Стратегии выхода из конфликта.

Принципиальное значение для того, каким способом завершится конфликт, имеет выбор оппонентом стратегии выхода из него. «Решающим для исхода конфликта зачастую становятся стра­тегии взаимодействия, развиваемые его участниками» [36].

Стратегия выхода из конфликта представляет собой основ­ную линию поведения оппонента на его заключительном этапе. Напомним, что выделяют пять основных стратегий: соперниче­ство, компромисс, сотрудничество, избегание и приспособление (К. Томас). Выбор стратегии выхода из конфликта зависит от различных факторов. Обычно указывают на личностные особенности оппонента, уровень нанесенного оппоненту ущер­ба и собственного ущерба, наличие ресурсов, статус оппонента, возможные последствия, значимость решаемой проблемы, дли­тельность конфликта и др.

Рассмотрим целесообразность применения данных стратегий.

Соперничество заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения. Соперничество оправда­но в случаях: явной конструктивности предлагаемого решения; выгодности результата для всей группы, организации, а не для отдельной личности или микрогруппы; важности исхода борь­бы для проводящего данную стратегию; отсутствии времени на уговоры оппонента.

Многие исследователи считают данную стратегию ущерб­ной для решения проблем, так как она не предоставляет возможности оппоненту реализовать свои интересы. Однако жизнь дает много примеров, когда соперничество оказывается эффективным. Агрессора, захватывающего чужую территорию, целесообразно останавливать жесткой стратегией, а не увеще­ваниями. Против преступника, посягающего на жизнь другого человека, также необходимо использовать данную стратегию. Соперничество целесообразно в экстремальных и принципи­альных ситуациях, при дефиците времени и высокой вероятно­сти опасных последствий.

Компромисс состоит в желании оппонентов завершить кон­фликт частичными уступками. Он характеризуется отказом от части ранее выдвигавшихся требований, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовно­стью простить. Компромисс эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможно­стями; наличия взаимоисключающих интересов; удовлетворе­ния временным решением; угрозы потерять все. Сегодня ком­промисс — наиболее часто используемая стратегия завершения конфликтов.

Приспособление, или уступка, рассматривается как вынуж­денный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих по­зиций. Принять такую стратегию оппонента вынуждают разные мотивы: осознание своей неправоты, необходимость сохране­ния хороших отношений с оппонентом, сильная зависимость от него; незначительность проблемы. Кроме того, к такому вы­ходу из конфликта приводит значительный ущерб, полученный в ходе борьбы, угроза еще более серьезных негативных послед­ствий, отсутствие шансов на другой исход, давление третьей стороны. В некоторых ситуациях с помощью уступки реализу­ется принцип «Три Д: Дай Дорогу Дураку».

Уход от решения проблемы, или избегание, является попыт­кой уйти из конфликта при минимуме затрат. Отличается от аналогичной стратегии поведения в ходе конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализо­вать свои интересы с помощью активных стратегий. Собствен­но разговор идет не о разрешении, а о затухании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на затя­нувшийся конфликт. Избегание применяется при отсутствии сил и времени для решения противоречия, стремлении выиг рать время, наличии трудностей в определении линии своего поведения, нежелании решать проблему вообще.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает направленность оп­понентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмот­рение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях: сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнориро­вать различие во власти; важности решения для обеих сторон; непредубежденности участников. Сочетание стратегий опреде­ляет каким способом разрешится противоречие, лежащее в ос­нове конфликта (рис. 36.2).

Еще в 1942 г. американский социальный психолог М. Фоллет указывала на необходимость разрешения (урегулирования) кон­фликтов, а не подавления их. Среди способов она выделила победу одной из сторон, компромисс и интеграцию. Под ин­теграцией понималось новое решение, при котором выполня­ются условия обеих сторон, причем ни одна из них не несет серь­езных потерь. В дальнейшем данный способ разрешения конфлик­та получил название «сотрудничество» [117].

