При разработке способов увеличения конкурентоспособности организации и производимых ею продуктов также исключительно важно оставаться в рамках правового поля, которое определяется законодательством РФ. При ведении бизнеса всегда велик соблазн применения всего спектра мер и воздействий на конкурентов, которые дадут максимальную пользу при минимальных затратах. Но в условиях широкомасштабного применения таких методов всеми игроками на рынке, неизбежно наступит хаос, от которого не выиграет никто. Поэтому вся деятельность организации должна подчиняться положениям федерального закона № 135-ФЗ «О защите конкуренции».
Целью выпускной квалификационной работы является оценка конкурентоспособности организациии разработка мероприятий по обеспечению конкурентных преимуществ организации на рынке.
Исходя из цели, задачами выпускной квалификационной работы являются:
изучение теоретических и методических основ конкурентоспособности организации;
установление методов оценки конкурентоспособности организации;
анализ производственно-хозяйственной деятельности организации;
оценка конкурентоспособности организации;
разработка рекомендаций по обеспечению роста конкурентоспособности организации.
В качестве объекта исследования был определен индивидуальный предприниматель Данилюк С.А.
Предметом исследования являются процессы и методы обеспечения конкурентоспособности организации.
Теоретической и методологической основой исследования послужили труды ученых, экономистов, менеджеров, посвященные разработке методик по оценке конкурентоспособности продукции и организациив целом, выявления степени влияния различных факторов на рост конкурентоспособности, а также мер по формированию конкурентных преимуществ организации.
В рамках данного подхода в работе использовались различные методы, приемы и способы экономических исследований, такие как: наблюдение и сбор данных (финансовые и сбытовые отчеты), эксперимент (опрос экспертов), научная абстракция (обработка данных после эксперимента).
Информационная база сформирована на основе официальных данных Госкомстата РФ, первичной и сводной отчетности ИП Данилюк С.А., а также материалов, опубликованных в научной литературе и периодической печати.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Понятие, виды и формы конкуренции в рыночных условиях хозяйствования
Конкуренция – противоборство независимых экономических субъектов при ограниченности ресурсов. Это процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке компаниями в целях получения большей прибыли от реализации собственной продукции или предоставлении услуг потребителям, учитывающие сильно дифференцированные интересы покупателей. В мировом масштабе постоянно существует жесткая конкуренция производителей товаров и услуг. Для удачной интервенции на внешнем рынке требуется значительное повышение конкурентноспособности предлагаемых товаров собственного производства. При импорте же продукции конкуренция со стороны иностранных компаний позволяет достигать более выгодных условий приобретения товаров и услуг конечными потребителями.
Понятие конкуренции не имеет однозначной трактовки. Это способ ведения хозяйства, и одновременно, способ существования финансовых средств, противоборствующих с другими финансовыми средствами. Конкуренция есть синтез как товарного производства, так и развития организации. Плюс конкуренция является механизмом уравновешивания производства товаров и услуг [15,c.80].
Основные последствия конкуренции – увеличение жесткости рыночных и производственных отношений, а также резкое увеличение качества предоставляемых на рынках товаров и услуг, ускорении научно-технического прогресса. Конкуренция является внешним фактором компания, который влияет на ее деятельность. Данный фактор компанией, в условиях рыночной экономики, не контролируется.
Противоположность конкуренции – монополия. Но вместе с этим, оба этих явления зависят от одних и тех же показателей рынка, среди которых основными являются: [17,c.311].
1) количество организаций;
2) свободавхождения организациина рынок и выхода из него;
3) дифференциация товаров.
Рыночное противоборство имеет следующую классификацию:
Рисунок 1 – Классификация рыночного противоборства
Совершенная конкуренция основана на частной собственности и хозяйственной обособленности. В условиях рынка существует множество организций с независимым капиталом, которые принимают решения, исходя только из собственных интересов:
1)вклад каждой организации в общий объем выпуска продукции незначителен и не оказывает сильного влияния на ценообразование;
2)товары основных производителей однородны;
3)повышение цен одного производителя приводит к уменьшению спроса на его продукцию со стороны потребителей;
4)действия продавцов некоррелированы между собой;
5)рынок доступен всем желающим на нем работать [23,c.234].
