Бюджет является высокоэффективным инструментом внутрифирменного финансового планирования и позволяет оперативно координировать и оценивать деятельность структурных подразделений предприятия. С бюджета начинается процесс постановки конкретных целей и задач коммерческой деятельности (например, увеличение объема продаж, рост рыночной стоимости предприятия, максимизация прибыли, оптимизация структуры капитала и обеспечение финансовой устойчивости и платежеспособности фирмы и т. д.). Отклонения от плановых показателей* в процессе исполнения краткосрочных бюджетов служат сигналом руководителям для принятия действенных мер по устранению негативных отклонений.
В состав процедур финансового управления включают: бюджетирование, привлечение заемных средств и размещение временно свободных денежных средств на финансовом рынке. По отношению к бюджетированию две последние процедуры занимают подчиненное положение. Это вызвано тем, что без четкого управления и контроля за денежными потоками внутри предприятия действия по привлечению и размещению денежных средств могут оказаться неэффективными и не приведут к укреплению финансовой устойчивости и платежеспособности субъекта хозяйствования.
Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур, разработанных самим предприятием. В западных корпорациях данный процесс включает:
• определение общей цели (миссии);
• установление задач подразделениям (филиалам) компании;
• оценку ключевых направлений финансовой деятельности (потребность в капитале, величина объема продаж, финансовое положение и т. д.);
• подготовку бюджетов: по доходам от продаж, издержкам производства, движению денежных средств, активам и пассивам баланса и др.;
• подготовку бюджетов подразделений и сводного (консолидированного) бюджета по корпорации в целом;
• проверку бюджетов на предмет внесения необходимых изменений; разработку ежемесячных отчетов об исполнении бюджетов;
• определение отклонений между фактическими и запланированными статья ми доходов и расходов, активов и пассивов баланса;
• подготовку рекомендаций по улучшению будущей деятельности.
В России процесс бюджетирования включает следующие примерные этапы:
1)первоочередную подготовку бюджетов;
2)обсуждение бюджета с вышестоящим руководством;
3)координацию и анализ рассмотренных бюджетов;
4)окончательное принятие бюджета;
5)последующий анализ и контроль бюджета.
На этапе первоначальной подготовки бюджета управление процессом бюджетирования обычно начинают с назначения директора но бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию плановых форм, сбор и анализ данных, проверку информации и представление отчетов. Руководителем по бюджету обычно назначают финансового директора (заместителя генерального директора по экономике и финансам). Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует деятельность отделов и служб.
Комитет по бюджету — это составленная из руководителей верхнего звена управления предприятием консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Данный комитет — постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и текущих производственных и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность предприятия (с согласия генерального директора).
В западных компаниях подобное структурное подразделение может быть названо группой стратегического планирования или группой финансового анализа и планирования.
Руководство по бюджету представляет собой набор инструкций и положений, отражающих финансовую политику, организационную структуру предприятия, распределение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции выполняют роль свода правил и рекомендаций для разработки бюджетных программ. На первоначальном этапе руководители, отвечающие за выполнение плановых показателей, обязаны составлять бюджеты для тех областей деятельности, которые они контролируют. Процесс подготовки бюджета должен осуществляться снизу вверх. Это означает, что бюджет начинают составлять на низшем уровне руководства, а совершенствовать и координировать — на более высоком уровне. Подобный подход позволяет руководителям подразделений (центров ответственности) принимать участие в подготовке своих бюджетов и повышает вероятность того, что они будут стремиться достичь запланированных целен.
Однозначного метода количественного определения конкретной статьи бюджета не существует. Отчетные данные можно использовать как отправную точку для составления бюджета, но это не означает, что его разрабатывают исходя из предположения, что если событие имело место в прошлом, то оно произойдет и в будущем. Целесообразно учитывать в бюджетном процессе изменение условий в будущем, а информация о прошлом может быть полезной в дальнейшей работе. Кроме того, руководители, составляя свои бюджеты, могут придерживаться указаний высшего руководства. Например, специальных инструкций по изменению цен на приобретаемые сырье, материалы и услуги. В производственной деятельности можно ориентироваться на нормативные затраты как основу калькулирования себестоимости выпускаемой продукции, предусматриваемой в бюджете.
