Руководитель проекта (проект-менеджер) должен обладать пониманием групповых процессов, способностью увидеть команду в ее динамике, определить, как именно она развивается, каковы важнейшие факторы, определяющие процесс изменения команды во времени.
Обычно в своем формировании и развитии команда проходит ряд стадий.
На первой стадии идет процесс знакомства. Формируются представления членов команды о команде в целом и друг о друге. На этом этапе менеджер должен сознательно укреплять коллектив, сплачивать его, поддерживать позитивный климат, уточнять цели, анализировать ход работ, объяснять, что им нужно эффективно работать вместе для достижения высокого конечного результата.
Вторая стадия — это период формирования групповых норм и ценностей, начало возникновения группового самосознания. В ходе совместной работы члены команды начинают вырабатывать общие правила поведения.
Третья стадия получила название «стадии конфликтности». Здесь возможны столкновения между отдельными членами команды из-за переоценки ими своих возможностей (прежде всего лидерских), стремления решить все проблемы самостоятельно, не консультируясь с командой, несоответствия между высоким творческим потенциалом специалиста и необходимостью выполнения рутинной работы и т. п.
Четвертая стадия — это переход от конфликтной стадии к групповой сбалансированности. Общение между членами команды становится более открытым и конструктивным, устанавливаются дружеские и деловые отношения, определяются роли и статусы, формируются неформальные группы.
На пятой стадии — стадии нормального функционирования — команда превращается в сложившийся коллектив с ярко выраженным командным чувством, с общей целью, ориентированной на успешное завершение проекта. В этой стадии команда наиболее удобна для управления и проект-менеджер должен использовать это максимально.
Шестая стадия — реорганизация. Изменения в количественном и качественном составе команды в связи с изменившейся номенклатурой и объемами работ, замена непригодных сотрудников и привлечение новых, приглашение экспертов на временной основе и т. п.
Седьмая стадия — расформирование команды в связи с завершением проекта.
Эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед. При успешном завершении проекта возникшее чувство удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместной деятельности.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Перечислите стадии формирования и развития команды.
2. Причины возникновения конфликтности в команде.
ЛЕКЦИЯ 9
ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА
Пуско-наладочные работы. К пусконаладочным работам относится комплекс мероприятий и работ, выполняемых в период подготовки и проведения индивидуальных испытаний комплексного опробования оборудования.
При этом под оборудованием подразумевается вся технологическая система объекта, т. е. комплекс всех видов оборудования, трубопроводов, сооружений и устройств, обеспечивающих выпуск первой партии продукции или обеспечения услуг, предусмотренных проектом.
Период индивидуальных испытаний включает в себя проведение монтажных и пусконаладочных работ с целью подготовки отдельных машин, устройств, агрегатов и сооружений к их приемке рабочей комиссией для комплексного опробования.
До начала индивидуальных испытаний осуществляются пуско-наладочные работы по электротехническим устройствам, автоматизированным системам управления, санитарно-техническому и силовому оборудованию.
Объем и условия выполнения пуско-наладочных работ определяются отраслевыми правилами приемки в эксплуатацию законченных строительством объектов, утвержденными соответствующими министерствами и ведомствами РФ по согласованию с Госстроем России.
Приемка в эксплуатацию законченных строительством объектов. В соответствии с действующими нормативными документами приемку законченных строительством объектов от исполнителя работ (генерального подрядчика) может производить как заказчик, так и любое другое уполномоченное инвестором лицо.
Заказчик вправе привлекать к приемке пользователя объекта (эксплуатирующую организацию), авторов проекта, специализированные фирмы, страховые общества и других юридических и физических лиц, создавая в необходимых случаях приемочные (рабочие) комиссии.
Приемка объектов производственного назначения, строительство которых производилось за счет средств федерального бюджета или льготного кредитования, осуществляется с учетом отраслевых особенностей, устанавливаемых министерствами Российской Федерации и другими органами центральной исполнительной власти по согласованию с Госстроем России, включая приемку объектов в эксплуатацию государственными приемочными комиссиями.
Объекты подобного рода подлежат приемке только в том случае, когда они подготовлены к эксплуатации: укомплектованы эксплуатационными кадрами, обеспечены энергоресурсами, сырьем и др.; на них устранены недоделки и начат выпуск продукции или оказание услуг в объеме, предусмотренном договором подряда.
Предъявляя к приемке объект (очередь, пусковой комплекс, здание, сооружение), исполнитель должен предоставить рабочей комиссии либо заказчику комплект документации, содержащей данные об объекте и акты испытаний.
Заказчик производит приемку объекта на основе результатов проведенных им проверок, контрольных испытаний и измерений, документов исполнителя работ, подтверждающих соответствие принимаемого объекта утвержденному проекту, нормам, правилам и стандартам, а также заключений органов надзора. Порядок проведения работ по приемке объекта, стадии приемки, объем контроля и методы испытаний принимаются в соответствии с требованиями стандартов, норм и правил, а также указаниями проектной или технологической документацией.