 

Как видно из рис. 36.2, наиболее вероятно использование компромисса, так как шаги навстречу, которые делает хотя бы одна из сторон, позволяют достичь асимметричного (одна сто­рона уступает больше, другая — меньше) или симметричного (стороны делают приблизительно равные взаимные уступки) соглашения. Ценность компромисса в том, что он может быть достигнут в тех случаях, когда стороны выбирают разные стра­тегии. Такое часто бывает в жизни. Изучение разрешения кон­фликтов между руководителем и подчиненным [129] показало, что одна треть этих конфликтов завершается компромиссом, две трети — уступкой (преимущественно подчиненного) и только 1—2% конфликтов завершаются путем сотрудничества.

Объяснение такого разброса в частоте применения спосо­бов разрешения конфликтов по вертикали кроется в стереоти­пах мышления и поведения россиян и особенностях этого вида конфликта. Большинство из нас ориентированы на противо­борство, решение проблем с итогом: я выиграл, он проиграл. Десятилетия такой принцип преобладал во взаимодействии с теми, кто был не таким, как мы, был не согласен с нами. Кро­ме того, в конфликтах между «руководителем и подчиненным» в 60% ситуаций начальник прав в требованиях к подчиненному (упущения по работе, недобросовестное выполнение обязанно­стей, неисполнительность и т.д.). Поэтому большинство руково­дителей последовательно проводят в конфликте стратегию сопер­ничества, добиваясь от подчиненного желаемого поведения.

Рассмотренные способы разрешения конфликта на практи­ке реализуются путем силового подавления одной из сторон или путем переговоров (компромисс, сотрудничество, а иногда и уступка). Силовое подавление — это продолжение применения стратегии соперничества. В этом случае сильная сторона дос­тигает своих целей, добивается от оппонента отказа от перво­начальных требований. Уступившая сторона выполняет требо­вания оппонента или приносит извинения за допущенные не­достатки в деятельности, поведении или общении. Если же стороны понимают, что проблема важна для каждой из них и она стоит того, чтобы ее решить с учетом обоюдных интересов, то они используют путь переговоров. Процессуальные и психо­логические аспекты подготовки и ведения переговоров рас­смотрены в гл. 38. Здесь же мы кратко охарактеризуем основ­ные технологии компромисса и сотрудничества.

Важно нормализовать отношения оппонентов в преддверии переговорного процесса. Одним из приемов, позволяющим сделать это, является техника ПРИСН (последовательные и реципрокные инициативы в снижении напряжения — С. Линдскольд и др.). Метод ПРИСН предложен социальным психологом Ч. Осгудом и успешно применяется при разреше­нии конфликтов разного уровня: международных, межгруппо­вых, межличностных (Б. Бете, В. Смит). Он включает в себя следующие правила:

• делать искренние, публичные заявления о том, что одна из
сторон конфликта хочет остановить эскалацию конфликта;

• объяснять, что примирительные шаги обязательно будут
осуществлены. Сообщить, что, как и когда будет сделано;

• выполнять обещанное;

• побуждать оппонента к обмену уступками, но не требовать
их в качестве условия выполнения собственных обещаний;

• уступки должны осуществляться в течение достаточно дли­
тельного времени и даже в том случае, если другая сторона
не отвечает взаимностью. Они не должны приводить к уве­
личению уязвимости стороны, их осуществляющей.
Примером успешного использования метода ПРИСН явля­
ется поездка в 1977 г. президента Египта А. Садата в Иеруса­
лим. Отношения между Египтом и Израилем в то время были
очень напряженными, и поездка позволила повысить взаимное
доверие и подготовила почву для переговоров.