При подготовке бюджетов руководители всех уровней должны принять во внимание влияние следующих факторов:
• вида продуктов и услуг;
• числа занятых рабочих и их квалификацию;
• возможности производства и ограничения по мощностям;
• стабильности производственного цикла;
• цен на закупаемые материальные ресурсы и энергию, а также продажных цен на готовые продукты (услуги);
• наличия производственных запасов и необходимости их пополнения;
• скорости оборота текущих активов (например, счетов к получению);
• цикличности производства;
• технологических аспектов, включая наличие физически и морально изношенного оборудования;
• контроля качества продукции и сервисных возможностей;
• деловой ситуации на товарном и финансовом рынках; потребностей в финансировании и др.
При разработке бюджета следует иметь в виду, что грамотно составленный плановый документ отличается следующими свойствами:
1. имеет возможности по прогнозированию абсолютных и относительных показателей;
2. обладает четкими каналами движения информации, распределением полномочий и ответственности;
3. содержит ясную, подробную и достоверную информацию о деятельности подразделения (филиала);
4. представляет возможности сравнения показателей в историческом аспекте;
5. поддерживается всеми заинтересованными лицами внутри предприятия, и прежде всего его руководством.
На этапе обсуждения бюджета с вышестоящим руководством руководители подразделений обязаны не только составлять свои бюджеты, но и представлять их на утверждение вышестоящему руководителю. Он, в свою очередь, объединяет все бюджеты, за которые отвечает, и становится ответственным за составление бюджета на своем уровне.
Технологию разработки бюджетов можно представить как цепочку последовательных действий:
1. установление целей и стратегии их достижения по нисходящей — сверху вниз;
2. подготовка бюджета по восходящей — снизу вверх;
3. утверждение составленных бюджетов снова по нисходящей — от высшего руководства до руководителей структурных подразделений.
Важное значение при подготовке бюджетов имеет четкое разграничение функций и обязанностей менеджеров структурных подразделений предприятия. Так, например, менеджер по закупкам планирует закупки в физическом и стоимостном выражении. Закупки могут быть запланированы в разрезе отдельных поставщиков.
Менеджер по производству проектирует будущие затраты на выпуск всей продукции и в разрезе отдельных изделий. Он обязан составить график выпуска продукции, чтобы производственный процесс не прерывался. Менеджер по производству несет ответственность за качество производимой продукции и ее ассортимент, увеличение (снижение) объемов производства, нахождение оптимального режима организации работ, эксплуатации, ремонта и замены оборудования. Он обязан также определить допустимый уровень брака на основе практического опыта прошлых периодов.
Менеджер по качеству оценивает качество продукции, выявляет причины снижения качества изделий и формирует требования по контролю качества. Менеджер по продажам проектирует будущие объемы продаж товаров и услуг, цены реализации и прибыль с учетом сегментов рынка и покупателей. Он должен также рассчитать соответствующие затраты: на оплату труда, комиссионные вознаграждения посредникам, на продвижение и транспортировку товаров, представительские расходы и др.
Менеджер по кредитному контролю несет ответственность за расширение объема продаж с помощью привлечения кредита (если это оправдано) при одновременном снижении безнадежных долгов покупателей. Он обязан добиваться роста объема продаж и одновременно — снижения просроченной дебиторской задолженности.
После приведения всех бюджетов в соответствие с требованиями финансовой, ценовой, инвестиционной, снабженческо-сбытовой политики предприятия необходимо свести их в один (главный) бюджет и представить высшему руководству на утверждение. Предварительно бюджеты обсуждаются исполнителями и их непосредственными руководителями и после снятия спорных вопросов должны быть приняты обеими сторонами.
Следовательно, включенные в бюджет показатели являются результатом обсуждения между лицами, ответственными за данный бюджет, и его руководителем. Представляется важным аспектом, чтобы составители бюджета участвовали в принятии его окончательного варианта, а руководитель не пересматривал статьи этого документа без учета доводов подчиненных лиц. В ином случае исполнители вряд ли будут заинтересованы в исполнении бюджета, которого они не принимали. Необходимо также следить за тем, чтобы лица, ответственные за составление бюджета, не пытались преднамеренно добиться принятия легко выполнимых заданий или занизить бюджетные показатели в надежде на то, что исполнение окончательного бюджета — легко достигаемая цель.
