Методы оценки персонала
Оценка работников, т. е. определение степени выраженности у них тех или иных качеств и их соответствия требованиям организации, и является основой следующих процедур:
• принятия решений, касающихся их судьбы (о зачислении на должность, целесообразности,
сроках, направлениях дальнейшего продвижения, переводе на новое место, увольнении и т. д.);
• контроля над выполнением поставленной задачи и поиска резервов повышения эффективности работы;
• определения величины вознаграждения;
• выбора путей и форм повышения квалификации и т. п.
Непосредственными объектами оценки являются результаты работы, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал.
Кадровые службы разрабатывают общие принципы оценки, контролируют их применение, аккумулируют и хранят полученную в результате информацию о персонале.
На практике существует два основных подхода к оценке персонала:
• как к способу контроля за деятельностью работника и ее результатами, следствием чего являются поощрение, наказание, продвижение по службе;
• как к условию поиска путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.
В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами специальной комиссии, наделенными, в сущности, судейскими функциями, заслушивающими отчеты и выносящими «приговор».
Во втором случае ее проводит непосредственный руководитель, выступающий прежде всего как советчик, консультант, пытающийся совместно с подчиненным найти его ошибки, наметить пути их преодоления и решения стоящих задач.
Успех оценки обусловливается объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым сотрудникам, хорошим знанием их достоинств и недостатков, четкостью ее критериев и показателей.
Сегодня они часто определяются руководителем совместно с подчиненными на основе перечня их служебных обязанностей и личных целей.
Показатели оценки могут быть качественными и количественными, выражаться в реальных величинах и в условных баллах.
К ним предъявляются такие требования, как полнота охвата, достоверность отражения результатов, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц.
Для повышения эффективности оценки необходимо сближать и унифицировать ее критерии, создавать по возможности типовые формы анкеты для всех сотрудников, применять письменные отчеты и открыто обсуждать полученные результаты.
Сегодня основной формой оценки персонала остается классическая аттестация.
В нашей стране она проводится регулярно — не реже одного раза в три, максимум
в пять лет и состоит из трех этапов.
На подготовительном составляются списки работников, подлежащих аттестации
(обычно лица, проработавшие в организации менее года, от нее освобождаются),
утверждаются графики по подразделениям, правила, критерии, составы соответствующих
комиссий.
Аттестационные комиссии состоят из председателя, который является одним из заместителей
руководителя организации, секретаря и рядовых членов - низовых руководителей и специалистов. Они создаются отдельно для различных уровней управления, сфер деятельности, специальностей аттестуемых.
К заседанию комиссии готовят аттестационный лист и отзыв (характеристику).
В них отражаются производственная деятельность сотрудников, сведения о квалификации,
деловых и личных качествах, отношении к выполнению служебных обязанностей, поощрениях и наказаниях, выводы о соответствии или несоответствии должности, рекомендации о направлениях совершенствования работы. Отзыв подписывается непосредственным руководителем и иногда представителем профсоюзной организации.
На этапе проведения аттестации комиссия рассматривает документы, заслушивает
информацию о работе и достижениях сотрудника и обсуждает их в присутствии
его руководителя. Итоговое решение принимается, как правило, путем голосования.
Комиссия может дать рекомендации о продвижении работника в должности, повышении
оклада, переводе в другое подразделение, увольнении, направлении на переобучение.
Эти решения заносятся в аттестационный лист, подписываемый им и членами
комиссии, подшиваемый в личное дело сотрудника, хранящееся в кадровой службе.
На заключительном этапе аттестации в соответствии с рекомендациями комиссии
руководитель может принять необходимые кадровые решения (например, в течение
двух месяцев перевести лицо, не прошедшее аттестацию, с его согласия на
другую должность, а при отсутствии такового — уволить).
Сегодня все большее распространение в западных фирмах приобретает, как уже
отмечалось, оценка сотрудников непосредственными руководителями. Ее преимущества
состоят в том, что последние располагают для этого всей необходимой информацией
и лучше других знают своих подчиненных.
Подготовка к такому мероприятию начинается обычно с того, что за 1—2 недели до его официальной даты сотрудник представляет руководителю в письменном виде информацию о проделанной за истекший период работе, успехах и проблемах, планах на будущее, необходимой помощи.
Руководитель, в свою очередь, беседует с деловыми партнерами, коллегами аттестуемого,
выясняет мнения о нем, позволяющие дать ему более полную характеристику.
Затем проводится беседа, в рамках которой:
• сопоставляются запланированные и полученные за истекший период результаты, рассматривается выполнение конкретных обязанностей;
• с учетом объективных критериев и мнений окружающих дается оценка работы аттестуемого;
• обсуждаются планы на будущее, намечаются пути улучшения работы, развития карьеры;
• определяются необходимость и формы повышения квалификации;
• решается вопрос о поощрении или взыскании.