В основе компромисса лежит технология «уступок сближе­ния» или, как ее еще называют, — торг. Считается, что ком­промисс имеет недостатки: споры по поводу позиций приводт к урезанным соглашениям; создается почва для уловок; воз­можно ухудшение отношений, так как могут быть угрозы, дав­ление, срыв контактов; при наличии нескольких сторон торг усложняется и т.п. По мнению Д. Лоуэлла:

Компромисс — хороший зонтик, но плохая крыша; на какое то время он целесообразен, часто нужен в межпартийной борьбе и почти никогда не нужен тому, кто управляет государством.

Несмотря на это в реальной жизни компромисс применяет­ся часто. Для его достижения может быть рекомендована тех­ника открытого разговора [4], которая заключается в следую­щем:

• заявить, что конфликт невыгоден обоим;

• предложить конфликт прекратить;

• признать свои ошибки, уже сделанные в конфликте. Они на­верняка есть, и признать их для вас почти ничего не стоит;

• сделать уступки оппоненту, где это возможно, в том, что в
конфликте не является для вас главным. В любом конфликте
можно найти несколько мелочей, в которых ничего не стоит
уступить. Можно уступить и в серьезных, но не принципи­альных вещах;

• высказать пожелания об уступках, необходимых со стороны
оппонента. Они, как правило, касаются ваших основных
интересов в конфликте;

• спокойно, без негативных эмоций обсудить взаимные уступ­ки, при необходимости и возможности скорректировать их;

• если удалось договориться, то как-то зафиксировать, что
конфликт исчерпан. \, •>

Способ сотрудничества целесообразно осуществлять по методу «принципиальных переговоров» [117]. Он сводится к следующему.

• Отделение людей от проблемы: разграничьте взаимоотноше­ния с оппонентом от проблемы; поставьте себя на его ме­сто; не идите на поводу своих опасений; показывайте готов­ность разобраться с проблемой; будьте твердым по отноше­нию к проблеме и мягким к людям.

• Внимание интересам, а не позициям: спрашивайте «почему?»
и «почему нет?»; фиксируйте базовые интересы и их множе­ство; ищите общие интересы; объясняйте жизненность и
важность ваших интересов; признавайте интересы оппонен­та частью проблемы.

• Предлагайте взаимовыгодные варианты: не ищите единст­венный ответ на проблему; отделите поиск вариантов от их
оценки; расширяйте круг вариантов решения проблемы;
ищите взаимную выгоду; выясняйте, что предпочитает дру­гая сторона.

• Используйте объективные критерии: будьте открыты для до­водов другой стороны; не поддавайтесь давлению, а только
принципу; по каждой части проблемы используйте объек­тивные критерии; используйте несколько критериев; ис­
пользуйте справедливые критерии.

Выводы

1. Завершение конфликта представляет собой прекращение
его по любым причинам. Основными формами заверше­
ния конфликта являются разрешение, урегулирование,
затухание, устранение, перерастание в другой конфликт.
Исход конфликта — это результат борьбы с точки зрения
состояния сторон и их отношения к объекту конфликта.
Основными критериями конструктивного разрешения
конфликта являются степень разрешения противоречия и
победа в нем правого оппонента.

2. Среди условий конструктивного разрешения конфликта
выделяют: прекращение конфликтного взаимодействия,
поиск общего в целях и интересах, снижение негативных
эмоций, изменение своего отношения к оппоненту, сни­
жение негативных эмоций оппонента, объективное обсу­
ждение проблемы, учет статусов (должностного положе­
ния) друг друга, выбор оптимальной стратегии разреше­
ния конфликта. На результативность разрешения кон­
фликта влияют факторы: времени, третьей стороны, свое­
временности, равновесия сил, культуры, единства ценно­
стей, опыта (примера) и отношений.

3. Непосредственно разрешение конфликта представляет собой процесс, который включает анализ и оценку ситуа­ции, выбор способа разрешения конфликта, формирова­ние операционального состава действий, реализацию плана и (или) его коррекцию, оценку эффективности дей­ствий. Основные стратегии разрешения конфликта — со­перничество, сотрудничество, компромисс, приспособле­ние и уход от решения проблемы. В зависимости от вы­бранных стратегий возможно разрешение конфликта спо­собом силового подавления (уступка оппонента) или пу­тем переговоров (компромисс или сотрудничество). Ком­промисс может быть достигнут с помощью техники откры­того разговора, а сотрудничество — с помощью метода принципиальных переговоров.

