Какую стратегию развития выбрать ресторанному холдингу?
Многие собственники сетевых и мультиформатных ресторанных компаний стоят перед выбором стратегии развития в эти непростые для рынка времена.
В этой статье мы рассмотрим некоторые возможные сценарии развития ресторанной группы с точки зрения операционных и стратегических показателей.
Итак, стратегия развития холдинга предполагает:
0. Захват максимальной доли ресторанного рынка конкретной территории
1. Развитие региональных проектов на других территориях, соответствующих критериям и стандартам инвестиционной привлекательности, принятым в холдинге
2. Развитие собственных сетевых проектов
3. Развитие франчайзинговых проектов
4. Максимальная капитализация всех брендов (товарных знаков) холдинга
5. Достижение максимальной скорости окупаемости проектов и выполнение плана по операционной прибыли с квадратного метра предприятия.
6. 100 % доминирование на рынке в регионах присутствия в сегментах fine dining, premium, family restaurant, beerhouse, lounge cafe,.....
7. Создание стандартов бизнеса, позволяющих оптимизировать бизнес- процессы
8. Создание понятия "безальтернативного предложения" для членов клуба гостей (в рамках существующей системы лояльности); реализация программы продакт-менеджмента, полностью удовлетворяющей потребности и ожидания всех целевых групп клуба
9. Полное делегирование функций операционного управления и контроля выполнения бизнес-плана холдинга УК (повышение эффективности, прозрачности системы управления бизнесом)
Прежде чем начать планировать стратегию развития, важно определиться с критериями оценки успешности того или иного проекта с точки зрения:
- уровня достигнутого финансового результата (объем годовой операционной прибыли);
- скорости полученного финансового результата (достижение точек безубыточности и окупаемости);
- перспективности того или иного сегмента рынка общественного питания и гостеприимства.
Возможно, большинство акционеров ресторанных холдингов больше всего интересует главный показатель - соблюдение плана возврата денежных средств, исчисляемого в % на вложенное (в месяц).
Данный показатель является одним из основных в экономической теории и вполне оправдан. В то же время специфика ресторанного бизнеса, равно как и закономерности развития отдельных его сегментов дают веские основания для применения других, дополнительных коэффициентов и показателей пр оценке успешности того или иного ресторанного проекта. Вот лишь некоторые из них:
- операционная прибыль на 1 кв. метр (показывает эффективность инвестиций. Сравните инвестиции в пиццерию и в гастрономический шикарный ресторан)
- длительность старт-ап периода (особенно важна для холдинга, работающего с привлечением дополнительного финансирования);
- фудкост и лейбор кост показатели заданные при планировании концепции (показывает резерв увеличения операционной прибыли и резерв маржинальности проекта относительно рыночным условиям)
Данные показатели как и многие другие крайне важны, т.к. они помогают более отчетливо понимать, для чего нужна та или иная концепция, каковы ее задачи в холдинге и какие стратегические и тактические цели выполняет тот или иной БЦ (бизнес-центр холдинга).
Данный пример приведен для того, чтобы подчеркнуть, что критерии принятия решений о выборе той или иной стратегии многогранны и лежат не только в области маркетинга, но и в области хиджирования рисков, их предупреждения.
К вопросу о правах собственности
Важно отметить некую двойственность понятия внутренней аренды, которую часто используют в холдингах. Речь идет далеко не о юридической структуре холдинга и несоответствии БЦ юридическим лицам.
Очевидно, что акционеры ресторанного холдинга и собственники имущественного комплекса- это одни и те же лица. При этом, ресторанная компания де факто не участвует в принятии решения о приобретении того или иного имущественного комплекса.
Данное обстоятельство создает предпосылку для принятия первого стратегического решения - о выделении в холдинге нового БЦ- агентства движимости, оказывающего холдингу услуги аренды имущества. В перспективе, агентство недвижимости или частные лица, владеющие правами собственности на помещения должны передавать в собственность/продавать куплей-продажей или в лизинг данные объекты предприятиям общепита, т.к. для последних это обстоятельство является основным конкурентным преимуществом в рыночном конкурентном поведении.
Смешение интересов этих двух бизнесов вредно для обоих из них. Очевидно, что в таких сделках часто собственники имущества жертвуют своими интересами ради успеха ресторанного проекта, а иногда -с точностью до наоборот. Очевидно, что для ресторана или заведения гостеприимства почти всегда фактор владения правами собственности на имущество является самоцелью. Ресторан нуждается в периодической смене концепции, обновлении интерьера и т.д. Собственник же получает двойную прибыль, окупая не только инвестиции в бизнес (ресторанный проект), но и инвестиции в помещение.
