Организация управления туристской фирмой на примере ООО «Линдт-групп»
| Регистрационный № _________ | Научный руководитель: | |||
| дата, подпись методиста | Ф.И.О. | |||
| Выполнил (а) студент (ка): | ||||
| Ф.И.О. | ||||
| Группа_________________________ | ||||
| № зач. Книжки___________________ Специальность:___________________ | ||||
| Работа допущена к защите: | ||||
| ________________________________ | ||||
| дата, подпись преподавателя | ||||
| Работа защищена: | ||||
| ________________________________ | ||||
| оценка, дата | ||||
| ________________________________ | ||||
| подпись преподавателя | ||||
Сочи 2014 г.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫИЗУЧЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ОСНОВЕ МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ.. 6
1.1. Понятие и характеристика организации. 6
1.2. Организационные процессы и законы организации, анализ внешней и внутренней среды организации. 11
1.3. Цели организации в управленческой деятельности. 17
2. АНАЛИЗ РАЗРАБОТКИ ОТДЕЛА МАРКТИНГА В ООО «ЛИНДТ-ГРУПП» 20
2.1.Общая характеристика ООО «Линдт-групп». 21
2.2.Маркетинг как основа планирования деятельности предприятия туризма 27
2.3.Особенности создания и деятельности отдела маркетинга в ООО «Линдт-групп» 36
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 46
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.. 49
 |
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования обусловлена все возрастающим интересом к психологии личности, а мотивационная сфера, безусловно, является ее ядром. Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах.
Главной целью деятельности организации является получение прибыли. Но эффективная работа невозможна, если она не структурирована и не регулируется принципами ведения управленческой деятельности, в соответствии с которыми разрабатываются методы достижения целей.
Важно отметить, что эффективное управление возможно лишь на основе сочетания, неразрывного единства трех групп методов – экономических, административно-правовых и социально-психологических.
Нормальное функционирование управления настоятельно требует, чтобы все виды административного воздействия были строго регламентированы и введены в правовые рамки. Руководитель и весь персонал предприятия должны заранее точно знать, кто, по какому поводу и в каких пределах может отдать административное распоряжение. Что может последовать в случае невыполнения или плохого выполнения такого распоряжения. Какие взыскания, за что и кем могут быть наложены на различных должностных лиц предприятия.
Экономическое управление требует ясности и полноты информации не
только в чисто экономической, но и во всех других областях деятельности
предприятия. Экономические и административно-правовые методы управления по сути неразрывны, образуют единую систему рычагов, направляющих предприятие к конечной его цели, позволяющих прийти к ней кратчайшим и наиболее экономным путем.
Таким образом, лишь совместное взаимосвязанное применение указанных методов управления способно сделать труд рациональным и привлекательным, а его результаты — эффективными, полезными обществу и каждому из нас.
В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.
Система управления предприятиями должна отвечать современным рыночным условиям: обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро менять ассортимент изделий (услуг). Это обусловлено тем, что жизненный цикл продукции (услуг) стал короче, а разнообразие изделий и объем выпуска разовых партий – больше; быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда; учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг), в корне изменившую отношение к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги; учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия управленческих решений; учитывать изменение структуры издержек производства; принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды.
Это далеко не полный перечень проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. Для реализации их существует объективная необходимость в исследованиях, анализе существующего положения.
Различного рода нововведения проявляют себя на предприятиях в форме организационного совершенствования системы управления, что требует уточнения отдельных связей, параметров системы, применения более эффективных способов их реализации, повышения уровня надежности и т.д. Организационное совершенствование системы (ее подсистем или элементов) затрагивает уже не только отдельные связи, но и структуру управления в целом. А это, в свою очередь, требует установления и обеспечения новых связей, устранения излишних связей, существенного изменения функций управления и способов принятия управленческих решений.
Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.
Объект исследования: ООО «Линдт-групп».
Предмет: исследование эффективности создания отдела маркетинга.
Цель исследования: изучение особенностей отдела маркетинга как инновационной структуры в ООО «Линдт-групп».