Обсуждение — очень важный процесс подготовки бюджета, так как в ходе этого процесса можно установить, станет ли он действительно эффективным средством управления или будет просто техническим приемом. Если руководитель подразделения (центра ответственности) достиг успеха в установлении доверительных отношений со своими подчиненными, то процесс обсуждения позволит внести значительные улучшения в подготовку бюджета.
На этапе координации и анализа рассмотренных бюджетов проводят следующую работу. По мере продвижения бюджета снизу вверх — от нижестоящего руководителя к вышестоящему — в процессе обсуждения целесообразно изучать параметры бюджета. Такое изучение может показать, что некоторые бюджеты не сбалансированы с другими бюджетами и нуждаются в серьезной корректировке. При этом должны быть приняты во внимание другие условия, ограничения и планы, о которых руководитель подразделения не знает и не может на них влиять. Например, генеральный директор предприятия может потребовать от подчиненных ему лиц замены оборудования, когда достаточных средств для этого нет. Финансовый менеджер обязан выявлять такие несоответствия и ставить в известность своего руководителя. Вносить в бюджет любые изменения должно лицо, ответственное за его подготовку, а это может потребовать прохождения планового документа снизу вверх во второй или даже в третий раз, до тех пор, пока все бюджеты не будут скоординированы и не станут приемлемыми для всех заинтересованных сторон.
В процессе координации целесообразно составлять бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и бюджет по балансовому листу, чтобы гарантировать их целостность и приемлемость для исполнения.
На этапе окончательного принятия бюджета все плановые документы сводят в обобщенный (сводный) бюджет по предприятию в целом. После его утверждения все локальные бюджеты направляют подразделениям (центрам ответственности) для исполнения.
Следует подчеркнуть, что процедура выбора системы бюджетирования касается в основном операционных бюджетов. Предприятие самостоятельно, исходя из специфики своей деятельности и выбранной стратегии развития, определяет необходимость построения того или иного бюджета, а также решает проблему консолидации всех или части бюджетов с учетом своей финансовой структуры.
На заключительном этапе — «Последующий анализ и контроль бюджета» - процесс составления бюджетов не должен завершаться их согласованием. Фактические результаты деятельности подразделений сравнивают с плановыми. Сравнение должно производиться ежемесячно, и до середины следующего месяца отчет по результатам сравнения предоставляют составителям бюджетов, чтобы активизировать их деятельность. Это позволяет руководителям подразделений определить, какие позиции бюджета не выполнены, и выяснить причины отклонений от плана. Если проблема отклонений находится в сфере компетенции руководителей подразделений (центров ответственности), то следует принять меры, чтобы предотвратить существенные отклонения в будущем. Если возникают какие-либо объективные изменения реальных условий по сравнении с запланированными, то бюджет подлежит уточнению, что входит в компетенцию руководства предприятия.
Итак, бюджетирование целесообразно начинать с разработки операционных бюджетов — в первую очередь с бюджета продаж. На базе этого планового документа формируют бюджеты производства, снабженческо-заготовительной, операционной, сбытовой и других видов деятельности. Параллельно (или вслед за операционным) составляют бюджет движения денежных средств. Он позволяет наладить учет и контроль за платежеспособностью и обеспечивает текущую финансовую устойчивость предприятия. Бюджет движения денежных средств наиболее локален и требует минимума внешней информации.
Завершающий шаг — разработка бюджета доходов и расходов и бюджета по балансовому листу. Первый из них позволяет управлять важнейшим финансовым результатом деятельности — прибылью, а второй выражает обязательства и вложения предприятия по основным статьям активов и пассивов. Таким образом, окончательным результатом процесса бюджетирования является разработка трех ключевых бюджетов: доходов и расходов, движения денежных средств и по балансовому листу. Они могут быть составлены с большей или меньшей степенью детализации, но отсутствие одного из них нарушает комплексность финансового планирования на предприятии.