, например SPLAT Junior, — это продукты, воплощающие ценности компании, они интересные и инновационные, создающие ниши на рынке и разработанные для здоровья, красоты и успеха (см. миссию компании).
КОМАНДА
Продукты и технологии компании разрабатываются в собственном научно-исследовательском центре. В московском офисе R&D отдел единственный имеет собственное отделенное пространство в связи с повышенной конфиденциальностью данных, с которыми работают сотрудники. Здесь же, в обычном бизнес-центре, окруженная опенспейсом и сводной кофе-зоной, расположена лаборатория, где проходят первые опыты, испытания и фасуются тестовые экземпляры продуктов. Производство же расположено на границе Валдайского национального парка (Новгородская область). Наличие сертификатов соответствия высочайшим международным стандартам качества удивляет не так как CO2-нейтральность производства: компания SPLAT высадила такое количество деревьев, которое поглощает в месяц объем углекислого газа равный производимому их фабрикой.
Вместе с валдайским коллективом и региональными отделениями компания насчитывает 600 сотрудников, средний возраст которых 32 года. В ежемесячной работе находится до 20 открытых вакансий.
Сложный и многоэтапный процесс подбора персонала создан для отбора не только компетентных соискателей, но и тех, кто разделяет ценности компании и готов к развитию. Евгений Демин, говоря о команде, упомянул, что ему интересны люди, которые не хотят через 2-3 года оставаться в той же должности. Накопив знания и развив компетенции сотрудники должны расти и передавать свой опыт. В области деятельности SPLAT, к сожалению, дефицит квалифицированных кадров. Поэтому после набора большого количества новых сотрудников со стороны (в связи с открытием производства и удвоением штата) HR-политика компании переориентирована на развитие сотрудников внутри.
Обучение в SPLAT —это, в первую очередь, разговор о наставничестве. Внутренние силы и эксперты используются во всех отделах и на всех уровнях. Например, в компании высоко ценится экспертность и профессионализм в области продукта сотрудников вне научного центра. Поэтому разработчики и технологи знакомят другие отделы с линейкой продуктов, особенностями каждого, тонкостями технологий и инновациями, использованными в каждом случае. Рассказывая об обучении команды, Светлана Кузнецова (руководитель группы подбора и развития персонала), привела в пример случаи обучения организуемого по инициативе и силами сотрудника, владеющего навыком. Так, например, иногда сотрудники обучают других владению программным обеспечением.
Руководство компании открыто для инициатив сотрудников в прямом смысле слова. Кроме открытых дверей кабинета генерального директора, в компании существует проект «Наши идеи». В рамках «идей» любой сотрудник может предложить нововведение способное, по его мнению, улучшить бизнес-показатели или корпоративную жизнь команды. Мысли отправляются по специальному электронному адресу, где модератор проекта их собирает и направляет руководителям соответствующих подразделений. По каждой идеи после обсуждения выносится решение: внедрять или нет. Одно из реализованных нововведений — это практика оповещения сотрудников о существующих в компании вакансиях с тем, чтобы они рекомендовали их своим друзьям и знакомым. Группа подбора уже успела оценить положительный эффект.
МЫРАБОТАЕМ В ОПЕНСПЕЙСЕ
100 из 600 сотрудников трудятся в московском офисе на 13-ом этаже с круговым панорамным видом на Москву, балконом, фотографиями сотрудников в «моменты счастья» и свободной кофе-зоной.
Позвонив в офис, можно столкнуться с непривычной ситуацией, нужный сотрудник не может подойти, так как он сейчас на кофе-паузе или обеде. Ситуация непривычна не тем, что сотрудника нет на месте, а тем, что происходит это всегда в одно и то же время. Офисная жизнь компании регламентирована: в 11:00 — пятнадцатиминутный кофе-брейк, в 13:00 — часовой обед, в 16:00 — еще одна кофе-пауза. «Мы работаем в опенспейсе…», поэтому
•чай/кофе/еда за рабочим местом не разрешены, для этого есть специально выделенное время (если нужен стакан воды — не проблема, даже два, три… в общем без ограничений)…
•кофе-машины и чайники шумят, а потому включают их только в общие перерывы…
•в такие кофе-паузы весь офис собирается в открытой зоне с живыми цветами, лавочками и большими столами, обсуждает рабочие и нерабочие вопросы, играет в го…
•для «покурить» также остается только это время, так что компания не запрещает курить, но либо 15 минут с ароматным кофе, либо то же время на то, чтобы одеться, спуститься вниз, выйти из здания… На валдайском производстве, кстати, за «некурящесть» доплачивают…
•при работе с 9 до 18 необходимо делать перерывы и иногда есть. Сложно продолжать сохранять серьезный рабочий вид за ноутбуком, когда буквально весь остальной офис встает и идет обедать, включается музыка, пахнет кофе и печеньками.
Большая часть офиса это яркие стены, живые цветы, стильные белые столы и большие окна. Все столы в офисе не просто белые, они чистые и пустые: ноутбук, немного канцелярии и фотография или календарь. «Мы работаем в опенспейсе…», поэтому есть правило «чистых столов». Не очень удобно и довольно неприятно, когда у коллег столы завалены бумагами многомесячной давности.
В центре офиса «Кафе», кофе-зона, лаборатория. В дальней части несколько отдельных кабинетов с прозрачными дверьми и стенами: R&D, генеральный директор… На двери совсем небольшого складского помещения табличка «Переговорная»: «Мы работаем в опенспейсе…», а в этой комнате есть диванчик, поэтому если, нужно поговорить по телефону, чтобы не мешать коллегам, можно делать это здесь.
Дениел Денисон в своей книге «Изменение корпоративной культуры в организациях» приводит советы для руководителей от Катценбаха и Сантамарии, посвященные созданию системы, поддерживающей работников переднего края. Пятый совет гласит:
Используйте дисциплину для формирования чувства гордости. Если у вас нет никаких убеждений, вы слабы. Четкий набор ожиданий создает сильную команду. Ясный стандарт, которому должен соответствовать каждый, сигнализирует о том, что в эту компанию, стоит вступить. Сложно создать чувство гордости своей организацией без наличия дисциплины.
SPLAT — это сильная миссия, под знаменем которой хочется идти, харизматичный лидер, четко обозначенное направление движения и амбициозные цели (амбициозные, но конкретные, измеримые, достижимые, актуальные и ограниченные во времени), поддерживающие трансляцию ценностей структуры (от отбора персонала, до разработки регламентов и инструкций, закрепляющих лучшие практики), инновационность, открытость и немного магии.
Задание 3.
Проанализируйте кодексы корпоративного поведения трех компаний (приложения 1-3). Какие выводы можно сделать о культуре этих компаний?
Задания для проверки результатов обучения «владеть».
Задание 1.
Вы руководитель кадровой службы крупной компании. Вы планируете провести несколько мероприятий для сотрудников в нерабочее время (поездка на природу, включая членов семей работников; поход в художественную галерею; что-то еще...) Руководство настроено скептически, т.к. это потребует дополнительных затрат, кроме того нужно будет убедить работников собраться в нерабочее время. Какие аргументы вы приведете руководству в пользу проведения мероприятий? Как вы будете сообщать о мероприятиях сотрудникам?
Задание 2. Как вы считаете, к какому типу организационной культуры относятся культуры таких компаний, как Google, Siemens, Сбербанк, Samsung, mail.ru? Для диагностики используйте различные типологии культуры. Какой информации вам не хватает для более точной диагностики культуры? Составьте план получения недостающей информации.
Задание 3. Какие вопросы вы зададите на собеседовании кандидату на вакантную должность, чтобы определить, соответствует ли он культуре компании?
ТЕМАТИКА РЕФЕРАТИВНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ РАБОТ
1. Бизнес-культура как составная часть общечеловеческой культуры.
2. Национальные особенности организационной культуры.
3. Особенности менеджмента ХХI века и организационная культура.
4. Проблема формирования организационной культуры на совместных предприятиях.
5. Конфликты как следствие столкновения организационных культур.
6. Субкультуры в организации: причины формирования и проблемы согласования.
7. Организационная культура как часть потенциала организации.
8. Корпоративная философия.
9. Специфика российской бизнес-культуры.
10. Модель организационной культуры.
11. Организационная культура и имидж организации.
12. Сущность и содержание организационной этики.
13. Фирменный стиль организации.
14. Формирование системы организационных ритуалов.
15. Организационная культура глазами деловых партнеров и акционеров.
16. Связи с общественностью в сфере организационной культуры.
17. Организационные ценности: проблема формирования и восприятия.
18. Этический кодекс организации.
19. «Мифология» как элемент организационной культуры.
20. Обоснование программы совершенствования организационной культуры.
21. Проявление культуры руководителя в моделях его трудового поведения.
22. Коммуникативная компетентность руководителя как основа культуры управления.
23. Проблема существования контркультур в организации.
24. Особенности формирования организационной культуры предприятий в современных российских условиях.
25. Этапы формирования культуры организации.
26. Основные принципы проектирования и управления культурой организации.
27. Проблемы внутренней интеграции организации.
28. Проблемы внешней адаптации и выживания организации.
29. Организационная культура как фактор развития организации.
30. Организационная культура и процесс принятия решений в организации.
31. Информационные технологии в сфере организационной культуры.
32. Отражение организационной культуры в компенсационной политике предприятия.
33. Роль службы управления персоналом в формировании организационной культуры.
34. Организационная культура и методы разрешения внутриорганизационных конфликтов.
35. Обучающиеся культуры.