 

Глава 37. Медиаторство и регулирование конфликта

Важным фактором, влияющим на результативность завершения конфликта, является участие третьей стороны в его урегулирова­нии, или медиаторство. Это специальный вид деятельности, заклю­чающийся в оптимизации с участием третьей стороны процесса по­иска конфликтующими сторонами решения проблемы, которое по­зволило бы прекратить конфликт.

 

37.1. Когда необходим медиатор в конфликте

В роли третьей стороны (медиатора) при урегулировании конфликтов выступает, как правило, один человек, реже — группа из двух-трех и более профессионалов. В роли медиаторов могут выступать и государства (например, Алжир в ситуации улаживания отношений между Ираном и Ираком в 1975 г.).

Медиаторство — один из наиболее древних способов раз­решения конфликтов. Оно существовало издавна в Китае, в странах Африки, где старейшины рода или племени выступали в качестве своеобразных профессиональных медиаторов, обес­печивая бесконфликтное решение проблемных и конфликтных ситуаций (Д. Прюитт).

Медиаторство как общественно значимая деятельность сформировалось в США в начале 60-х годов. Появление инте­реса к профессиональному медиаторству в стране, где велика самостоятельность отдельных структур общества, вполне зако­номерно. В США выпускается ряд журналов, освещающих проблемы медиаторства, например «Ежеквартальный журнал по медиаторству». В 1983 г. основан Национальный институт Разрешения диспутов, в задачи которого входит разработка но­вых метбдов медиаторства, а также программ обучения веде нию переговоров. В стране действуют частная и государствен­ная службы медиаторства (Д. Уолл).

Кто же может выступать в роли третьей стороны в конфлик­те? Формальное, или официальное, медиаторство предполагает I наличие у медиатора нормативного статуса или возможности воздействия на оппонентов. Неформальное, неофициальное, медиаторство заключается в отсутствии нормативного статуса медиатора, но участники конфликта признают неформальный авторитет этих лиц в решении подобных проблем.

В качестве официальных медиаторов могут быть:

• межгосударственные организации (например ООН и др.);

• отдельные государства;

• государственные правовые институты (арбитражный суд, I

прокуратура и т.д.);

• правительственные или другие государственные комиссии
(например, создающиеся для урегулирования забастовок и т.д.);

• представители правоохранительных органов (например, участковый милиционер по отношению к какому-то бытовому конфликту);

• руководители предприятий, учреждений, фирм и т.п.;

• общественные организации (комиссии по разрешению трудо-1
вых споров и конфликтов, профсоюзные организации и т.д.);

• профессиональные медиаторы-конфликтологи.
Неофициальными медиаторами обычно являются:

• известные люди, добившиеся успехов в общественно значимой
деятельности (политики, бывшие государственные деятели);

• представители религиозных организаций;

• шаманы (у народов Крайнего Севера России);

• профессиональные психологи, педагоги, социальные работ­ники;

• неформальные лидеры социальных групп разного уровня;

• старшие по возрасту (мать, отец, бабушка и т.д.);

• друзья, соседи, просто свидетели конфликта.
Особенности деятельности официального и неофициаль­ного медиаторов на примерах руководителя и психолога рас­
смотрены в §37.3 и 37.4.

