Основы стратегического менеджмента
Стратегия – это такое сочетание сильных и слабых сторон организации (внутренняя среда) с возможностями и угрозами (внешняя среда), при котором организация планирует достигать основные цели своей деятельности в долгосрочной перспективе.
Основные стратегические цели:
· выживание;
· прибыль;
· перспективы развития.
S – strength – сильные стороны –наличие ресурсов (финансовых, материальных, человеческих, информационных ресурсов) и компетенций (способностей), способствующих достижению стратегической цели;
W – weakness – слабые стороны – отсутствие или недостаток соответствующих ресурсов и компетенций;
O – opportunities – возможности – положительные вероятности во внешней среде (шанс достичь стратегическую цель);
T – threats – опасности, угрозы – отрицательные вероятности во внешней среде (риск не достичь стратегическую цель, кроме того, приобрести проблемы).
Для выработки стратегии необходимо проводить анализ внешней и внутренней среды.
Методы стратегического анализа
В стратегическом менеджменте и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояние отдельных видов деятельности и перспектив их развития. Важнейшим из них являются следующие:
1. Ситуационный SWOT-анализ.
2. Анализ хозяйственного и подуктового портфелей.
Ситуационный анализ
SWOT-анализ является основным инструментом выработки стратегии!
В ситуационном анализе обычно используют метод «SWOT-анализ» (strength – сильные стороны, weakness – слабые стороны, opportunities – возможности и threats – опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.
Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней и внешней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру. Кроме того внутренняя среда как бы полностью пронизывается культурой организации, которая так же, как и отдельные ее составляющие, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как культура организации не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т.п.
Культура организации может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа культуры организации для стратегического планирования состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.
Основные этапы применения метода SWOT-анализа:
- выявляются все факторы, оказывающие воздействие на предприятие;
- из выявленных факторов выделяются те, которые относятся к факторам внешней среды, и те, которые относятся к факторам внутренней среды;
- из факторов внешней среды определяются те, которые относятся к факторам, открывающим перед предприятием новые возможности, те, которые представляют угрозу развитию бизнеса;
- из факторов внутренней среды определяются те, которые можно отнести к сильным сторонами деятельности предприятия (квалифицированные кадры, наличие конкурентных преимуществ и т.п.), и те, которые являются слабостью предприятия (нехватка специалистов, узкий сегмент рынка и т.п.);
- строится матрица СВОТ (SWOT) и заполняются соответствующие поля (поле СИВ, СИУ, СЛВ, СЛУ)
На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила возможности); «СИУ» (сила угрозы), «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с нуля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование илы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшие над ней угрозы.
Для успешного применения методологии SWOT-анализа важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Анализ хозяйственного и продуктового портфелей
Оценка степени привлекательности различных идентифицированных СЗХ (СЗХ – стратегическая зона хозяйствования – направление для деятельности предприятия, являющееся приоритетным в соответствии с корпоративной стратегией предприятия.) организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СЗХ, и сила позиции данной СЗХ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СЗХ основан на применении матрицы «скорость рота рынка – рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы – БКГ). Матрица «скорость роста рынка – рыночная доля» предназначена для классификации СЗХ организации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СЗХ на рынке, и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность.
В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.
Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются «звездами» - их следует поддерживать и укреплять. Правда, у «звезд» есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звезды» требуют значительных инвестиций, тем самым «проедая» заработанные ими деньги.
Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким Y, то они называются «дойными коровами» и являются генератором денежных средств организации, поскольку в данном случае не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ним нет будущего. При низком значении показателя Х и высоким – Y продукты называются «трудными детьми»: их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда показатель Х и показатель Y имеют низкие значения, продукты называются «неудачниками» («собаками»), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т.п.).
Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используется объем реализации или прибыль.
Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как «трудные дети», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения спроса переходят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники».
Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка. Кроме того, помимо уровня отдельных продуктов, матрица применяется на уровне СЗХ и организации в целом. В этом случае на матрицу наносятся на отдельные продукты, а данные по результатам деятельности на отдельных СЗХ или организаций-конкурентов в целом. Известны случаи использования матрицы БКГ при проведении межстрановых сравнений. Тогда в матрицу помещаются данные, характеризующие, например, сбыт какой-либо продукции на мировых рынках различными странами.
С помощью данных матриц руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть, снятия с производства какого-то продукта.
Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки. К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ прежде всего относится следующий: она не учитывает взаимозависимости (синергетического эффекта) отдельных видов бизнеса – если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка по показателю скорости изменения объема продаж и силы позиции бизнеса по показателю рыночной доли является сильным упрощением.