Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго

Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшара

Одним из ключевых факторов лидерства модель называет зрелость последователей которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие:

профессиональная зрелость: знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях;

психологическая зрелость: желание выполнять работу или мотивированность работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению их к работе, т.к. они уже внутренне мотивированы на результат.

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей (рис. 1):

М1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

Лидерский стиль

Рис 1.Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшара

МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4 Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректиро­вавшей, по установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области человеческих отношений (человек) и поведения, ориентированного на работу (работа).

Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе, требует от него проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамках данной модели выделить четыре основных лидерских стиля.

Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и вести тщательно наблюдение за работами, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том что работа будет закончена.

Убеждающий стиль (S2) является лучшим в условиях умеренно низкой зрелости последователей. Он реализует в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнение задачи.

Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнении работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства зрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

Менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с относительной густотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с тем модель не лишена недостатков. В частности, не объясняет, что делать, если зрелость последователей в группе очень разная. Неясно также, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить характер ситуации, или же все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.

Модель лидерства "путь - цель" Хауза и Митчелла

Эта модель ситуационного лидерства получила свое развитие в 70-е гг. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и Результатам работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая связь между уровнемлидерской эф­фективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последова­телей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответст­вует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются раз­личные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации (рис. 2.).

Рис. 2. Модель ситуационного лидерства "путь - цель" Хауза и Митчелла

Директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы, объясне­ние подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство - большое внимание к нуждам работников и их благополучию, создание дружественного рабочего климата и обращение с подчи­ненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение - установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в воз­можностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их предложе­ниям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к уча­стию в управлении.

В отличии от концепции Фидлера данная модель предполагает, что лидеры мо­гут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Соглас­но модели, эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.

Практическое применение модели менеджерами ориентируют их на использо­вание различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот - выбранный стиль должен способствовать по­вышению уровня выполнения работы.

Как использовать модель "путь - цель" в зависимости от ситуации показано в табл. 1.

Таблица 1

Пример применения модели "путь - цель"

Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго

Модель лидерства на основе принятия решений была предложена В. Врумом и Ф. Йеттоном и затем дополнена Яго. Данная модель предлагает определять эф­фективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличи­ем модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского по­ведения — привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответст­венно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумева­ется также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на степень уча­стия подчиненных в решении проблем.

Главной идеей модели является то, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристики управленческой ситуа­ции. В соответствии с моделью не существует единственно верного способа при­нятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчи­ненных в принятии решения, ему лучше использовать.

В рассматриваемой модели эффективность решения зависит от качества реше­ния, уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения и срочности решения.

Модель предлагает использование дерева решений для определения лидерско­го стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это, он сталкивается с 7 проблемными ситуациями (вопросами). Оценка ситуаций дела­ется им по 7 различным аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: да, нет. Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения (рис. 3).

Рис. 3. Модель принятия решения руководителем Врума-Йеттона-Яго

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привле­чения подчиненных предлагается использовать шесть стилей: автократический I (АІ), автократический П (АІІ), консультативный I (АІ), консультативный II (СІІ), групповой I (GI) и групповой II (GII). Каждый из указанных стилей применитель­но к руководству группой означает следующее:

АI - руководитель принимает решения сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию;

АII - руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и

затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель;

СI - руководитель делится соображениями по проблеме с имеющими к ней от­ношение подчиненными для получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основы­ваться на вкладе подчиненных;

СII - руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, со­брав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад:

GI — руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, со­брав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают альтернативы. Затем он при­нимает решение, отражающее их вклад;

GII - руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, со­брав их в группу. Они вместе с ним принимают решение на основе консенсуса или методом "мозгового штурма". Роль, выполняемая при этом руководителем, боль­ше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматри­вались наиболее важные аспекты проблемы.

Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуаций, чем на изучение личности лидера. Поэтому имеет больше смысла говорить об автократической ситуации или ситуа­ции участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.

Вообще проблема лидерства менее разработана, чем управление. Лидерство в большей степени является искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо единую тео­рию. Мы разделяем ситуационный подход к лидерству и полагаем, что при соот­ветствующей подготовке руководители смогут научиться выбирать стиль, сооб­разный ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффек­тивности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу о подчиненных и оказывая им поддержку. В других ситуациях будет более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осущест­вления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сме­нить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и мно­гими другими факторами.

Сравнение моделей ситуационного лидерства приведено в табл. 2.

Таблица 2

Сравнение моделей ситуационного лидерства