Процесс выработки рационального решения

Анализ проблемы завершается постановкой основных задач и определением содер­жания работ, направленных на ее решение.

1) После того как становится ясно, что именно нужно делать, оценивается возмож­ность и целесообразность работы над решением в данных условиях. На практике здесь существует три подхода:

- частичное решение, результат которого в той или иной степени удовлетворяет всех;

- разрешение, предполагающее выбор оптимального варианта, наилучшего из возможных;

- снятие (устранение) проблемы через изменение общей ситуации.

Если ресурсы ограничены, возникает задача определения приоритетности ре­шения отдельных частей проблемы, чтобы в случае невозможности работы над все­ми одновременно в первую очередь заниматься наиболее важными. Одновременно составляется график последующих работ и определяются ответственные за них лица.

2) Поскольку обычно разрабатывается несколько путей решения, возникает потребность в критериях отбора окончательного варианта. Последние зависят от характера задач и могут быть необходимыми и достаточными.

Необходимые критерии имеют характер жестких ограничений, переступать кото­рые недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты решений от не­приемлемых.

Обычно в основе таких критериев лежат правовые, технические, экологические и иные сходные с ними нормы и нормативы, например предельно допустимый уровень загрязнения окружающей среды, технические условия эксплуатации, требования законодательства.

Желательные критерии дают возможность сделать выбор лучшего варианта реше­ния из оставшихся. Они отражают иной класс требований, среди которых, в частно­сти, можно назвать эргономические (обеспечение удобства и комфорта для работника) и социальные (защищенность, безопасность). Но главными требованиями явля­ются экономические (уровень затрат, прибыльность и проч.).

3) Форму­лировка его различных вариантов и выбор наилучшего.

При разработке вариантов решения учитывается степень их соответствия поли­тике организации, ее традициям, этическим ценностям. На практике желательно, чтобы таких вариантов было не менее трех.

Но даже при наличии нескольких альтернатив практически невозможно найти решение, не имеющее отрицательных последствий и устраивающее в равной мере всех, но это не должно препятствовать его принятию.

Оптимальный вариант решения предполагает такое сочетание его качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать стоящей задаче.

Возможности решать проблемы, несмотря на множество альтернатив, в тот или иной момент ограничены недостатком ресурсов, опыта, установками руководства.

С точки зрения альтернативности выделяют несколько видов решений: безаль­тернативные, бинарные, многовариантные и инновационные.

1 Безальтернативное решение имеет место в том случае, если из существующего положения есть только один выход. Это характерно для простых стандартных ситуаций. Например, больным с высокой температурой дают жаро­понижающее.

2 Бинарный вариан­т, предполагает два противоположных подхода к, что крайне затрудняет выбор.

3 Поэтому наиболее предпочтительна разработка многовариантного решения, предполагающего возможность выбора из достаточно большого числа альтернатив (идеально 5—7).

Как свидетельствуют опросы, половина руководителей всегда разрабатывают только один вариант решения, 35 процентов - два; 9 процентов - три и лишь 4 процента - бо­лее трех вариантов.

4 Однако может случиться так, что ни один из вариантов не даст желаемого ре­зультата, и тогда можно попытаться выработать так называемое инновационное решение.

Делается это на основе искусственного комбинирования отдельных, наиболее подходящих и не противоречащих друг другу характеристик тех решений, которые были в целом отклонены.

Если проблема правильно определена, а альтернативы тщательно оценены, а тем более на основе количественных характеристик, принять решение не столь уж и трудно.

4) Окончательный вариант решения согласовывается с исполнителями и заинтересован­ными лицами внутри и вне организации, т. е. с теми, кого оно непосредственно затраги­вает. Это позволяет обеспечить их активное участие в процессе реализации решения.

5) После всех согласований происходит утверждение решения руководи­телем организации или подразделения, который распоряжается ресурсами, необхо­димыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты принятого решения.

Считается целесообразным после завершения всех работ по подготовке и при­нятию решения осуществить их критический анализ для оценки правильности дей­ствий и недопущения ошибок в будущем.

6) Процесс реализации решения состоит из таких этапов, как доведение его до све­дения всех заинтересованных лиц, постановка задач, контроль над их выполнени­ем, корректировка дальнейшего хода его осуществления.

Контроль исполнения решений предполагает своевременное обнаружение или предупреждение ошибок и отклонений в процессе реализации, обеспечение со­блюдения ее сроков, выявление дополнительных потенциальных возможностей и резервов.

Контроль должен осуществляться в течение всего срока реализации решения на основе графиков его ввода в действие и выполнения решения.

К методам реализации решения предъявляется ряд требований, среди которых можно назвать:

- практическую применимость, соответствие их содержанию и объективным ус­ловиям претворения решения в жизнь, а не желаниям и способностям испол­нителей;

Лучше вообще не начинать дела, нежели применять негодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то уст­раивают.

- экономичность, подразумевающую, что эффект, полученный при реализации принятого с помощью этих методов решения, будет больше связанных с этим затрат;

- точность, обеспечивающую соответствие полученного результата тому, что ожидалось. Однако она требует повышенных затрат, нарастание которых происходит столь стремительно, что ею не следует злоупотреблять;

- надежность, гарантирующую обусловленное количество сбоев и отсутствие ситуаций с повышенным риском;

- простота.

Существует ряд обстоятельств, которые снижают эффективность решения про­блем:

- ориентация только на сиюминутный экономический результат и недооценка возможных последствий;

- неоправданное разделение субъектов, принимающих и реализующих реше­ния (лучше, когда это делает одно и то же лицо);

- отсутствие предварительно сформированной психологической готовности исполнителей к восприятию решения, порождающее отторжение;

- неорганизованность, непоследовательность процесса разработки решения; принятие по одной и той же проблеме нескольких решений, мало связанных друг с другом, не учитывающих имеющийся опыт; медлительность из-за не уверенности в своих силах или излишней самоуверенности;

- субъективизм разработчиков решения, ориентация их на личный опыт, интуицию, вдохновение, симпатию и т.д.