Глобализация, получившая беспрецедентный размах, рост производительности, усложнение информации, рост чувствительности среды и рост значения инноваций в технологической сфере формируют все более возрастающий спрос на альтернативное организационное устройство. Кроме того, не менее стремительный рост ожиданий персонала и борьба за то, чтобы установить более тесное партнерство по оси «потребитель-клиент-гражданин», определяют грандиозные метаморфозы в нашем отношении к работе.
Эти вызовы означают новые возможности системной модернизации не только в рамках организационной структуры, продукта, систем или производственных процессов, но и в контексте веере* экономических, социальных, политических, психологических и межличностных отношений, который определяет то, как мы мыслим и как организуем наш труд. Перед лицом новых вызовов мы неизбежно должны будем признать факт, что как производители мы вынуждены измениться сами. На этом пути мы заметим, что можно сознательно улучшать свою природу, кардинально меняя цель социально продуктивной деятельности, на которой строятся все наши социальные, политические и экономические институты. Пока меняются наши рабочие места и преобразуются наши организации, меняется и само место действия, фон этих преобразований.
Последние инновации в технологической сфере, новое организационное мышление и новая точка зрения на человеческий потенциал представляются весьма продуманными, глубокими и масштабными. Однако нельзя не учитывать фактор сдерживания, обусловленный не столько действиями отдельных менеджеров, сколько самой системой, самим институтом менеджмента. Менеджмент и управленческое мышление становится все более серьезным препятствием на пути пробивающего себе дорогу нового.
Как мы уже отметили, счет примерам сопротивления, оказываемого менеджментом новым идеям,, не имеет конца. Приведем только один. В одной довольно крупной организации, работающей в индустрии развлечений, лидер одного из подразделений выступил с масштабным проектом, который обещал существенно повысить качество обслуживания потребителей в пределах ответственности его подразделения. Встретившись с менеджерами среднего звена, он, посвятив их в детали плана, попросил донести суть изменений до тех сотрудников, которые непосредственно общаются с потребителями. Мало того, что его вполне конкретные идеи были переданы в топорной, бессодержательной и бесцветной манере, никто не потрудился дать хоть какие-то четкие указания или разграничить ответственность за результат. Обслуживающий персонал негодовал, что никто не интересовался его мнением ранее, восприняв переданную информацию как критику своей работы. Так как менеджеры среднего звена никак не взаимодействовали с потребителями напрямую, они были абсолютно не готовы возглавить или хотя бы принять участие в процессе решения задач, поставленных перед персоналом. В итоге каждый пошел своей дорогой, что привело к дальнейшему ухудшению качества обслуживания.
Шесть месяцев спустя нас попросили помочь этой организаций разрешить возникший кризис. На общем собрании сотрудников этого подразделения было предложено высказывать свой идеи по урегулированию этой проблемы, но персонал не решался открыто говорить в присутствии своих менеджеров. Однако в небольших группах, где они ощущали себя в безопасности, сотрудники выдвинули ряд предложений, которые вполне вписывались в единый план реорганизации всего подразделения. Их идея состояла в том, чтобы наделить каждого Менеджера определенными прямыми обязанностями по обслуживанию потребителей, создав новую структуру, где весь персонал был организован по принципу самоуправляемых команд, ориентированных на непосредственное оказание услуг.
Сделанные предложения были настолько решительными и выглядели настолько убедительно, что ни у кого не осталось никаких сомнений в том, что если их проигнорировать, то качество обслуживания потребителей останется на прежнем уровне. Предложения получили одобрение со стороны лидеров групп и были реализованы персоналом после длительного процесса обсуждения, споров и разрешения конфликтных ситуаций. В итоге рядовым сотрудникам удалось преодолеть упорное сопротивление менеджмента, ясно предчувствующего снижение своего статуса. Оказалось, что менеджеры, работая в тесном контакте с командами и потребителями, нисколько не потеряли своей значимости, заняв новые, интересные и приносящие куда как большее удовлетворение позиции.
Поскольку сотрудники были полностью вовлечены в Трудовой процесс, их мотивация и ответственность стали намного выше. Команды, проходившие подготовку в атмосфере сотрудничества и согласия, получили полномочия самостоятельно разрешать возникающие проблемы, немедленно приводя свои решения в исполнение. Как только менеджмент обрел опыт непосредственного взаимодействия с потребителями, а рядовой персонал, заслужив адекватное доверие, был наделен не только правом самостоятельно принимать решения, но и ответственностью за полученный результат; сразу возникло множество новых ценных предложений по улучшению качества обслуживания. Решение лежало на поверхности — нужно было спросить у потребителя, чего он хочет. Это кажется очевидным, но ни один из менеджеров ранее не желал интересоваться мнением потребителей, опасаясь, что это выставит их работу в не лучшем свете перед начальством, увеличит рабочую нагрузку, снизит шансы на карьерный рост.
Проведенный опрос показал, что потребители желали бы воспользоваться услугами центра обслуживания, который бы обеспечил быструю реакцию на поступающие жалобы. Чтобы организовать и обеспечить работу такого центра, была сформирована рабочая группа из сотрудников разных отделов, которая получила полномочия самостоятельно разрешать конфликтные ситуации и привлекать для этого сотрудников других подразделений в целях урегулирования конфликта «в один этап», чтобы потребителю не нужно было с трудом преодолевать бюрократические препоны. В результате удалось добиться признательности со стороны потребителей, повысить моральный настрой коллектива и существенно снизить затраты, устранив ненужные звенья управления.