УСПЕШНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ




Руководитель проекта (проект-менеджер) должен обладать пониманием групповых процессов, способностью увидеть команду в ее динамике, определить, как имен­но она развивается, каковы важнейшие факторы, определяющие про­цесс изменения команды во времени.

Обычно в своем формировании и развитии команда проходит ряд стадий.

На первой стадии идет процесс знакомства. Формируются пред­ставления членов команды о команде в целом и друг о друге. На этом этапе менеджер должен сознательно укреплять коллектив, сплачивать его, поддерживать позитивный климат, уточнять цели, анализировать ход работ, объяснять, что им нужно эффективно работать вместе для достижения высокого конечного результата.

Вторая стадия — это период формирования групповых норм и цен­ностей, начало возникновения группового самосознания. В ходе сов­местной работы члены команды начинают вырабатывать общие пра­вила поведения.

Третья стадия получила название «стадии конфликтности». Здесь возможны столкновения между отдельными членами команды из-за переоценки ими своих возможностей (прежде всего лидерских), стрем­ления решить все проблемы самостоятельно, не консультируясь с ко­мандой, несоответствия между высоким творческим потенциалом спе­циалиста и необходимостью выполнения рутинной работы и т. п.

Четвертая стадия — это переход от конфликтной стадии к груп­повой сбалансированности. Общение между членами команды ста­новится более открытым и конструктивным, устанавливаются друже­ские и деловые отношения, определяются роли и статусы, формиру­ются неформальные группы.

На пятой стадии — стадии нормального функционирования — ко­манда превращается в сложившийся коллектив с ярко выраженным командным чувством, с общей целью, ориентированной на успешное завершение проекта. В этой стадии команда наиболее удобна для управ­ления и проект-менеджер должен использовать это максимально.

Шестая стадия — реорганизация. Изменения в количественном и качественном составе команды в связи с изменившейся номенклату­рой и объемами работ, замена непригодных сотрудников и привлече­ние новых, приглашение экспертов на временной основе и т. п.

Седьмая стадия — расформирование команды в связи с заверше­нием проекта.

Эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он дол­жен уметь предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед. При успешном завершении проекта возник­шее чувство удовлетворенности работой формирует желание дальней­шей совместной деятельности.

 

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Перечислите стадии формирования и развития команды.

2. Причины возникновения конфликтности в команде.

ЛЕКЦИЯ 9

ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА

Пуско-наладочные работы. К пусконаладочным работам относится комплекс мероприятий и работ, выполняемых в период подготовки и проведения индивидуальных испытаний комплексного опробования оборудования.

При этом под оборудованием подразумевается вся технологическая система объекта, т. е. комплекс всех видов оборудования, трубопро­водов, сооружений и устройств, обеспечивающих выпуск первой пар­тии продукции или обеспечения услуг, предусмотренных проектом.

Период индивидуальных испытаний включает в себя проведение монтажных и пусконаладочных работ с целью подготовки отдельных машин, устройств, агрегатов и сооружений к их приемке рабочей ко­миссией для комплексного опробования.

До начала индивидуальных испытаний осуществляются пуско-наладочные работы по электротехническим устройствам, автоматизи­рованным системам управления, санитарно-техническому и силово­му оборудованию.

Объем и условия выполнения пуско-наладочных работ определя­ются отраслевыми правилами приемки в эксплуатацию законченных строительством объектов, утвержденными соответствующими мини­стерствами и ведомствами РФ по согласованию с Госстроем России.

Приемка в эксплуатацию законченных строительством объектов. В соответствии с действующими нормативными документами прием­ку законченных строительством объектов от исполнителя работ (ге­нерального подрядчика) может производить как заказчик, так и лю­бое другое уполномоченное инвестором лицо.

Заказчик вправе привлекать к приемке пользователя объекта (экс­плуатирующую организацию), авторов проекта, специализированные фирмы, страховые общества и других юридических и физических лиц, создавая в необходимых случаях приемочные (рабочие) комиссии.

Приемка объектов производственного назначения, строительство которых производилось за счет средств федерального бюджета или льготного кредитования, осуществляется с учетом отраслевых особен­ностей, устанавливаемых министерствами Российской Федерации и другими органами центральной исполнительной власти по согласова­нию с Госстроем России, включая приемку объектов в эксплуатацию государственными приемочными комиссиями.

Объекты подобного рода подлежат приемке только в том случае, когда они подготовлены к эксплуатации: укомплектованы эксплуата­ционными кадрами, обеспечены энергоресурсами, сырьем и др.; на них устранены недоделки и начат выпуск продукции или оказание услуг в объеме, предусмотренном договором подряда.

Предъявляя к приемке объект (очередь, пусковой комплекс, зда­ние, сооружение), исполнитель должен предоставить рабочей комис­сии либо заказчику комплект документации, содержащей данные об объекте и акты испытаний.

Заказчик производит приемку объекта на основе результатов прове­денных им проверок, контрольных испытаний и измерений, докумен­тов исполнителя работ, подтверждающих соответствие принимаемого объекта утвержденному проекту, нормам, правилам и стандартам, а так­же заключений органов надзора. Порядок проведения работ по прием­ке объекта, стадии приемки, объем контроля и методы испытаний при­нимаются в соответствии с требованиями стандартов, норм и правил, а также указаниями проектной или технологической документацией.