Задачи исследования:
1. Обобщить и проанализировать отечественную и зарубежную литературу по вопросу исследования управления в организации;
2. Провести теоретический анализ проблемы маркетинга в туристской организации;
3. Осуществить экспериментальное исследование особенностей эффективности отдела маркетинга в ООО «Линдт-групп».
Практическая значимость состоит в том, что результаты исследования могут быть использованы руководителями организаций и психологической службой в процессе управления персоналом туристских фирм и организаций туристического сервиса.
Структура исследования: данное исследование состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии и приложения.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫИЗУЧЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
1.1. Понятие и характеристика организации
Термин «организация» употребляется в двух значениях: устойчивое объединение людей, взаимодействующих между собой для достижения стоящих перед ними целей с помощью материальных, правовых, экономических и других условий; функция управления, целью которой являются создание объединения или согласование действий его членов.
В силу ряда обстоятельств структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации [21, с. 25].
Поскольку структура – это, прежде всего, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования [31, с. 45]:
· линейная – звенья связаны друг с другом последовательно;
· кольцевая – звенья связаны друг с другом также последовательно, но «выход» последнего звена одновременно является «входом» первого;
· «колесо» - в отличие от кольцевой в центре (на месте «оси») имеется звено, связанное со всеми остальными;
· звездная – в отличие от структуры «колесо» отсутствуют периферийные связи («обод»), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);
· многосвязная – в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;
· сотовая – каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний «выход» («вход»), либо с двумя и имеет два внешних «выхода» («входа»);
· иерархическая – характеризуется наличием иерархии управления;
· смешанная – в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур.
Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность.
Так, достаточно простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений.
Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени.
Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая – предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью [28, с. 26].
Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее – в звездной и иерархической [8, с. 101].
С точки зрения «топографии» организационное пространство может быть распределено: географически (цеха, отделы…), функционально (каменщик, нормировщик…), статусно (рабочие, служащие, руководители…) и иерархически (начальник отдела, директор завода…).
Основные типы организационных структур мы рассмотрели выше, сейчас же обсудим наиболее эффективные из них. Основной проблемой, свойственной этому типу структуры, принято считать ограничения, задаваемые диапазоном контроля, который определяется качественными и количественными характеристиками связей, непосредственно «замыкаемых» на руководителе.
С точки зрения качественных характеристик речь идет о содержании и направлениях информационных потоков между руководителем и подчиненными, которые могут быть не только односторонними или двусторонними (параметр направления), но и регулятивными, информационными и проблемными (параметр содержания) [19, с. 8].
Количественные характеристики связей в большей степени, чем качественные, поддаются измерению.
По мнению ряда исследователей, может быть использована следующая формула расчета связей в подразделении:
где n — число подчиненных, N – число связей.
Количество всех возможных отношений, в которые вступает руководитель со своими подчиненными, рассчитанное по этой формуле, представлено в следующей таблице, из которой следует, что принципиальное изменение количества отношений руководителя с подчиненными происходит при увеличении числа подчиненных с одного до двух.
Таблица 1.
Особенности межличностных взаимосвязей в организации
| Число подчиненных | Количество взаимосвязей |
| … | |
Если один руководитель (Р) имеет двух подчиненных (А и Б), можно поддерживать прямые связи Р и А, а также Р и Б. Однако бывают случаи, когда Р взаимодействует с А в присутствии Б, и наоборот. Кроме того, между А и Б существуют взаимосвязи А — Б и Б — А.
Таким образом, можно различать три вида связей между руководителем и более чем одним подчиненным: прямые, групповые и перекрестные.
В зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные организационные структуры могут быть «плоскими» или «высокими» [13, с. 19].
Однако, отдавая предпочтение тому или иному типу линейной структуры, необходимо исходить из следующих параметров проектируемой организации: сфера контроля за деятельностью подчиненных, которую предполагается возложить на руководителя (широкая, включающая все виды активности подчиненных, или специализированная по направлениям деятельности, узкая); уровень взаимосвязи между подразделениями (высокая интенсивность взаимодействия и обмена информацией или низкая); степень неопределенности задач, решаемых структурой (низкая, когда решения известны и пути достижения целей алгоритмизированы, или высокая); уровень сложности задач, стоящих перед организацией [8, с. 101].
