Во-первых, когда необходимо организовать управление дочерними и/или зависимыми компаниями.
Комментарий. Многие компании с государственным участием имеют дочерние и/или зависимые компании. Как правило, в таких компаниях сформирована система КУ на основе требований, транслируемых государственными органами (организациями), осуществляющими функции акционера от имени государства.
В отношении дочерних и зависимых компаний выстраивается подобная система корпоративного управления. Вместе с тем такие системы недостаточно эффективны и действенны. Строго говоря, государство не стремится выстроить действенные системы управления - по сути, это никому не нужно, этому способствует институт (стереотип) "государство не обеднеет" и др. Поэтому копирование этих подходов для решения задач управления в бизнесе - бессмысленно.
Во-вторых, когда собственник предполагает отойти от оперативной работы, сократив свое присутствие в компании до минимума, но сохранив при этом контроль над бизнесом.
Этим материалом мы открываем цикл статей по теме формирования корпоративного управления в компании. В целом мы детально рассмотрим реализацию наиболее значимых элементов системы КУ.
Определений термина "система" существует много. Много существует и заблуждений по этому поводу. Существует и мода на использование "наукообразных" терминов: сегодня термин "система" стал настолько часто использоваться без каких-либо оснований, что можно говорить о размывании смысла самого термина. Более подробно анализ различных подходов к определению термина "система", обоснование понимания системы как набора ресурсов для реализации целевой функции, вы можете посмотреть в моих работах:
Основы корпоративной динамики. г. Химки: Институт международных экономических отношений, 2007. 248 с.;
Теоретические аспекты формирования и практика использования коллективных руководящих органов для снижения рисков субъектов внешнеторговой деятельности: Дис. к.э.н.: 08.00.05: Москва, 2002. 167 с.
Комментарий. Причин подобного решения может быть множество - начиная с "надоело", заканчивая проблемами со здоровьем. Но в любом случае, независимо от причин, собственник должен решить проблему построения такой системы управления, которая, во-первых, позволит ему ограничить свое участие в принятии решений, необходимых для обеспечения текущей деятельности, а с другой стороны, не потерять контроль <1> над бизнесом.
--------------------------------
<1> Контроль в данном случае подразумевается в смысле возможности оказывать контролирующее влияние на бизнес, а не в смысле получения информации о бизнесе. Первое, безусловно, предполагает второе, но часто люди ошибаются, питая иллюзию, что, получая отчеты, они безусловно имеют возможность оказывать контролирующее влияние. Вопрос пределов возможности влияния достаточно сложен и, строго говоря, не может быть рассмотрен в рамках одной статьи. Поэтому мы здесь только лишь концентрируем внимание на сложности этого вопроса.
Как узнать, работает ли система КУ? Основным показателем того, что система КУ работает, является управляемость объекта управления. Это характеризуется вероятностью реализации управленческих воздействий. Если она близка к 1, то объект управляем. Если существенно менее 1 - неуправляем.
Пример. Разъяснить некоторые аспекты формирования систем управления можно на примере работы автомобиля. Если при повороте руля колеса крутятся в нужном направлении, значит, автомобиль управляем. Но только на хорошей дороге. На скользкой дороге велика вероятность, что автомобиль станет неуправляемым. Тоже самое происходит и с компанией. Если управленческие воздействия как некий инструмент передаются вплоть до уровня исполнителей и те их надлежащим образом используют, то можно говорить об управляемости компании. Если же нет, то компания перестает быть управляемой.
Основной показатель работы именно системы управления - управляемость объекта, а не результат его функционирования. Если субъект корпоративного управления будет принимать неадекватные ситуации решения, но система управления их реализует точно, то управляемость будет обеспечена, хотя результат функционирования не обязательно нас порадует. Обеспечить принятие адекватных решений - это задача, которая должна решаться в рамках другой деятельности, она лишь косвенно относится к формированию системы управления. Точнее, она в процессе формирования системы управления решается на уровне формирования требований к специалистам, входящим в систему управления. Далее - довольно большая и, в общем-то, продолжительная работа с людьми.
Хотелось бы подчеркнуть, что недостаток управляемости, как правило, компенсируется излишними затратами ресурсов. Более того, как и в случае с автомобилем, недостаток управляемости может привести к печальным последствиям. Но сегодня еще многие компании не столкнулись в полной мере с проблемами, вызванными недостаточной управляемостью вследствие инерции социальных систем, наличия существенных запасов ресурсов, которые можно неэффективно расходовать.
Что обычно понимают под формированием системы КУ? Как правило, создание органов управления и контроля в соответствии с законодательством, подготовку некоторых документов: положения о совете директоров, ревизионной комиссии, исполнительных органах. Обычно содержание этих документов - типовое. В лучшем случае изменяются вопросы компетенции органов.