Объекты могут быть приняты в целом (в том числе «под ключ»), или по мере завершения отдельных очередей, пусковых комплексов, зданий и сооружений в объеме, предусмотренном в договоре подря­да на строительство.

Приемка законченного строительством объекта оформляется ак­том. Вся документация, прилагаемая к акту приемки законченного строительством объекта, после окончания работы приемочной комис­сии должна быть передана заказчику (исполнителю).

Факт ввода в действие принятого объекта регистрируется заказ­чиком в местных органах исполнительной власти в порядке, установ­ленном этими органами.

В статистическую отчетность введенный в действие объект вклю­чается за тот отчетный период, в котором был зарегистрирован факт ввода. Исполнитель работ на основе акта приемки представляет в уста­новленном порядке статистическую отчетность о выполнении дого­ворных обязательств.

Закрытие контракта. В связи с отсутствием в отечественной прак­тике нормативных документов, регулирующих процесс закрытия кон­тракта, в основу настоящего раздела положены результаты изучения зарубежного опыта [4].

Основными этапами закрытия контракта являются:

• проверка финансовой отчетности;

• паспортизация;

• выявление невыполненных обязательств;

• завершение невыполненных обязательств;

• гарантийное обслуживание и окончательные расчеты.

Проверка финансовой отчетности представляет собой проверку финансовой отчетности заказчика и подрядчика и включает в себя:

а) для заказчика:

• проверку полноты выписки фактуры на весь объем завершен­ных работ;

• согласование полученных платежей с представленными счетами- фактурами;

• проверку наличия документации по изменениям;

• контроль суммы удержаний, произведенных заказчиком;

б) для исполнителя:

• проверку платежей поставщикам и субподрядчикам;

• соответствие суммы заказов закупкам по накладным поставщи­ков;

• поиск просроченных платежей поставщику;

• подтверждение соответствующих удержаний.

Результаты такой проверки позволяют получить данные для под­готовки окончательных финансовых отчетов по проекту.

Гарантийное обслуживание осуществляется после закрытия конт­ракта не командой, работающей над проектом, а функциональной группой, ответственной за гарантийное обслуживание. Этой группе передается:

• техническая информация;

• оборудование;

• инструменты;

• средства обучения;

• руководство по эксплуатации;

• чертежи;

• результаты испытаний;

• различные материалы фирм-поставщиков.

Условия гарантийного обслуживания оговариваются в контракте.

Выход из проекта. Для выхода из проекта необходимо проанали­зировать причины снижения эффективности реализации проекта, в том числе по показателям продолжительности строительства, роста цен на основные строительные материалы, повышения стоимости выполнения строительно-монтажных работ, роста расходов на оплату труда, повышения роста конкуренции в отрасли и спада эко­номической активности в отрасли, в которой реализуется инвести­ционный проект; возрастания объемов заемных инвестиционных ресурсов, повышения ставки процента за кредит в связи с измене­нием конъюнктуры рынка, недостаточно обоснованного выбора под­рядчиков для реализации проекта, ужесточения системы налогооб­ложения и пр.

Эффективными формами выхода из проекта являются:

• отказ от реализации проекта до начала строительно-монтажных работ;

• продажа частично реализованного проекта в форме объекта не­завершенного строительства;

• продажа объекта на стадии его эксплуатации;

• привлечение на любой стадии реализации проекта дополнитель­ного паевого постороннего капитала с минимизацией своего пае­вого участия;

• раздельная продажа основных видов активов реализуемого про­екта.

 

 

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. В чем заключается процесс завершения проекта?

2. Определите содержание пуско-наладочных работ.

3. Как проходит приемка в эксплуатацию законченных строительством объектов?

4. Что документируется при закрытии контракта?

5. Как осуществляется гарантийное обслуживание?

6. Перечислите эффективные формы выхода из проекта.

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРА

1. Управление проектами / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др.: Справоч­ное пособие / Под редакцией И.И. Мазура и В. Д. Шапиро. — М.: Высшая школа, 2001.

2. Управление проектами. Уч. пос. / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. / Под редакцией И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. — М.: ОМЕГА-Л, 2004.

3. Управление инвестициями: В 2 т. / В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др. — М.: «Высшая школа», 1998.

4. Управление проектами (Зарубежный опыт) / Под ред. В.Д. Ша­пиро — СПб.: «ДваТрИ», 1993.

5. Управление проектами / PROJECTMANAGEMENT: Толковый англо-русский словарь-справочник / Под ред. проф. В.Д. Шапиро. — М.: «Высшая школа», 2000.

6. Управление нефтегазостроительными проектами: современные концепции, эффективные методы и международный опыт / Ю.Н. За­бродин, В А. Коликов, А.М. Саруханов. — М.: Экономика, 2004.

7. Девелопмент: Уч. пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольде-рогге; Под общей редакцией И.И. Мазура. — М.:, Экономика, 2004.

8. Корпоративный менеджмент: Уч. пособие / И.И. Мазур, В.Д. Ша­пиро, Э.М. Короткое, Н.Г. Ольдерогге. — М.: ОМЕГА-Л, 2005.

 

 



Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-10-25 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: