Традиционные корпорации в достижении своих производственных целей, целей исполнения бюджета и обеспечения дохода инвесторов полагаются на многочисленные уровни управления. Нередко прямо или не совсем явно менеджеры получают указание организовать работу подчиненных таким образом, чтобы обеспечить максимальную краткосрочную прибыль, не считаясь со здоровьем служащих, требованиями безопасности, настроением коллектива, экологическими последствиями, моральным удовлетворением от работы, действуя иногда даже в противоречии с законодательством. Поступая таким образом, эти организации косвенно подтверждают те представления большинства менеджеров, что формальные требования и навязываемая извне дисциплина необходимы для того, чтобы сохранить контроль над подчиненными, тем самым заставляя менеджера стать погонщиком, цербером, полицейским, надзирателем и родителем неуправляемых, безответственных, своенравных отпрысков.
Повторимся, что мы порицаем не поступки отдельных менеджеров, а видим ущербность самой мысли, что неизбежно управление деятельностью людей, которые, при условии, соответствующей поддержки, командного духа и наличии лидеров, имеют все шансы ответственно руководить своей деятельностью самостоятельно. Какие бы формы, пусть самые незаметные и незначительные, ни принимало управление работой других людей, это обязательно повредит их ответственности, гибкости, оперативности реагирования, способности творчески мыслить, эффективности их деятельности и личному развитию. Любое внешнее управление не позволяет работнику ощутить себя глубоко связанным со своей деятельностью, вытесняет у него желание работать, вгоняя его в такое состояние зависимости, которое он мог испытывать только в раннем детстве.
Расставим точки над i. Мы не против того, чтобы описать традиционный менеджмент в новых терминах. Некоторые организации вводят такие управленческие должности, как «капитан команды», «координатор», «эксперт» и другие весьма изобретательные наименования, хотя от того, что кислое вино перельют в новую бутылку, оно не станет лучше. Однако мы категорически возражаем против того, что для успеха организации нужен кто-то еще, кроме того типа людей, которых можно отнести к лидерам, людям, облегчающим реализацию проекта, координаторам, проводникам, репетиторам, готовящим к самостоятельной жизни, и к «игрокам» самоуправляемых команд. Мы не можем согласиться с тем, что менеджеры играют существенную роль в организации процесса работы, что они необходимы для того, чтобы заставить рядовой персонал ответственнее относиться к своему труду, и что без них невозможно представить себе устранение проблем и вообще какую-то продуктивную деятельность.
Этот важный урок усвоил финансовый директор одной из компаний, вошедшей в список «Fortune 100», который, понизив в должности все среднее управленческое звено, сформировал самоуправляемые команды. Нужно сказать, что директорат не препятствовал этим нововведениям, но И не выказывал никакой активной поддержки, будучи весьма скептически настроенным в отношении целесообразности таких изменений. За три года ему удалось преобразить организацию, кардинально изменив поведенческую модель среднего менеджмента и рядового персонала. Впоследствии, обнаружив у себя рак предстательной железы, он был вынужден отстраниться от дел на два месяца. Его отсутствие показало, что он может вполне доверять организованным командам в том, что они способны находить успешные решения по важнейшим финансовым и стратегическим вопросам и без его участия. Персонал доказал, что он может самостоятельно повысить эффективность своей работы, испытывая при этом неизъяснимое удовольствие от реализации задач без указки сверху.
Поясним также следующее. Ни одна организация не может обойтись без администрирования, координации, без носителей функций, облегчающих реализацию проектов, без присутствия лидеров. Администрирование и координацию можно реализовать через применение передовых технологий, автоматизацию процессов и внедрение самоуправляемых команд. Однако лидерство и поддержку невозможно обеспечить использованием передовых технологий, в то время как значение этих составляющих успеха уверенно возрастает. Качества лидера, необходимые для работы в организации, действующей в соответствии с принципами сотрудничества, демократии и самоуправления, требуют намного больше, чем предполагает подготовка большинства менеджеров, и включает следующие характеристики:
- Идейное лидерство: предполагает опору на насущные ценности, которые не только почитаются из уважения к обычаям, но указывают также направление развития и формулируют важные обще- организационные цели.
- Лидерство принципов: предполагает мотивацию сотрудников действовать не только в интересах акционеров и менеджмента, но и в интересах коллектива, общества, окружающей среды и самих себя.
- Лидерство, наделяющее полномочиями: предполагает поддержку деятельности ответственных самоуправляемых команд, которая помогает развить у сотрудников способность помогать самим себе.
- Лидерство, предлагающее помощь: вызывает участие, предполагает помощь, оказываемую каждому члену организации, с тем чтобы работа не была разобщенной, чтобы все работали как единое целое.
- Лидерство-сотрудничество: формирование высокоэффективных связей и взаимного доверия.
В самоуправляемых организациях, где менеджеры уступают свои позиции лидерам, лицам, облегчающим реализацию проектов, координаторам и членам самоуправляемых команд, преобразования происходят согласованно и последовательно. Новый синтез организационных систем и связей преобразует структуры, системы и процессы, которые способствовали сохранению иерархии, в структуры, системы и процессы, которые поддерживают становление гетероструктуры, определяя переход от монолога к поиску согласия, от осуждения к поиску решения, от соперничества к сотрудничеству.
Эти изменения превращают формализованные, неизменяемые, жестко структурированные, выстроенные по фронту организации в неформальные, подвижные, креативные системы связей со свободной структурой, объединяющиеся в ассоциации, команды и партнеров. Существующие структуры, системы, роли, стили, модели поведения и исходные принципы, имеющие многовековую историю, не позволят перейти использующим их организациям на новый этап эволюционного развития. Чтобы разобраться, почему это именно так, важно хотя бы коротко вспомнить исторический контекст, который определяет этот эволюционный тупик.
Глава 2