Ответы на эти вопросы могут служить основанием для выбора типа линейной организационной структуры.
Таблица 2.
Особенности организационной структуры организации
| Параметры организации | Характеристика параметра | Тип структуры | |
| «высокая» | «плоская» | ||
| Сфера контроля | Широкая | ||
| Узкая | |||
| Уровень взаимосвязи отдельных подразделений | Высокий | ||
| Низкий | |||
| Уровень неопределенности решаемых задач | Высокий | ||
| Низкий | |||
| Уровень сложности решаемых задач | Высокий | ||
| Низкий |
Функциональная организационная структура
Строится по принципу распределения функций внутри организации и чаще всего существует одновременно с линейной.
Один из подвариантов функциональной структуры – дивизионная (департаментная) структура, которая может быть построена по нескольким основаниям: продуктному (принцип «один продукт – одна структура»); региональному или географическому (принцип «один регион – одна структура»); сегментальному (сегмент потребительского рынка, принцип «одна группа потребителей – одна структура).
Организация – социальная общность, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или системы целей [30, с. 25].
Отсюда вытекают требования к организации: наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью группы; наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены группы; наличие членов группы, которые сознательно работают вместе, чтобы достичь значимую для всех цель [32, с. 20].
Приведенное определение справедливо для формальной организации. Существуют неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, и где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Образуются практически во всех формальных организациях, за исключением очень малых [2, с. 67].
Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий: рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача - выход на рынок; детство и юность: главная цель - получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача - укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда - планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу: зрелость: главная цель - систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; основная задача - рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда - разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами; старение организации: главная цель - сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях; возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача - омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.
1.2. Организационные процессы и законы организации, анализ внешней и внутренней среды организации
Организационные процессы пронизывают все виды деятельности человека в социальной, экономической, политической, духовной, идеологической и других сферах.
Серьезные недостатки социальной системы, локальные и глобальные кризисы, возрастающая борьба за природные ресурсы, конкуренция из-за рынков сбыта, безработица – все это заставляет рассматривать организационные процессы как наиважнейшие [29, с. 49].
Любой процесс, в который входит человек, называется социальным, поэтому любую организацию стоит рассматривать как социальную систему и важнейшими отношениями в них выступают социальные.
Россия вступила в новую эпоху, которая характеризуется изменением условий функционирования организаций; повышением в управлении внимания к роли человеческого фактора, кардинальными преобразованиями политических, социальных, экономических и организационных изменений общественной жизни [25, с. 18].
Под их влиянием происходит переоритентация мировоззрения социальных слоев. На первый план выдвигаются общечеловеческие ценности, права и свободы граждан, защита которых гарантируется Конституцией Российской Федерации.
Одной из проблем, которая нуждается в теоретической проработке, является проблема процесса целеполагания в социальном управлении организационными процессами [14, с. 71].
Ранее этой проблеме не уделялось достаточного внимания в связи с существованием отработанной технологии определения целей на основе решения партийных органов.
Целелерациональное действие служит мотивирующим фактором всей человеческой деятельности. Следовательно, оно определяет содержание, формы и методы управления. Если цель неизвестна, управление системой не имеет смысла. Именно цель определяет содержание управления. Это относится к управлению в любой сфере деятельности.
А так как управление - целесообразная деятельность, то генеральное место в процессе управления должно занимать определение целей, которое является исходной точкой всего процесса управления и основой всех управленческих действий.
Исходя из целей, должны определяться задачи, функции, организационная структура, содержание всех видов обеспечения деятельности системы, в том числе и организационная культура как оценочная категория эффективности любой сферы деятельности [34, с. 27].
В соответствии с выбранной целью формируется стратегия развития любой организации, тактика, разрабатываются планы действий, оцениваются результаты принятых решений.