В процессе такой беседы возникает возможность познакомить работника с мнением, которое сложилось о нем у руководителя и коллег, и дать ему возможность оценить себя самостоятельно.
С итогами оценки работников связана их последующая карьера (на ее основе определяется возможность продвижения в должности — так называемый потенциал повышения).
Если в подразделении нет перспективных работников, продвижение самого руководителя по служебной лестнице может быть приостановлено, какими бы достоинствами он ни обладал.
Практика оценки руководителями сотрудников выгодна всем:
• сотрудникам она дает возможность личного контакта с руководителем, получения
необходимой помощи, защищает от произвола;
• руководитель получает повод ближе познакомиться с подчиненными, изучить их мнение по тем или иным проблемам;
• в организации в результате такой практики создается благоприятный -морально-психологический климат, формируется резерв сотрудников для повышения в должности, создается основа оценки самих руководителей.
Важной особенностью современного западного менеджмента является не только оценка подчиненных руководителями, но и руководителей подчиненными. Для этого во многих фирмах реализуются специальные программы, направленные на усиление «критики снизу», превращение ее в элемент повседневных служебных отношений.
Одновременно руководителей оценивает высшее руководство, и, таким образом, они находятся как бы под двойным прессом.
Развитие персонала
Современный этап научно-технической революции, как уже говорилось, привел к принципиальному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего.
Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, что выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала. Оно бывает общим и профессиональным.
Общее развитие сводится к мероприятиям по формированию у людей широкого
кругозора, понимания окружающей действительности, новых ценностей, полному
раскрытию личного потенциала и росту способностей вносить вклад в дела организации.
Профессиональное развитие состоит в подготовке сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию более высоких должностей, решению современных задач. В результате удается сократить разрыв между требованиями, предъявляемыми к ним должностью, и качествами реальных людей.
На потребность в профессиональном развитии работника влияют динамика внешней среды, появление новых образцов техники и технологий, необходимость освоения дополнительных видов деятельности и т. п.
Развитие персонала имеет результатом повышение производительности труда, сокращение текучести, улучшение морально-психологического климата. Не случайно
сегодня более 85 процентов опрощенных японских менеджеров среди тех задач, которые им приходится решать, на первое место ставят именно эту.
Ответственность за развитие персонала несут администрация, линейные руководители
(которые обязаны, с одной стороны, быть образцами для подчиненных в этой области, а с другой - грамотно направлять их усилия), а также сами работники, которые должны быть нацеленными на постоянное самосовершенствование.
Развитие требует значительных усилий, поэтому оно невозможно без заинтересованности
с их стороны. Мотивами здесь могут быть: желание поскорее освоить новую работу, получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контакты, стать более независимыми от работодателей конкурентоспособными на рынке труда.
Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие персонала (до 10 процентов фонда заработной платы), так как внешний рынок труда и система
образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, сулящие в будущем немалую прибыль.
Важнейшим моментом развития персонала является профессиональное обучение. Основными его видами считаются:
• первичное обучение в соответствии с задачами и особенностями предстоящей работы;
• обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и личными возможностями человека на данный момент;
• обучение с целью повышения общей квалификации;
• обучение для работы по новым направлениям деятельности организации;
• обучение для усвоения передовых приемов и методов выполнения трудовых операций.
Для вновь принятых работников обучение сводится к профессиональной подготовке, облегчающей и ускоряющей процесс их адаптации.
Считается, что на момент окончания учебного заведения полученные в нем знания уже отстают от реальных требований работы на 5—6 лет, а через 10 лет полностью устаревают, поэтому их необходимо постоянно обновлять и пополнять. Делается это с помощью переподготовки (переобучения), обучения вторым специальностям, повышения квалификации.
Переподготовка организуется с целью освоения новых специальностей высвобождаемыми
работниками, которые не могут быть использованы по имеющейся у них профессии, а также теми, кто желает ее сменить с учетом потребности производства.
Для организации это выгодно, поскольку по расчетам затраты, например, на переподготовку инженера в три раза ниже, чем на поиск и прием на работу нового.
Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации происходите целях повышения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях коллективных форм организации труда и совмещения профессий.
Повышение квалификации — это обучение после получения основного образования для уже работающих лиц, у которых вскоре должны появиться новые обязанности.
Его цель состоит в углублении и совершенствовании профессиональных и экономических знаний, приведении в соответствие с требованиями более высокой должности; закреплении новых навыков, росте мастерства по имеющимся профессиям.
Современные программы повышения квалификации имеют цель научить людей самостоятельно и системно мыслить (в том числе и экономически), решать сложные комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде. Они дают знания, выходящие за пределы должности, и вызывают желание учиться дальше.