План развития компании тем самым становится стандартом, эталоном, относительно которого оцениваются результативность и эффективность проектов.
Основными этапами планирования организационных изменений являются следующие:
- анализ ситуации, где производится сбор информации, ее обработка, оценка технической, организационной, кадровой и прочих составляющих и вероятных вариантов их развития, определяется степень соответствия новшества среде его внедрения,
- проектирование новшества, где вырабатываются альтернативные варианты изменений, оценивается их влияние на достижение целей организации, обсуждаются предстоящие изменения в содержательном и процессуальном аспектах коллективом, подготавливается проект решения,
- принятие решения: для руководителя - это выбор и утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности персонала, для коллектива – как руководство к действию.
Еще на этапе планирования следует установить, на кого повлияет изменение, как эти люди воспримут его, будут ли они ему сопротивляться, и если да, то до какой степени, и, главное, почему они будут сопротивляться. Такой анализ необходим для соответствующей корректировки планов и принятия адекватных решений впоследствии.
В основе каждого изменения лежит творческая идея. Деятельность по изменениям неотделима от творчества. Идея – начало любого процесса изменений.
Успешное изменение – это предложение на рынке чего-то нового, за что потребитель готов заплатить, либо повышение эффективности использования имеющихся ресурсов, осуществляемых деловых процессов, управления. Это новое является либо результатом появления новой технологии (в самом широком смысле этого понятия), либо результатом нетрадиционного применения известной технологии.
Качество изменения зависит от оригинальности и созидательного мышления одной или нескольких индивидуальностей. Если внутри организации нет творческих людей, способных генерировать идеи, то новшеств не дождаться.
Источники творческих идей могут быть внутренними и внешними. Внутри компании предложения относительно новых проектов можно ожидать от высшего руководства и служб маркетинга, идеи для совершенствования технологических процессов – от производственных подразделений.
Если организация осознает реальность проблемы, она должна предпринять какие-то шаги и создавать условия, способствующие творчеству.
Успех этого процесса связан со следующими возможностями компании: привлечением творческих специалистов со стороны;
сохранением созданного коллектива;
созданием рабочей обстановки, поощряющей творчество;
использованием методов и приемов, которые доказали свою полезность при решении проблем развития творческого начала.
Среди внешних можно назвать три главных источника идей:
конкуренты,
поставщики (материалов и комплектующих изделий)
потребители.
Обычно имеется немало идей, овеществленных в продуктах, выпускаемых конкурентами и не защищенных патентами, которые могли бы найти эффективное применение, если суметь преодолеть барьер отношения к «Изобретенному Не Здесь («ИНЗ»)». Плодотворным источником идей являются потребители, и компании, выпускающие продукцию, основанную на идеях потребителя, активно поддерживают этот источник.
За каждым успешным изменением стоит один человек или группа людей («защитник проекта»), которые отвечают за перевод некоторой идеи в практическое русло, то есть в случае принятия ответственности, индивидуальной или коллективной. Успех достигается только в том случае, если новое внедряет ответственный работник, ставящий успех проекта превыше всего и готовый подвергнуть риску и свою карьеру, и свои личные интересы. Такого работника можно сравнить с предпринимателем в сфере бизнеса, который следует одной идее, не замечая других. Он, скорее всего, человек действия, с высокой мотивацией, смелый и способный к риску.
Следующий этап управления организационными изменениями – отбор проектов. Организация должна располагать эффективной системой отбора и оценки проектов.
Прежде всего, нужно представлять, что отбор и оценка проектов – это система, то есть целостность, состоящая из взаимосвязанных элементов. Система включает:
- процедуру оценки, состоящую из нескольких этапов, включающих принятие решений и зависящую от структуры управления организацией и ее культуры,
- критерии, по которым осуществляется оценка, - это цели организации, стратегия, политика и ценности; рыночные, научно-технические, финансовые, производственные, нормативные, экологические и прочие критерии,
- проектные предложения, информацию о качественных и количественных аспектах предлагаемых к разработке и внедрению проектов,
- люди, которые осуществляют оценку, участвуют в реализации проекта и в управлении им (специалисты подразделений НИОКР, маркетинга и др., эксперты и т.д.), руководители, принимающие решения,
- методы для осуществления оценки проектных предложений и принятия решения о выборе проекта.
Общая задача оценки – получение данных о фактических затратах на реализацию программы, выявление степени достижения целей, сроков осуществления проекта, определение качества управления, осуществление корректирующего воздействия на ход реализации. Отбор проектов осуществляется по результатам оценки.
В преддверии начальной стадии реализации инновационного проекта руководитель должен:
- уяснить для себя этапы процедуры отбора и оценки;
- сформулировать критерии, которым должен удовлетворять проект;
-выбрать подходящий метод для осуществления оценки;
- определить тех людей или их группы, которые будут осуществлять оценку.
Отбор проектов представляет собой одну из двух важнейших областей принятия решений в управлении изменениями.
Вторая - это завершение проектов, так как значительная часть проектов прекращается до того, как завершена их разработка. Рассматриваемые в обоих случаях факторы почти идентичны, основное различие связано с качеством информации, на основе которой принимаются решения. Следовательно, на начальных стадиях программы, обусловливающих техническую и организационную осуществимость проекта, ресурсы затрачиваются с целью уменьшения неопределенности, или, иными словами, получения информации, определяющей реализацию проекта.
Работа не сложится, если участники будут сознавать, что в любой момент проект может быть приостановлен. Тем не менее, это обстоятельство должно находиться под постоянным наблюдением работника или группы, отвечающих за решение вопроса о судьбе проекта, то есть оценка проекта должна стать непрерывным процессом, предусматривая прекращение работ в свете дополнительной информации. Но практически невозможно получать всю информацию через короткие интервалы времени