Потребители имеют возможность покупать требуемую им продукцию на любом рынке. Совокупность всех вышеперечисленных условий дает прозрачную и простую связь между производителями товаров и услуг и их целевой аудиторией. Такая форма конкуренции трансформирует меркантильные интересы отдельных предпринимателей и фирм по жажде к прибыли в пользу всему обществу. К сожалению, данная форма конкуренции, во многом утопична. Данная форма конкуренции имеет большое значение как базис для построения более реалистичных форм ведения хозяйства в условиях активного противоборства [34,c.75].
Несовершенная конкуренция появляется вместе с концентрацией большого капитала в руках небольшого числа предпринимателей, а также ведет к появлению акционерных обществ и усилению контроля за ресурсами. Так появляются монополии. Профессор П. Самуэльсон особо подчёркивает это обстоятельство: «Экономике крупного производства, возможно, присущи определённые факторы, ведущие к монополистическому содержанию организации бизнеса. Это особенно наглядно проявляется в быстро меняющейся области технологического развития. Ясно, что конкуренция не смогла бы долго просуществовать и быть эффективной в сфере бесчисленного множества производителей» [45,c.189].
Термин «монополия» дословно значит «один продавец». Современное значение понятия «монополия» трансформировалось в единый термин, для обозначения всей совокупности отношений несовершенной конкуренции.
Таблица 1 – Сравнение совершенной конкуренции и монополии
| Характеристика Рынка | Совершенная Конкуренция | Монополия |
| Количество производителей | Большое количество | Один производитель |
| Сложность вхождения на рынок | Малая сложность | Большая сложность |
| Различные характеристики продукта | множество однотипных продуктов с похожими характеристиками | один продукт с базовым набором характеристик |
| Контроль розничного ценообразования со стороны производителя | Нет контроля | Полный контроль |
Классифицировать монополии можно по 2 критериям – уровню охвата экономики и по причинам возникновения монополии.
В первой группе выделяются:
1)чистая монополия(единственный производитель, вход на рынок существенно осложнен, цены полностью зависят от производителя);
2)абсолютная монополия(государственные монополии).
Ко второй группе относят:
1)естественная монополия– редкие и невосполнимые ресурсы, контроль инфраструктуры;
2)легальные монополии – уникальные технологии и производственные мощности;
3)искусственные монополии сговор нескольких производителей для уменьшения рисков на рынке. При этом меняется структура рынка: [27,c.147].
новые игроки на рынке не появляются;
текущие игроки, не вошедшие в сговор, теряют конкурентные преимущества и выбывают с рынка;
стремительное развитие новых технологий в продуктах;
большие ресурсы для организации новых проектов;
создание устойчивого имиджа.
Формы, которые могут принимать искусственные монополии – различны. Выделяют концерны, тресты, картели и синдикаты.
Картель– участники объединения имеют обособленные капиталы, ресурсы, бренды, но совместно договариваются о доли каждого члена объединения на рынке. Распространяется продукция отдельно каждым членом, в отличие от синдиката, где при независимости ресурсов членов сбыт продукции осуществляется централизовано. Монополия в виде треста объединяет всех членов сговора по ресурсам и капиталы и централизованно осуществляет сбыт товаров. Концерн объединяет разнородные организации в единый блок для более эффективного управления производством и снижения издержек [20c.98].
Еще одним параметром, по которому классифицируют конкуренцию – это ее методы, т.е. ценовые и неценовые.
Ценовая конкуренция - процесс искусственный, связанный с умышленным уменьшением цены. Такая цена не связана с издержками при производстве и логистике, а оправдана только конкуренцией с другими производителями. Условиями для возникновения такой конкуренции служат факторы:
1)продавец должен быть хоть немного, но монополистом в данной области;
2)потребители дифференцированы продавцом по способностям к покупкам;
3)первый потребитель не может выступить в качестве законного продавца.
Основные сегменты такой ценовой политики – сфера услуг (красота, образование, здоровье), логистика и транспорт, продукты с малым сроком сохраняемости.