Целесообразность участия третьей стороны в регулировании конфликтных отношений связана с тем, обратились ли за по­мощью к третьей стороне оппоненты или же она вмешалась в

конфликт сама. Стороны сами обращаются к медиатору в слу­чаях, когда:

• объектом регулирования является затянувшийся конфликт. Все
аргументы, силы, средства исчерпаны, но выхода не видно;

• стороны отстаивают противоположные, взаимоисключающие
интересы и не могут найти общих точек соприкосновения;

• по-разному трактуются правовые нормы или другие крите­рии, являющиеся ключевыми в разрешении конфликта;

• одной из сторон нанесен серьезный ущерб и она требует
санкций по отношению к оппоненту;

• сторонам важно сохранить хорошие отношения, конфликт
не интенсивный, но взаимоприемлемое решение они найти
не могут;

• оппоненты пришли к временному соглашению, но необхо­дим внешний объективный контроль за его выполнением.
Оперативное самостоятельное вмешательство третьей сто­роны в конфликт необходимо в ситуациях, когда:

• происходит опасная эскалация конфликтных событий, су­ществует непосредственная угроза применения насилия;

• одной из сторон массированно применяется насилие;

• третьей стороне лично невыгоден этот конфликт;

• конфликт отрицательно влияет на среду, которая контроли­руется третьей стороной (руководитель вынужден регулиро­вать конфликт, который негативно влияет на коллектив);

• стороны не пришли к согласию, а у третьей стороны есть
возможность удовлетворить интересы обеих сторон.

В зависимости от степени контроля медиатора за прини­маемым решением выделяют несколько ролей третьей стороны в конфликте: третейский судья, арбитр, посредник, помощник и наблюдатель.

Третейский судья — наиболее авторитарная роль, так как он обладает наибольшими возможностями по определению вари­антов решения проблемы. Третейский судья изучает проблему, выслушивает обе стороны и выносит вердикт, который не ос­паривается. Примером служит разрешение конфликтов древне­русскими князьями, старейшинами родов, а также решение суда присяжных.

Арбитр — также обладает значительными полномочиями. Он изучает конфликт, обсуждает его с участниками, а затем

выносит окончательное решение, которое обязательно для вы­полнения. Однако стороны могут не согласиться с решением и обжаловать его в вышестоящих инстанциях.

Посредник — более нейтральная роль. Обладая специальны­ми знаниями, он обеспечивает конструктивное обсуждение проблемы. Окончательное решение остается за оппонентами.

Помощник — в регулировании конфликта участвует с целью совершенствования процесса обсуждения проблемы, организа­ции встреч и переговоров, не вмешиваясь в полемику по пово­ду содержания проблемы и принятия окончательного решения. Наблюдатель — своим присутствием в зоне конфликта сдерживает стороны от нарушения ранее достигнутых догово­ренностей или от взаимной агрессии. Присутствие наблюдате­ля создает условия для решения спорных вопросов путем пе­реговоров.

Конфликтологами выделяются условия, в которых целесо­образен тот или иной тип медиаторства. Высокоавторитарный стиль (третейский судья или арбитр) выгоден, если требуется быстрое решение; если конфликт длителен, позиции сторон определены, но они не могут найти взаимоприемлемое решение. Он также эффективен при ужесточении конфликта, его нагру- I женности эмоциями. После того как участники «остынут», воз-можно применение менее авторитарных стилей. При доверии оппонентов к третьей стороне авторитарный стиль воспринима­ется легче. Наличие у оппонентов навыков обсуждения проблем повышает эффективность неавторитарного стиля (посредник или

помощник).

Исход конфликта зависит от власти, авторитета и роли медиатора. Третья сторона может обеспечить:

• волевое прекращение конфликта (третейский судья, арбитр);

• разведение конфликтующих сторон (третейский судья, арбитр);

• блокирование борьбы (третейский судья, арбитр, наблюда­тель);

• применение санкций к сторонам (третейский судья, ар­битр);

• определение правого и неправого (третейский судья, арбитр);

• оказание помощи в поиске решения (помощник, посредник); содействие нормализации отношений (посредник, помощник);

• оказание помощи в организации общения (посредник, по­мощник);

• контроль за выполнением соглашения (арбитр, посредник,
наблюдатель).

