Система целей организации. Дерево целей.





Можно дать следующую классификацию целям:

1) по уровням. Низший уровень — объективная целесообразность; высший -целенаправленность технических и организационных структур, ориентированных на достижение высших социальных целей;

2) по источникам формирования цели можно разделить на заданные извне и сформировавшиеся внутри организации;

Внешние цели, которые обычно ставит официальное руководство, учитывают по­требности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует.

Внутренние ориентированы на удовлетворение потребностей коллектива.

3) с точки зрения комплексности можно говорить о простых и сложных целях (последние, в свою очередь, разбиваются на подцели);

4) по степени важности цели разделяются на стратегические и тактические;

Стратегические ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например выход на международные рынки, достижение конкурентных преимуществ в своей сфере деятельности, рост устойчивости и проч.

Тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических, например максимизацию прибыльности. Они бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (цели текущих заданий).

Между стратегическими и тактическими целями обычно существует противоречие. Так, обеспечение высокой текущей прибыли требует выпуска традиционной продук­ции, а достижение конкурентных преимуществ - отказа от нее и освоения новинок.

5) с учетом времени, необходимого для реализации, цели подразделяют на дол­госрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года);

Для краткосрочных целей характерна большая, чем для долгосрочных, детализация необходимых действий, а сами по себе они являются вехами на пути реализации дол­госрочных.

6) по содержанию цели делятся на личные и институциональные.

Личные цели связаны с повседневной жизнедеятельностью людей и определя­ются системой их ценностей, материальным положением, возрастом, здоровьем ит. д.

Институциональные цели — это цели производственно-хозяйственной деятель­ности. Они делятся на технологические, экономические, административные, мар­кетинговые, научно-технические, социальные и т. п.;

К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких, при­родоохранных и других технологий.

Примером экономических целей является укрепление финансовой устойчивости ор­ганизации, рост прибыльности, увеличение рыночной стоимости акционерного ка­питала.

Производственные цели могут состоять в выпуске определенного объема товаров и услуг, повышении их качества, росте эффективности производства, снижении се­бестоимости.

Административные цели предполагают, например, достижение высокой управляе­мости организацией надежного взаимодействия между сотрудниками, дисциплины, слаженности в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием рынков сбыта, привлечением новых по­купателей, клиентов, продлением жизненного цикла и проч.

Научно-технические цели фокусируются на разработке и внедрении новых и усовер­шенствовании существующих образцов, доведении их до уровня требований миро­вых стандартов.

Социальные цели ориентируются на создание благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня, налаживание отношений социального партнерства, обеспечение людей высококаче­ственным медицинским обслуживанием и т. д.

7) с точки зрения приоритетности выделяют:

• во-первых, необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника;

• во-вторых, желательные, чья реализация позволяет в определенной степени улучшить это положение и создать дополнительные гарантии;

• в-третьих, возможные цели, чье осуществление в принципе в данный момент ничего не меняет;

8) цели могут иметь троякую направленность:

· на конечный результат, например выпуск определенного объема продукции;

• на осуществление той или иной деятельности, скажем, совершенствование технологии;

• на достижение определенного состояния объекта (например, приобретение работником новой профессии);

9) по форме выражения можно говорить о целях, описываемых количественны­ми показателями и характеризуемых качественно;

В первом случае речь идет, например, о производстве продукции в рублях, тоннах, штуках; во втором - о достижении благоприятного морально-психологического кли­мата в коллективе, который ничем измерить нельзя.

10) исходя из особенностей взаимодействия цели могут быть:

• безразличными по отношению друг к другу (индифферентными);

• конкурирующими;

• дополняющими (комплементарными);

• исключающими друг друга (антагонистическими);

• совпадающими (идентичными);

11) по степени обязательности можно выделить цели-задания и цели-ориен­тиры. Главным способом реализации целей-заданий является настрой исполните­лей посредством целей-ориентиров;

12) с точки зрения масштабности выделяются глобальные, общие и частичные цели;

13) по степени реальности цели рассматриваются как действительные и мнимые;

14) наконец, цели можно рассматривать с точки зрения иерархичности. Здесь выделяются миссия, генеральная цель, общеорганизационные и специфические цели. Рассмотрим их подробнее.

Миссия отражает главное предназначение организации, смысл ее существова­ния, принципиальные отличия от других, имидж, философию, взгляды высшего руководства на долгосрочное развитие фирмы, ценности, культуру, социальную от­ветственность перед обществом и своими работниками, позиции в отношении раз­ных социальных групп. Она может формулироваться также и для ключевых подраз­делений.

Миссия обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внешней сре­дой, обеспечивает ее рекламу, описывая то, как та собирается выполнять свои обе­щания перед клиентами.