Основные приемы неценовой конкуренция – повышение качества продукции (повышение характеристик) и условий сбыта (сервис продаж и реклама). Неценовая конкуренция посредством улучшения качества продукции получила название конкуренции по продукту [32,c.96].
Отдельно стоит выделить методы незаконной неценовой конкуренции: переманивание ключевых специалистов, закупка малых партий товара и его подделывание, промышленный шпионаж, компрометация производителя-конкурента, отрицательная реклама конкурента.
Рыночная экономика - единый механизм, в котором работают подсистемы из финансовых, производственных, информационных и правовых структур, формирующих единое экономическое пространство – рынок. Более просто, рынок - совокупность производителей и потребителей, где в результате взаимодействия спроса и предложения в саморегулирующейся форме устанавливаются цены на продукцию или услуги, а также объемы их выпуска. А конкуренция для рынка, является следующим по важности понятием после спроса и предложения. В противоборстве на рынках идет сражение за заключение сделок и долях участия в рыночной сфере. Данный процесс постоянно изменяется и ускоряется. Благодаря этому неуклонно повышается качество продукции, доступной потребителю. Также следствием этого процесса является, с одной стороны, обострение производственных и рыночных отношений, а с другой – повышение научно-технического прогресса.
Положение организациичасто рассматривают через призму его поведения в условиях разнообразных рыночных структур. Структура рынка – взаимосвязь воздействия рынка на производителей и производителей на рынок. Основные характеристики при этом – число продавцов и объемы их продаж, качество и дифференциация продукции, процесс вхождения на рынок, наличие информации о продуктах. Данная информация позволит спрогнозировать объемы продаж, перспективные цены, а также реакцию конкурентов на развертывание рыночной кампании [43,c.189].
Основными движущими силами конкуренции, согласно Портеру, являются:
1) способность поставщиков торговаться;
2) соперничество между существующими конкурентами;
3) угроза появления товаров-заменителей;
4) способность потребителей торговаться;
5) угроза появления новых игроков на рынке.
Данные силы, формируют цены на товары и услуги, на издержки, которые несут производители, на средства капитала, прикладываемые фирмами, чтобы остаться и закрепиться на рынке. В итоге данные силы определяют прибыльность рынка и создают экономическое пространство, единое для всех игроков.
1.2. Сущность, принципы и факторы конкурентоспособности организации
Организация — способ объединения людей для коллективной деятельности в рамках упорядоченной структуры; Важнейшая форма организации людей - коммерческая. Прганизациипри детальном рассмотрении обладает некоторым дуализмом:
1) с одной стороны — это минимальный неделимый квант экономического пространства, большая часть поведения которого регламентирована внешней средой и способствует в связях с другими квантами изменению и развитию этого пространства;
2) с другой стороны — это целый организм со своей внутренней структурой, состоящей из множества подсистем, каждая из которых взаимодействует как с внешним миром, так и между собой в рамках одной организации [16,c.90].
С позиции экономики организация - систему, интегрирующая три производственно-финансовых процесса (производство; реализация: воспроизводство) и три соответствующих им инновационных процесса.
Конкурентоспособность товаров организациии, собственно,конкурентоспособностьорганизации-изготовителя этого товара, представляет собой отношение частного и целого. Возможность эффективной конкуренции всецело зависит от совокупности характеристик продукта, а также системы экономических методов деятельности организации.
В частном случае, конкурентоспособность организации, можно свести к способности производить товар, успешно продающийся на рынке и приносящий компании прибыль. Организацияпри этом использует свои сильные стороны и концентрирует ресурсы, и время на активную деятельность на той части рынка, где по ее мнению у нее максимальные шансы занять лидирующее положение.
Данный подход не работает для больших организаций, производящих большой набор различных товаров и действующих на различных рынках. при подобной диверсификации производства, некорректно приводить конкурентоспособность организациик конкурентоспособности отдельного продукта, пусть даже самого успешного. Наличие одного или нескольких видов конкурентоспособной продукции в номенклатуре не означает еще, что организациятоже является конкурентоспособным. Поэтому для оценки конкурентоспособности таких организацийиспользуется сравнение с предприятиями конкурентами, а не с товарной номенклатурой [25,c.213].