Ситуации, с которыми сталкивается медиатор, сложны и разнообразны. Поэтому процесс медиаторства не имеет жест­кой структуры. Можно выделить лишь три основных этапа [2].

1. Знакомство с конфликтом и конфликтующими сторона­
ми. Медиатор изучает историю проблемы, требования оппо­
нентов. Многие конфликты носят специфический характер,
медиатору приходится вникать в проблему, читать соответст­
вующую литературу, консультироваться со специалистами.

2. Работа с конфликтующими сторонами. Медиатор, как прави­
ло, многократно встречается с каждой из сторон с целью их подго­
товки к проведению совместных переговоров (уточняются требо­
вания, снимаются обвинения, смягчаются формулировки и т.д.).

3. Ведение переговоров — наиболее важный этап. В ходе них
медиатор выполняет ряд функций: ведущего, тренера,
«толкача», педагога и т.д. Он следит за тем, что и как говорят
оппоненты, при необходимости поправляя, подбадривая или
осуждая их. Важно, чтобы каждая встреча была отмечена пусть
небольшим, но реальным продвижением вперед.

 

57.2. Результативность медиаторской деятельности

 

Вмешательство третьей стороны в конфликт не всегда эф­фективно. Выявлено, что вмешательство руководителей в кон­фликты между подчиненными в 67% ситуаций оказывает по­ложительное влияние. В 25% ситуаций оно не оказало влияния на разрешение проблемы. В 8% ситуаций было зафиксировано отрицательное влияние руководителей на итоги конфликта [129].

Положительное влияние руководителей на урегулирование производственных конфликтов выявлено Н. Гришиной [29]. Высокая эффективность регулирования инновационных кон­фликтов отмечена Ю. Мягковым [80].

Анализ конфликтов между госслужащими регионального и федерального уровней [79] показал, что результативность вме­шательства руководства невысока. Вмешательство оказывает бо­лее положительное влияние на коллектив, чем на оппонентов, и является позитивным только в 28% ситуаций. Регулирование вышестоящими начальниками конфликтов между офицерами чаще негативно влияет на разрешение противоречий. Это связа­но с отсутствием у руководителей необходимой подготовки и времени для эффективного посредничества [4].

Существует ряд факторов, которые влияют на эффектив­ность деятельности третьей стороны в конфликте.

1. Основным фактором является мотивированность обеих
сторон на совместную работу, готовность учесть мнение по­
средника, принять предлагаемое им решение.

2. Эффективность медиаторства определяется особенностями
и характером деятельности третьей стороны.

Среди них выделяют:

• заинтересованность третьей стороны в урегулировании конфликта;

• наличие знаний и профессиональных качеств по проведе­нию регулирующего процесса, а также способности убеждать;

• наличие опыта успешного регулирования конфликтов в прошлом;

• знание ситуации, обстановки, особенностей конфликта.

3. Настойчивость в действиях третьей стороны оказывается
результативной тогда, когда разногласия участников связаны с
принципиальными для них вопросами и когда напряженность
конфликта особенно высока (Т. Кохэн, Д. Колб).

4. Степень напряженности конфликта. Данные по этому вопросу противоречивы. С одной стороны, выявлено, что разре­шение трудового конфликта с помощью медиатора более ус­
пешно тогда, когда забастовка уже идет, а не когда возникла
лишь ее угроза. С другой стороны, установлено, что излишний
накал страстей в ходе переговоров негативно влияет на успеш­ность деятельности посредника (П. Карневале, Р. Регнеттер).

 

5. Длительность конфликта. Затяжные конфликты менее
поддаются регулированию, чем скоротечные [4; 129].

6. Характер отношений сторон. Чем сложнее, напряженнее
взаимоотношения, тем менее эффективно посредничество.

7. Выбираемые тактики и техники урегулирования конфликтов определяются ситуацией, а не особенностями медиатора.