Миссия является основой принятия основных плановых решений — постановки целей и задач, выбора стратегий в области производства товаров и услуг, завоевания рынков, внедрения новых технологий, обеспечения устойчивости, конкурентоспо­собности, прибыльности, экономического роста, распределения ресурсов, ориен­тации текущей деятельности с учетом внутренних и внешних условий.

Миссия помогает менеджерам среднего звена сформулировать свои цели и зада­чи и увязывать действия с развитием компании в целом.

Миссия объединяет и сплачивает членов организации.

Миссия формируется и оттачивается годами и редко меняется. На ее формули­ровку влияют исторические традиции фирмы, ее отличительные особенности, по­тенциал, конкурентные преимущества, внешняя ситуация, мнения заинтересован­ных лиц, взгляды высшего руководства. При изменении ситуации, круга потреби­телей и проч. миссия должна корректироваться.

В целом миссия пытается ответить на вопросы:

Что мы делаем и чем отличаемся от тех, кто делает то же самое?

Какую пользу получает наш потребитель?

Что обеспечивает наш бизнес?

Кто наш потребитель и чего он ожидает от нас?

Приведем примеры формулировки миссии известных западных компаний: «Компак»: «Стать ведущими поставщиками персональных компьютеров и серверов к ним на всех сегментах рынка».

С учетом миссии формулируются генеральная и конкретные цели организа­ции — общие и специфические.

Генеральная цель некоммерческой организации, в принципе, совпадает с мис­сией.

Генеральная цель любой коммерческой организации состоит в получении при­были (сверхприбыли), поэтому с миссией совпадать не может.

Общие (стратегические) цели, которых обычно бывает от 4 до 6, отражают важ­нейшие направления деятельности организации, связанные с реализацией миссии и достижением главной цели.

Они могут быть интегральными (направлены на решение общих задач, например достижение устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности, при­были, продаж и т. п.) и функциональными (связаны с от­дельными конкретными сторонами работы организации - финансами, маркетингом, кадровой работой - и являются заданиями для соответствующих служб).

Специфические цели (цели первого уровня развертывания) отражают состояние основных организационных подсистем и основываются на стратегических. Они разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации общих целей.

Обычно они охватывают средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, что позволяет им служить основой планов.

Специфические цели бывают операционными (отдельного работника) и опера­тивными (подразделения).

В зависимости от особенностей организации процесс целеполагания состоит из двух этапов: определения миссии и собственно целей. Он может происходить как централизованно, так и децентрализованно.

В первом случае обеспечивается единая ориентация всех целей в рамках органи­зации. Но для низовых уровней они оказываются навязанными, в результате чего может возникнуть сопротивление их реализации. Во втором случае эти проблемы отсутствуют, но появляются сложности с координацией целей, направлением их в единое русло.

Децентрализованное установление целей может осуществляться двумя путями:

• сверху вниз как конкретизация на низовых уровнях целей, определенных на­верху;

• как обобщение верхними уровнями целей, выработанных нижестоящими структурами.

Но в любом случае процессы целеполагания направляются и контролируются высшим руководством организации.

В современных условиях миссия и общеорганизационные цели часто формиру­ются в совместном диалоге администрации, руководителей подразделений, кон­сультантов по вопросам управления.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде приводят к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Одни организации это дела­ют по мере накопления изменений; другие — в зависимости от конкретной ситуа­ции; третьи — систематически, не дожидаясь серьезных потрясений, на основе от­слеживания тенденций.

Чаще всего здесь применяется своего рода тактика «наползания» одной цели на дру­гую. Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее - крат­косрочная. При достижении последней с учетом накопившихся изменений определя­ется новая долгосрочная цель, а на ее основе - очередная краткосрочная.

В конечном итоге в организации складывается определенная система целей, в рамках которой последние упорядочены и сбалансированы. Это достигается сле­дующими способами.

Рис. 22.1. «Дерево» целей

Во-первых, они могут обусловливать друг друга, образуя своего рода «дерево» (рис. 22.1):

От «ствола», соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «ветвей», символизирующих общеорганизационные цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим (причем «крона» такого дерева может ветвиться до бесконечности).

Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации генеральной цели нужно достичь общеорганизационных целей 1.1,1.2, 1.3, что в свою очередь требует осуществления специфических целей (например, 1.2.1, 1.2.2, 1.2.3). Таким образом, большинство целей являются одновременно и средством достиже­ния для других.

Во-вторых, цели могут находиться друг с другом в отношениях иерархической соподчиненности. Это означает, что цели высшего уровня оказываются более важны­ми и широкими по масштабам и времени существования, чем цели низового уров­ня. В то же время на последовательность их реализации это обстоятельство влияния не оказывает.

Цели можно ранжировать по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии; возможность их достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов; величина получаемой в результате выгоды; число попутно решаемых проблем или, наоборот, возникающих неблагоприятных последствий.