Объекты могут быть приняты в целом (в том числе «под ключ»), или по мере завершения отдельных очередей, пусковых комплексов, зданий и сооружений в объеме, предусмотренном в договоре подряда на строительство.
Приемка законченного строительством объекта оформляется актом. Вся документация, прилагаемая к акту приемки законченного строительством объекта, после окончания работы приемочной комиссии должна быть передана заказчику (исполнителю).
Факт ввода в действие принятого объекта регистрируется заказчиком в местных органах исполнительной власти в порядке, установленном этими органами.
В статистическую отчетность введенный в действие объект включается за тот отчетный период, в котором был зарегистрирован факт ввода. Исполнитель работ на основе акта приемки представляет в установленном порядке статистическую отчетность о выполнении договорных обязательств.
Закрытие контракта. В связи с отсутствием в отечественной практике нормативных документов, регулирующих процесс закрытия контракта, в основу настоящего раздела положены результаты изучения зарубежного опыта [4].
Основными этапами закрытия контракта являются:
• проверка финансовой отчетности;
• паспортизация;
• выявление невыполненных обязательств;
• завершение невыполненных обязательств;
• гарантийное обслуживание и окончательные расчеты.
Проверка финансовой отчетности представляет собой проверку финансовой отчетности заказчика и подрядчика и включает в себя:
а) для заказчика:
• проверку полноты выписки фактуры на весь объем завершенных работ;
• согласование полученных платежей с представленными счетами- фактурами;
• проверку наличия документации по изменениям;
• контроль суммы удержаний, произведенных заказчиком;
б) для исполнителя:
• проверку платежей поставщикам и субподрядчикам;
• соответствие суммы заказов закупкам по накладным поставщиков;
• поиск просроченных платежей поставщику;
• подтверждение соответствующих удержаний.
Результаты такой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных финансовых отчетов по проекту.
Гарантийное обслуживание осуществляется после закрытия контракта не командой, работающей над проектом, а функциональной группой, ответственной за гарантийное обслуживание. Этой группе передается:
• техническая информация;
• оборудование;
• инструменты;
• средства обучения;
• руководство по эксплуатации;
• чертежи;
• результаты испытаний;
• различные материалы фирм-поставщиков.
Условия гарантийного обслуживания оговариваются в контракте.
Выход из проекта. Для выхода из проекта необходимо проанализировать причины снижения эффективности реализации проекта, в том числе по показателям продолжительности строительства, роста цен на основные строительные материалы, повышения стоимости выполнения строительно-монтажных работ, роста расходов на оплату труда, повышения роста конкуренции в отрасли и спада экономической активности в отрасли, в которой реализуется инвестиционный проект; возрастания объемов заемных инвестиционных ресурсов, повышения ставки процента за кредит в связи с изменением конъюнктуры рынка, недостаточно обоснованного выбора подрядчиков для реализации проекта, ужесточения системы налогообложения и пр.
Эффективными формами выхода из проекта являются:
• отказ от реализации проекта до начала строительно-монтажных работ;
• продажа частично реализованного проекта в форме объекта незавершенного строительства;
• продажа объекта на стадии его эксплуатации;
• привлечение на любой стадии реализации проекта дополнительного паевого постороннего капитала с минимизацией своего паевого участия;
• раздельная продажа основных видов активов реализуемого проекта.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. В чем заключается процесс завершения проекта?
2. Определите содержание пуско-наладочных работ.
3. Как проходит приемка в эксплуатацию законченных строительством объектов?
4. Что документируется при закрытии контракта?
5. Как осуществляется гарантийное обслуживание?
6. Перечислите эффективные формы выхода из проекта.
СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРА
1. Управление проектами / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др.: Справочное пособие / Под редакцией И.И. Мазура и В. Д. Шапиро. — М.: Высшая школа, 2001.
2. Управление проектами. Уч. пос. / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. / Под редакцией И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. — М.: ОМЕГА-Л, 2004.
3. Управление инвестициями: В 2 т. / В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др. — М.: «Высшая школа», 1998.
4. Управление проектами (Зарубежный опыт) / Под ред. В.Д. Шапиро — СПб.: «ДваТрИ», 1993.
5. Управление проектами / PROJECTMANAGEMENT: Толковый англо-русский словарь-справочник / Под ред. проф. В.Д. Шапиро. — М.: «Высшая школа», 2000.
6. Управление нефтегазостроительными проектами: современные концепции, эффективные методы и международный опыт / Ю.Н. Забродин, В А. Коликов, А.М. Саруханов. — М.: Экономика, 2004.
7. Девелопмент: Уч. пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольде-рогге; Под общей редакцией И.И. Мазура. — М.:, Экономика, 2004.
8. Корпоративный менеджмент: Уч. пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Э.М. Короткое, Н.Г. Ольдерогге. — М.: ОМЕГА-Л, 2005.