Известно, что переговорный процесс имеет внутренний цикл развития, в ходе которого возрастает и спадает доверие участников к медиатору, их потребность в разрешении кон­фликта. Посреднику важно уметь улавливать критические мо­менты переговоров, во время которых действия, предприни­маемые им, будут максимально успешными.

Тактики взаимодействия медиатора с оппонентами в ходе переговоров могут быть различными (рис. 37.1).

Рис. 37Л. Тактики взаимодействия третьей стороны с оппонентами при урегулировании конфликта:

· — медиатор; 1 — тактика поочередного выслушивания; 2 — сделка; 3 — челночная дипломатия; 4 — давление на одного из оппонентов; 5 — ди­рективное воздействие

1. Тактика поочередного выслушивания на совместной встре­че применяется для уяснения ситуации и выслушивания пред­ложений в период острого конфликта, когда разъединение сто­рон невозможно.

2. Сделка — посредник стремится больше времени вести
переговоры с участием обеих сторон, при этом основной упор
Делается на принятие компромиссных решений.

3. Челночная дипломатия — медиатор разделяет конфлик­тующие стороны и постоянно курсирует между ними, согласуя
Различные аспекты соглашения. В результате обычно достига­лся компромисс.

4. Давление на одного из оппонентов — большую часть вре­мени третья сторона посвящает работе с одним из участников,
в беседах с которым доказывается ошибочность его позиции. В
конечном итоге данный участник идет на уступки.

5. Директивное воздействие предполагает акцентирование
внимания на слабых моментах в позициях оппонентов, оши­бочности их действий по отношению друг к другу. Цель —
склонение сторон к примирению.

В литературе выделены и описаны конкретные техники медиаторного процесса и рекомендации по их применению [2].

В начале работы медиатор прибегает к техникам рефлексив­ного вмешательства, которые помогают ему сориентироваться в проблеме, заинтересовать участников конфликта в процессе медиаторства, поднять свой авторитет в их глазах. Медиатор рассказывает клиентам о себе, своих возможностях, о медиаторстве вообще, мотивирует участников на ведение переговоров.

Большинство медиаторских техник направлено на нормали­зацию отношений между сторонами и достижение решения стоящих перед ними проблем. Их часто называют техниками контекстуального вмешательства. Когда клиенты предъявляют нереальные требования друг к другу, посредник стремится из­менить их, демонстрируя, в чем состоит неконструктивность позиций сторон. При проявлении сторонами враждебности не­обходимо жестко контролировать ситуацию, используя юмор, иронию или оказывая давление на стороны, призывая к осоз­нанию последствий такого поведения.

Когда одновременно обсуждается много вопросов, медиатор стремится упростить ситуацию, выделяя приоритетные цели, определяя перечень проблем, предлагая сторонам поторговать­ся из-за того, что кажется наиболее важным, и т.д.

На завершающем этапе переговоров, когда посредник уже имеет четкое представление о том, как и что должно быть сде­лано, он может выступать в роли судьи, активно влияя на раз­решение конфликта. Он использует техники независимого вме­шательства, включающие в себя показ участникам плюсов и минусов соглашений, предложение своих вариантов решений, перевод намечающейся договоренности из сферы желаемого в область действительного (В. Смит).

 

37.3. Как руководителю регулировать конфликты

 

Для руководителя крайне важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей. Ус­ловием эффективной деятельности руководителя является его социально-психологическая компетентность. Одной из ее со­ставляющих выступает конфликтологическая компетентность (Л. Петровская). Она включает в себя:

•. понимание природы противоречий и конфликтов между людьми;

• формирование у себя и подчиненных конструктивного от­
ношения к конфликтам в организации;

• обладание навыками неконфликтного общения в трудных
ситуациях;

• умение оценивать и объяснять возникающие проблемные
ситуации;

• наличие навыков управления конфликтными явлениями;

• умение развивать конструктивные начала возникающих
конфликтов;

• умение предвидеть возможные последствия конфликтов;

• умение конструктивно регулировать противоречия и кон­фликты;

• наличие навыков устранения негативных последствий кон­фликтов.