Ранжируются цели, например, путем перемножения определяемых на основе экс­пертных оценок степени достижения каждой из них (в баллах) и значения их вклада в итоговый результат (в процентах или в долях единицы), а затем расположения полу­ченных величин в порядке убывания.

Цели обретают свою конкретизацию в задачах, выполняемых заранее установлен­ным способом в оговоренные сроки.

В отличие от целей задачи содержат и ограничения, т. е. перечисление действий, от которых необходимо воздерживаться, например от нарушения антимонополь­ного законодательства.

Кроме того, по сравнению с целями задачи являются более индивидуализиро­ванными и персонифицированными, включают привлекательные для исполните­лей элементы.

Если миссия и цели формируются руководителями и консультантами, то задачи на их основе - плановиками.

Управление по целям.

Наряду с официальными целями, или целями-заданиями, содержащимися в планах организации, в современном управлении все более широкое распростра­нение получают неофициальные цели.

Они формулируются самими исполнителями в дополнение к официальным с учетом конкретных должностных обязанностей и своих личных качеств (это слу­жит дополнительной гарантией их реалистичности). Достижение таких целей сти­мулируется в первую очередь.

Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным принципам и методам работы, принятым в ор­ганизации; интересам персонала; быть достаточно трудными и увлекательными; пробуждать в людях азарт и стремление проявить себя.

Управление процессом их постановки и оценки реализации получило название management by objectives (МВО), или в русском варианте управление по целям (УПЦ).

Считается, что такой подход гибче традиционного, обеспечивает глубокое понима­ние сотрудниками целей организации и ее подразделений, более качественное ис­полнение служебных обязанностей, улучшает взаимодействие руководителей и под­чиненных, позволяет предоставить последним больше полномочий, создает основы объективного контроля и поощрения.

Целевое управление начинается с того, что руководитель доводит до сведения подчиненных касающиеся их позиции официального плана, помогает составить список индивидуальных или групповых целей, оптимизирующих конечный результат деятельности. Собственные цели он определяет совместно со своим не­посредственным руководством.

Следующим шагом является создание декларации — документа, отражающего личные цели каждого работника, связанные с реализацией официальных целей.

Позиции декларации при необходимости выносятся на общее обсуждение и со­гласование. Поэтому они не являются уже чисто формальными, навязанными ис­полнителям сверху. Это уже во многом их цели, а поэтому обычно реализуются с го­раздо большей заинтересованностью.

Декларация позволяет усилить связь между официальными и личными целями, соз­дать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с вкладом в общее дело.

Затем составляется конкретный план действий под каждую личную цель (с ука­занием сроков, ресурсов и проч.), уточняются должностные инструкции, критерии оценки, определяется сфера ответственности.

Контроль может осуществляться, например, с помощью плана-графика, где от­ражается фактическое выполнение работ, а также в процессе регулярных оценоч­ных бесед, которые могут проводиться ежеквартально.

На собеседовании происходят оценка результатов, полученных в процессе достиже­ния целей и выполнения планов развития, анализ причин неудач, проблем, связанных с недостатками управления и профессиональными качествами работника.

Подведение итогов производится также во время собеседования путем сопостав­ления достигнутых результатов с положениями декларации и целями организации.

Итоговое собеседование служит основой для нового цикла планирования. Оно предполагает определение целевых показателей, ресурсов, критериев, на основе которых будет оцениваться деятельность работника в следующем периоде, и разра­ботку комплекса мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальных планов работы, планов развития личности).

УПЦ имеет и немалые недостатки. Прежде всего оно связано с созданием декла­рации.

Во-первых, этот процесс требует большой подготовительной работы, немалых затрат времени, а подчас и средств.

Во-вторых, преувеличивается роль количественных, формальных показателей (это порождает путаницу при наличии их большого числа).

В-третьих, не все цели могут быть выражены количественно (что в данном слу­чае крайне важно в связи со стимулированием).

В-четвертых, декларация непригодна для рабочих.

В-пятых, декларация недостаточно объективна. В нее стараются включить преж­де всего «красивые», глобальные, престижные, а не важные цели; цели, связанные с преодолением помех, вместо ориентированных на поиск дополнительных воз­можностей; цели, направленные на решение поверхностных, а не глубинных про­блем, которые могут иметь для организации первостепенное значение.





Читайте также:
Роль языка в формировании личности: Это происходит потому, что любой современный язык – это сложное ...
Общие формулы органических соединений основных классов: Алгоритм составления формул изомеров алканов...
Книжный и разговорный стили речи, их краткая характеристика: В русском языке существует пять основных...
Какие слова найти родителям, чтобы благословить молодоженов?: Одной из таких традиций является обязательная...

Рекомендуемые страницы:


Поиск по сайту

©2015-2019 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-06-11 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту:

Обратная связь
0.034 с.