Для теории организации роль цели организации имеет ключевое значение, хотя формально она распространяется на неживые системы. Обоснование и формулирование целей управления - наиболее важный и сложный процесс и чем более значительной является цель, тем более затруднено ее определение [22, с. 88].
Ошибки, допущенные в процессе целеполагания, преумножаются в процессе функционирования системы, искажая смысл ее существования. Неправильное определение целей сказывается самым непосредственным образом на эффективности управления. Ни самая своевременная и достаточная информация, ни самые совершенные методы принятия решений, ни автоматизированные системы управления не смогут предотвратить напрасного расходования ресурсов, если управление ведется ради достижения ошибочно поставленной или недостаточно обоснованной цели [35, с. 115].
Жизнь любой организации сводится к 2 группам процессов, направленных на ее поддержание: процессы функционирования и процессы развития.
Главным законом организации принято считать закон синергии (греч. ~ сотрудничество, содружество). Он гласит, что возможности организации как единого целого превышают сумму возможностей ее отдельных частей. Это обусловлено их взаимной поддержкой и дополнением.
Второй закон организации – дополнения внутри организационных процессов и функций противоположно направленными. Например, разделения – объединением, специализации -универсализацией, дифференциации – интеграцией, и наоборот.
Третий закон организации – требует сохранения пропорциональности между ней и ее частями при любых возможных изменениях. Это позволяет в наибольшей степени реализовывать имеющиеся возможности.
Четвертый закон организации – получил название закона композиции. Его суть состоит в том, что функционирование всех без исключения частей организации в той или иной степени подчиняется общей цели.
Пятый закон организации – закон самосохранения. Он предполагает, что любая организация, равно как и ее отдельная часть, стремится, сохраните себя как целое.
Шестой – закон информированности. Он утверждает, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им принимать осмысленные решения.
Седьмой – закон необходимого разнообразия. Речь идет о том, что устойчивость функционирования организации требует, чтобы она выполняла некий минимальный набор различных видов деятельности и располагала специалистами различных видов деятельности и располагала специалистами различного направления и уровня подготовки.
Восьмой закон – онтогенеза (индивидуальное развитие, охватывающее все изменения от зарождения до окончания жизни). В соответствии с ним жизнь любой организации состоит из трех основных фаз, последовательно сменяющих друг друга: становления, развития и угасания.
Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.
Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям: производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.; персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников; организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций; маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование; финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли [18, с. 139].
В нacтoящee вpeмя мeнeджepaм нeoбxoдимo yчитывaть дeйcтвиe фaктopoв, нaxoдящиxcя внe opгaнизaций, пocкoлькy opгaнизaция кaк oткpытaя cиcтeмa зaвиcит oт внeшнeгo миpa в oтнoшeнии пocтaвoк pecypcoв, энepгии, кaдpoв, пoтpeбитeлeй. Мeнeджep дoлжeн yмeть выявлять cyщecтвeнныe фaктopы в oкpyжeнии, кoтopыe пoвлияют нa eгo opгaнизaцию, пoдбиpaть мeтoды и cпocoбы peaгиpoвaния нa внeшниe вoздeйcтвия. Оpгaнизaции вынyждeны пpиcпocaбливaтьcя к cpeдe, чтoбы выжить и coxpaнить эффeктивнocть.
Выдeляют cлeдyющиe ocнoвныe xapaктepиcтики внeшнeй cpeды: взaимocвязaннocть фaктopoв внeшнeй cpeды – ypoвeнь cилы, c кoтopoй измeнeниe oднoгo фaктopa вoздeйcтвyeт нa дpyгиe фaктopы. Измeнeниe кaкoгo-либo фaктopa oкpyжeния мoжeт oбycлaвливaть измeнeниe дpyгиx; cлoжнocть внeшнeй cpeды – чиcлo фaктopoв, нa кoтopыe opгaнизaция oбязaнa peaгиpoвaть, a тaкжe ypoвeнь вapиaтивнocти кaждoгo фaктopa; пoдвижнocть cpeды – cкopocть, c кoтopoй пpoиcxoдят измeнeния в oкpyжeнии opгaнизaции. Окpyжeниe coвpeмeнныx opгaнизaций измeняeтcя c нapacтaющeй cкopocтью. Пoдвижнocть внeшнeгo oкpyжeния мoжeт быть вышe для oдниx пoдpaздeлeний opгaнизaции и нижe для дpyгиx. В выcoкoпoдвижнoй cpeдe opгaнизaция или пoдpaздeлeниe дoлжны oпиpaтьcя нa бoлee paзнooбpaзнyю инфopмaцию, чтoбы пpинимaть эффeктивныe peшeния; нeoпpeдeлeннocть внeшнeй cpeды — cooтнoшeниe мeждy кoличecтвoм инфopмaции o cpeдe, кoтopoй pacпoлaгaeт opгaнизaция, и yвepeннocтью в тoчнocти этoй инфopмaции. Чeм нeoпpeдeлeннee внeшнee oкpyжeниe, тeм тpyднee пpинимaть эффeктивныe peшeния [33, с. 61].
Сpeдa пpямoгo вoздeйcтвия включaeт фaктopы, кoтopыe нeпocpeдcтвeннo влияют нa дeятeльнocть opгaнизaции. К ним oтнocят пocтaвщикoв, aкциoнepoв, тpyдoвыe pecypcы, зaкoны и yчpeждeния гocyдapcтвeннoгo peгyлиpoвaния, пpoфcoюзы, пoтpeбитeлeй и кoнкypeнтoв.
Пoд cpeдoй кocвeннoгo вoздeйcтвия пoнимaют фaктopы, кoтopыe мoгyт нe oкaзывaть пpямoгo нeмeдлeннoгo вoздeйcтвия нa opгaнизaцию, нo cкaзывaютcя нa ee фyнкциoниpoвaнии. Рeчь идeт o тaкиx фaктopax, кaк cocтoяниe экoнoмики, нayчнo-тexничecкий пpoгpecc, coциoкyльтypныe и пoлитичecкиe измeнeния, влияниe гpyппoвыx интepecoв и cyщecтвeнныe для opгaнизaции coбытия в дpyгиx cтpaнax.
1.3. Цели организации в управленческой деятельности
Существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель. В настоящее время в управленческой литературе существует тенденция рассматривать управление, как реализацию функций. Не существует единого мнения, по вопросу определения управленческой функции. Большинство экспертов в области управления принимают следующее определение.
Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.
Питер Ф. Друкер – ведущий теоретик в области управления и организации в мире, предлагает иное определение. «Управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу».
«Управление, как таковое, является стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен. Именно управление в большей степени, объясняет столь значимый феномен нашего века: осознание важности образования. Чем больше имеется высокообразованных людей, тем в большей мере зависят они от организации. Практически все люди, имеющие образование выше средне школьного, во всех развитых странах мира, в Соединенных Штатах эта цифра составляет более 90% - проведут всю свою жизнь в качестве служащих управляемых организаций и не смогут жить и зарабатывать себе на жизнь вне организаций» [1, с. 98].
В современном понимании менеджер – это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решения по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях. Предполагается, что принимаемые менеджером решения являются обоснованными и вырабатываются на базе использования новейших методов управления: многовариантных расчетов с помощью компьютерной техники.
Термин «менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно: к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп; к руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов); к руководителю по отношению к подчиненным; к администратору любого уровня управления, организующего работу в соответствии с современными методами.
Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.
По установившемуся мнению, существует два типа целей, с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. В принципе, в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три года [5, с. 136].
Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. При необходимости, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.
В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются: доходы организации; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; социальная ответственность [4, с. 72].
Данные сферы касаются, также, интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов. Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие: прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.; положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.; производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.; финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.; мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.; разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.; изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п.; человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.; работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.; оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.
Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе.
Краткосрочные цели устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация, шаг за шагом, продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.