Деятельность руководителя как посредника включает ана­лиз ситуации и урегулирование конфликта. Анализ конфликт­ной ситуации состоит в следующем: получение информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информа­ции; проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуа­ции. Процесс урегулирования включает выбор способа урегули­рования конфликта, типа медиаторства, реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, ана­лиз опыта урегулирования конфликта (рис. 37.2).

Руководитель получает информацию о конфликте по разным Каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между со­трудниками организации. Один из участников или оба могут

обратиться к руководителю с просьбой помочь решить пробле­му. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информация о необходимости разреше­ния конфликта между подчиненными может поступить от вы­шестоящего руководства. Если полученная информация указы­вает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекра­щает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимо­действие.

Сбор данных о конфликте происходит в ходе всей аналити­ческой работы. Это информация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, от­стаиваемых целях, их отношениях. Источниками информации являются оппоненты (руководитель поочередно беседует с ка­ждой из сторон в отдельности, принимая меры по снижению их негативных эмоций по отношению друг к другу), их руково­дители или подчиненные, неформальные лидеры коллектива, их друзья, свидетели конфликта, члены их семей.

Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов, в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации.

При анализе конфликтной ситуации руководителю нужно уяс­нить суть проблемы, в чем заключается противоречие между оп­понентами, что является объектом конфликта. Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Важно определить при­чины конфликта. Обычно конфликты возникают в результате действия нескольких причин, одна-две из них являются домини­рующими. Важно выявить все причины и повод конфликта.

Анализируя позиции участников конфликта, необходимо определить цели и интересы сторон, какие их потребности не удовлетворены и генерируют конфликтное поведение. Важно оценить возможности оппонентов по овладению объектом конфликта. Иногда одному из оппонентов лучше сразу отка­заться от намерений, так как объект для него недостижим. Не­обходимо выяснить также доконфликтные отношения оппо­нентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение окружающих к конфликту. Нужно уточнить социально-демографические данные, индиви­дуально-психологические особенности оппонентов, их фор­мальные и неформальные статусы в коллективе.

Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные на­блюдения и встречи с разными людьми.

Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководи­тель оценивает ее. Оценивается степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при различ­ных вариантах развития. Руководитель оценивает также свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности.

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по от­ношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из рассмотренных типов медиаторства (третейский су­дья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель). Существуют два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта. Первый заключается в том, что руководителю це­лесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра [30]. Считается, что арбитраж имеет ряд особен­ностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно:

• необходимость принятия решения побуждает руководителя
к поиску «истины», что является неадекватным подходом к
проблеме человеческих отношений;

• принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у
другой стороны негативные реакции в адрес «арбитра»;

• принятие решения руководителем закрепляет его ответст­венность за реализацию и последствия этого решения;

• решение проблемы руководителем затрагивает предмет
борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного
разрешения конфликта, которое предполагает договор меж­ду участниками, нет.

Второй подход, которого придерживаются авторы учебника, заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства. Основными для руководи­теля являются роли арбитра и посредника, а дополнительными — роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.

Модель арбитр оптимальна в ситуациях, когда:

• руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфлик­
том;

• одна из сторон явно неправа;

• конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная
ситуация, боевая обстановка);

• служебные обязанности определяют его действия именно как
арбитра (например, в условиях Вооруженных Сил и т.д.);

• нет времени на детальное разбирательство;

• конфликт кратковременный и незначительный.
Руководителю целесообразно использовать роль арбитра

при регулировании конфликтов по вертикали, особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархиче­ской пирамиды.

Руководитель может выступать в роли посредника при урегу­лировании конфликтов в ситуациях:

• равенства должностных статусов участников конфликта;

• длительных неприязненных, сложных взаимоотношений
сторон;

• наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведе­ния