ТЕМА: УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ (УР)
Вопрос 2: Алгоритм принятия решений
Решение – это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени.
В научной литературе наиболее часто выделяют три этапа разработки управленческих решений:
1. Диагностика проблемы и подготовка УР
2. Принятие УР
3. Реализация УР.
ЭТАП 1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫИ ПОДГОТОВКА УР
Включает следующие шаги.
1. Построение взаимоотношений в организации для решения проблемы, формирование команды для подготовки решения.
2. Диагностика ситуации.
3. Разработка и обоснование системы целей.
4. Определение проблемы.
5. Анализ проблемы.
6. Формулировка критериев и ограничений.
7. Выдвижение альтернатив.
8. Анализ альтернатив.
9. Оценка альтернатив и последствий.
10. Выбор альтернативы.
Каждый шаг включает ряд фаз. Первая фаза – сбор информации, вторая – обработка и анализ информации, третья – обоснование полученного результата и четвертая – его проверка.
ПРИМЕР: в организации возросло число жалоб на качество продукции. На первом шаге нужно сформировать команду. Для этого вначале необходимо собрать информацию о том, кто из сотрудников организации будет привлечен для решении указанной проблемы. Это первая фаза данного шага. Анализ этой информации, осуществляемый в рамках второго шага, позволит выявить компетентность сотрудников в исследуемой области. На этой основе может быть сформирована команда для подготовки решения. Это – содержание третьей фазы; заключительная, четвертая фаза этого шага – проверка правильности формирования команды.
Комментарии для шагов 1-4.
Существуют два способа рассмотрения проблемы.
ПРОБЛЕМА – ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться.
ПРОБЛЕМА – потенциальная возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫпредставляет собой сложность, поскольку все процессы в организации взаимосвязаны.
Пример:
Правильно определить проблему — значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.
Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей.
Симптомы — низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров, затруднения в движении информации и пр.
УСТРАНИТЬ СИМПТОМ – НЕ ОЗНАЧАЕТ УСТРАНИТЬ ПРОБЛЕМУ.
Действия менеджера – сбор как можно большего количества информации. Методы сбора: формальные и неформальные.
Основное требование: сбор только релевантной информации— это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. Хорошая информация – основа хорошего решения.
Сложности: Действие психологического фактора. Намеренное или бессознательное искажение информации сотрудниками.
Собранную информацию необходимо обработать (систематизировать в таблицах, графиках, диаграммах, схемах, …), определить цели относительно проблемной ситуации и после четко сформулировать проблему.
Проблема может быть определена с помощью пяти основных аспектов или характеристик:
- сущность и содержание;
- организационное и физическое местонахождение;
- «владение» проблемой;
- абсолютная и относительная величина;
- временная перспектива.
Комментарий к шагу 5. На этом этапе выявляется природа проблемы, устанавливаются причинно-следственные связи между событиями и явлениями.
Диаграмма Исикавы. (Каору Исикава – 1915 – 1990, профессор Токийского университета, проблемы управления качеством). 6м – материалы, оборудование, люди, окружающая среда, измерения, технологии.
Комментарий к шагу 6.
Что можно сделать с проблемой? Многие возможные решения не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений.
Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить, неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.
Существенным ограничителем является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий: менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.
В дополнение к определению ограничений, руководителю необходимо определить стандарты – КРИТЕРИИ, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора.
Примеры ограничений и критериев:
Комментарий к шагу 7. Определяетсякак можно больше вариантов, способов и средств достижения целей. Метод «мозгового штурма».
Комментарий к шагам 8 - 10. Необходимо оценить и предварительно выбрать альтернативы в соответствии со сформулированными ограничениями. Все решения следует выражать в определенных формах (чтобы их можно было сравнить). Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль — неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. Итогом этапа будет выбор альтернативы.
ЭТАП 2. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
Этап принятия решений включает следующие шаги.
1. Оценка альтернатив со стороны ЛПР, возможная экспериментальная проверка альтернатив и принятие решения руководителем.
2. Конкретизация решения, его дезагрегирование, разделение для более низких уровней управления.
3. Доведение решений до исполнителей.
4. Принятие решения исполнителем.
5. Разработка плана действий.
6. Экспериментальная проверка.
7. Уточнение и корректировка принятых решений.