На рис. 1 рассмотрим стандартную схему системы управления. Именно так обычно изображают ее в различных учебных пособиях. Как видите, подобная структура не отражает процессов, происходящих в системе КУ. Это, скорее, структура органов, входящих в нее. Последние всего лишь являются одним из видов элементов, составляющих систему управления. А как можно показывать функционирующую систему без процессов и тем более ее особенностей? Более точное описание системы КУ, несомненно, будет похожей на такую схему. Но с другим содержимым.
┌──────────────┐
│Собрание │
│акционеров │
└────────────┬─┘ ─┬────────────
\│/ \│/
┌──────────────┐┌──────────────┐
│Совет ││Рев. комиссия │
│директоров ││ │
└────────────┬─┘└──────────────┘
\│/
┌──────────────┐
│Генеральный │
│директор │
────────────┬─ └────────────┬─┘ ─┬────────────
\│/ \│/ \│/
┌──────────────┐┌──────────────┐┌──────────────┐
│Функциональный││Функциональный││Функциональный│
│руководитель 1││руководитель 2││руководитель N│
└──────────────┘└──────────────┘└──────────────┘
Рис. 1. "Стандартное" изображение системы управления
Кто и почему может быть заинтересованным лицом в построении системы КУ? Не только акционер, генеральный директор, но и любой другой участник корпоративных отношений (УКО). При этом организационно-правовая форма компании может быть любой. Система КУ есть не только в АО, но и в ООО, к примеру <2>.
--------------------------------
<2> Жесткая связь корпоративного управления, понятия "корпорация" - это, в общем-то, заблуждение, хотя и довольно распространенное.
Как вы думаете, зачем участникам корпоративных отношений формировать систему КУ?
Во-первых, потому что это некая составляющая системы корпоративного взаимодействия.
Здесь важно определить ключевых участников корпоративных отношений и дать им возможность реализовывать свои интересы. Иными словами, создать систему управления для них. Кому-то это покажется странным - по собственной инициативе дать возможность управлять компанией. Многие склонны думать, что лучше всего ограничить возможности влияния на корпорацию, самому взять ее под контроль. Но подумайте, что лучше - сформировать подконтрольные возможности влияния или получить риски неконтролируемого влияния значимых участников корпоративных отношений? Влияние все равно будет. А значит, разумнее всего - дать возможность осуществлять управление субъекту, формирующему систему КУ.
Во-вторых, система КУ может выступать как средство продвижения своих позиций. В том числе преодолевая сопротивление других участников корпоративных отношений. Хотя это обычно требует дополнительных затрат. Такая задача, например, возникает в случае необходимости управления дочерними и/или зависимыми компаниями.
Эти две позиции различаются количеством субъектов управления <3> (лиц, осуществляющих управление), для которых формируется система КУ. В первом случае их много. Во втором система КУ создается для себя, но с учетом возможности влияния на нее других участников корпоративных отношений <4>.
--------------------------------
<3> Субъект управления - лицо (или социальная система), осуществляющее управление.
<4> Следует заметить, что в корпоративном управлении рассматриваются системы с множеством субъектов корпоративного управления. Потенциально - по числу участников корпоративных отношений. Но основными субъектами корпоративного управления являются недовольные распределением ресурсов участники корпоративных отношений. Множественность субъектов управления - одно из отличий дисциплины "Корпоративное управление" от традиционного менеджмента, где рассматриваются методы и инструменты управления в системе с одним субъектом управления и множеством объектов. Правда, справедливости ради, нужно отметить, что в своем развитии менеджмент также начинает учитывать ограниченность возможности использования приказа как инструмента управления.
Как формировать КУ применительно к управлению дочерними и зависимыми обществами? Система КУ должна обеспечивать процесс управления. В нашем случае основным объектом управления является компания. Обратите внимание, что создать систему управления и снять с себя ответственность за результат бизнеса - задачи разные. Вариантов здесь нет - либо мы берем на себя управление и ответственность за результат, либо полностью полагаемся (надеемся) на того, кому мы доверили управлять объектом, и надеемся, что он не ошибется и будет действовать в наших интересах, и т.п.
Другое дело, что мы можем сформировать условия, в которых лицо, фактически осуществляющее управление, вынуждено будет действовать в наших интересах. В противном случае мы своевременно выявим ошибку и сможем оперативно ее исправить.
Надо сказать, что результаты функционирования компании - это следствие ее взаимодействия со средой. Входящий денежный поток, который получает компания, - это следствие реакции среды на состояние компании. Если мы хотим изменять входящий денежный поток, необходимо надлежащим образом изменять состояние компании. Состояние компании определяется значением ее параметров как корпоративной системы. Иными словами, для расчета необходимого состояния компании, обеспечивающего получение заданного входящего денежного потока, необходимы знания в области корпоративной динамики. Правда, на сегодняшний день еще нет точных методик расчета необходимого состояния корпоративной системы. Именно поэтому для управления необходим человек, особенности мышления которого позволяют делать необходимые расчеты на уровне качественных оценок. Такой специалист должен обладать знаниями, позволяющими ему оценить текущее и будущее состояние компании, необходимое для получения заданного результата.