Для ресторанной УК так же крайне важен location, так что зачастую она должна иметь возможность открыться в центре в чужом помещении, не имеющих инвестиционных перспектив.
Такие случаи должны быть четко регламентированы и прописаны в стратегии развития холдинга.
Возможно, дифференцирование помещений должно выглядеть так:
- помещения, привлекательные для инвестора - агентства недвижимости (далее-АН) и для УК;
- помещения, привлекательные для УК и не привлекательные для АН;
- помещения, привлекательные для АН и не привлекательные для УК;
Как специалист, я рекомендую не приобретать помещения 3 категории, если главная стратегия группы компаний основана на развитии ресторанного бизнеса, а не девелоперского.
Наиболее целесообразно запускать проекты в первых двух типах помещений, а полученную операционную прибыль в проектах второго типа использовать для запуска проектов первого типа. Такая стратегия гармонизирует отношения АН и УК и сделает инвестиции в ресторанные проекты более успешными.
Маркетинговая классификация заведений холдинга
В данной записке я буду придерживаться следующей терминологии в обозначении БЦ, описывая их роль в рыночной стратегии холдинга:
Рестораны- концепты
Данные проекты призваны реализовывать стратегию доминирования в определенных сегментах рынка, пользующихся повышенным спросом у гостей с целью создания безальтернативного выбора для членов клуба холдинга
Предположим, что в ближайшем будущем вы будете открывать итальянский ресторан, ресторан ближневосточной и кавказской кухни, ресторан советской кухни и паназиатский ресторан. Таким образом, все главные сегменты мейнстрима будут охвачены.
Рестораны - клубы
К клубам ресторанам относятся pre party и after party рестораны средней ценовой ниши. Главные составляющие успеха таких заведений - изысканный и модный интерьер, невысокий средний чек, возможность размещения танцпола и лаунж-зон.
Рестораны-клубы важны для контроля попадания в бонусный клуб аудитории, вошедшей в возраст совершеннолетия, тщательного отслеживания трансформации их вкусовых предпочтений и поведения, для того, что бы прогнозировать и управлять заведениями "старшей возрастной категории".
В небольших городах целесообразно открывать еще 2-3 заведения с площадью зала в 120-150 кв. м. до полного насыщения данного сегмента.
Рестораны - сетевики
К сетевикам относятся уже сществующие в вашем холдинге сетевые рестораны и фастфуды. Задача данных заведений - удовлетворять уже сформированный спрос, поддерживаемый доверием к брендам. Емкость рынка данных концепций должна быть выявлена с высокой долей достоверности. Для данных проектов особенно важен location, так что их открытие может осуществляться практически в любом месте на аренде. Данные заведения должны иметь свою отдельную сетевую программу маркетинга рекламы, с использованием СМИ и наружной рекламы. Стратегия продвижения должна быть заимствована у "Шоколадницы", "Кофе Хауза" и "Subway".Очень просты в тиражировании кофейни и пивные рестораны «возле дома» в спальниках.
Сетевики также стоит объединять по локациям и открывать комбо-рестораны: италия+пивняк, паназия+италия, италия+узбечка и т.д.
С появлением новых демократичных заведений - кофеен и пиццерий, холдинг даст крен с сторону демократичного сегмента и его перепозиционирование произойдет автоматически. Интеграция сегодня будет дешевле и результативнее, чем через два-три года. Важно также отметить, что демаудитрия представлена не только "рабоче -крестьянским" контингентом, но и студенчеством, которое перейдя в аудиторию 22-25 летних, став независимыми и устроивший на постоянную работу вольются в аудитории других ресторанных проектов.
Сетевые форматы - это "дойные коровы" холдинга, которые должны удовлетворять следующим требованиям:
- быстрый старт-ап (не более 1 месяца);
- окупаемость точки на аренде-не более 12 месяцев;
- операционная прибыль не ниже 20% в структуре оборота;
- централизация заготовочных процессов на фабрике-кухне
Уже сейчас очевидно, что после отладки бизнес-процессов в УК, внедрении стандартов ISO, ХАСПП, имея столь мощный опыт в реализации маретинговых программ, сетевые концепции могут быть импортированы на другие территории посредством франчайзинга или развития собственных проектов. Данный путь успешно использует холдинг Росинтер Ресторантс.
Хороший финансовый результат сетевого ресторана, равно как условно стабильное качество блюд во многом обеспечивается работой заготовочного цеха.
Для успешного развития сетевого фланга холдинга я бы предложил запуск ФК.