Все это непросто и требует соответствующей подготовки. Но у нас есть два пути - либо продолжать играть в "угадайку" на деньги акционеров, либо научиться рассчитывать бизнес. Только так мы сможем значительным образом снизить риски и возможные потери. Можно облегчить "бремя" управления, сформировав определенные процессы, необходимые для достаточно надежного управления, происходящие как в головной, так и в дочерней компании, и контролировать их реализацию. Тогда, с одной стороны, обеспечивается управление. С другой - собственник компании (головная компания, акционер или участник ООО) не будет тратить на управление все имеющиеся ресурсы. Но тем не менее полностью избежать затрат ресурсов на управление без потери контроля над компанией - невозможно.
Одна из задач при создании системы КУ - сделать ее такой, чтобы руководители, принимающие оперативные решения, действовали в интересах головной компании или по крайней мере не в противовес им. Для этого необходимо сформировать такие процедуры, которые гарантированно обеспечат наличие у этих руководителей информации, позволяющей действовать в интересах головной компании. Надеяться здесь на лояльность - смысла нет. К тому же такой подход нельзя назвать профессиональным. Требования к людям в системах корпоративного управления - другие, по сравнению с системами управления, ориентированными на управление в самостоятельной отдельно существующей компании.
Что значит "сформировать систему корпоративного управления"? Это значит - создать необходимый набор ресурсов для реализации целевой функции "управление".
Гражданский кодекс РФ, Законы "Об акционерных обществах" и "Об обществах с ограниченной ответственностью" содержат положения, согласно которым в хозяйственных обществах формируются собрание акционеров или участников, совет директоров (или наблюдательный совет), ревизионная комиссия или ревизор, исполнительные органы. Кодекс корпоративного поведения описывает также комитеты и корпоративного секретаря. Но, как уже неоднократно отмечалось, закон - не пособие по эффективному бизнесу. Соответственно, он не описывает все тонкости функционирования органов управления, обеспечивающие надлежащее функционирование компании и получение необходимой прибыли.
В большинстве случаев, когда речь идет о формировании систем корпоративного управления, подразумевают создание органов, предусмотренных законом и Кодексом корпоративного поведения. Но это далеко не так. Основное в системе корпоративного управления - процессы, а не органы. Тем более не их названия. И не имеет значения, как называется орган и имеет ли он вообще формальную <5> локализацию в компании. Главное - выполняет ли тот или иной орган соответствующие функции, происходят ли какие-либо процессы.
--------------------------------
<5> Можно говорить об институциональной локализации - формировании социальных институтов, образующих институциональную оболочку социальной системы. В нашем случае - орган, который также является социальной системой. Формальная локализация, то есть частичная формализация институтов, образующих институциональную оболочку, "проявляет" социальную систему, делает ее очевидно видимой.
В компании может быть много коллегиальных органов. Но если в них не будут осуществляться необходимые процессы, результатом работы которых является управленческое воздействие, не будет ни системы, ни процесса управления.
Система управления может возникнуть и перестать существовать. Причем органы управления будут работать. Люди в них будут получать вознаграждение. Но самой системы не будет. Так и как управления. Поэтому так важно понимать, существует ли управление в компании. Полагаться только на наличие органов - ошибочная позиция. Проблема здесь одна - порой, человеку просто не хочется признать неприятные факты, поэтому он подсознательно стремится избежать их. В том числе в виде рассуждения, что "это, дескать, теория, а на практике..."
Система управления в компании локализуется в следующих элементах:
- органы;
- процессы;
- люди, обладающие знаниями, необходимыми для реализации процессов;
- документы.
Процессы должны обеспечивать реализацию алгоритма управления относительно каждого объекта управления. Последним является, конечно же, компания. Но управление компанией осуществляется за счет изменения ее элементов, оказывающих наиболее существенное влияние на состояние компании и в то же время доступных для изменения со стороны головной организации.
На функционирование компании в целом наибольшее воздействие оказывают:
- процессы планирования деятельности;
- процессы анализа деятельности и выявления направлений развития. Такими направлениями могут быть устранение недостатков (проблем) и реализация возможностей развития;
- процессы взаимодействия с ключевыми участниками корпоративных отношений.
Здесь вырисовывается минимальный набор элементов, который необходимо сформировать для создания системы корпоративного управления. К примеру, дочерней или зависимой организацией (ДЗО).