Кроме отличий для большой организации, конкурентоспособность товара и фирмы-производителя товара, кардинально различаются по следующим аспектам:
1) временные различия – для товара – малое время, для организации – существенно большее;
2) отношение общего и частного – конкурентоспособность организации зависит от совокупной конкурентоспособности всего ассортимента производимых им товаров;
3) односторонность – конкурентоспособность организации возможна при неконкурентоспособности, отдельного товара, но не наоборот.
Конкурентоспособность часто рассматривается на различных уровнях управления организацией – операционном и стратегическом. Конкурентоспособность на тактическом уровне предполагает пусть к локализации неблагоприятных ситуаций на рынке и минимизацию возможных потерь. При таких условиях организация способна в краткосрочной перспективе обеспечить Конкурентоспособность совей продукции. Конкурентоспособность на стратегическом уровне, при наличии у организации значительных ресурсов и преимуществ перед соперниками, позволяет развивать свои сильные стороны на перспективу и всегда быть готовой к ухудшению конъюнктуры рынка. Такой подход позволяет сделать организацию очень привлекательным с точки зрения привлеения внешних инвестиций.
Более широко, конкурентоспособность организации - способность к достижению собственных запланированных целей в условиях противодействия конкурентов и неблагоприятных условиях рынка. Цели организации, как правило, имеют привязку к временному интервалу. Поэтому оценка конкурентоспособности организации производится для конкретного периода времени. Небольшого периода, если выбрана тактическая оценка конкурентоспособности, и значительного периода, если выбрана стратегическая оценка конкурентоспособности в отношении поставленных целей.
Абсолютной оценки конкурентоспособности не существует, так как определить такой показатель можно только опираясь на аналогичные данные фирм-конкурентов, либо фирм с других рынков, если рынки искусственно разделены. Конкурентоспособность организации служит доказательством эффективности использования ресурсов организации – финансовых, природных, людских.
Конкурентоспособность организации - категория динамическая, сильно изменяется во времени под действием внешних и внутренних факторов, существенная часть из которых может быть управляема самой организацией или стимулирована извне.
Факторы конкурентоспособности организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации.
К внешним факторам, влияющим на конкурентоспособность организации, относят:
1) внутренняя политика государства на ввоз и вывоз товаров и услуг;
2) состояние экономики страны в целом;
3) внутренняя политика государства-импортера/экспортера товаров и услуг;
4) качество предоставления финансовых услуг, уровень функционирования капитала в стране;
5) возможности логистики и инфраструктуры в государстве на ведения бизнеса в данной области;
6) уровень научно-технического прогресса;
7) уровень образования и профессиональной квалификации сотрудников;
8) Налоговая политика государства и льготные условия ведения предпринимательской деятельности;
9) уровень таможенных пошлин и квот;
10) возможности государственного страхования элементов бизнес-структур;
11) уровень международной кооперации, привлечение финансов по национальным и приоритетным программам;
12) государственные и отраслевые стандарты, правила сертификации продукции, а также система надзора за выполнением данных процессов;
13) законодательная поддержка потребителей и производителей;
14) потенциальные рынки и их параметры – емкость, прибыльность, конкурентная среда;
15) работа некоммерческих, общественных, экологических организаций и учреждений.
Внутренние факторы:
1) структура производства и организация бизнес-процессов;
2) доступный технологический уровень;
3) контроль и управление процессами производства;
4) квалификации сотрудников на всех уровнях управления и производства;
5) уровень менеджмента;
6) доступность информационных ресурсов и мониторинг информационного пространства рынка;
7) регламентирующая нормативная база;
8) производственные мощности;
9) управление качеством продукции;
10) уровень переложения вспомогательных и обслуживающих процессов на специализированные внешние компании;
11) развитие каналов сбыта;
12) информационная безопасность основных конкурентных преимуществ компании;
13) уровень внедрения современной IT-инфраструктуры;
14) использование возможностей глобальных сетей для сбыта товаров;
15) привлекательность для привлечения внешних инвестиций и фондов;
16) масштабы клиентской базы;
17) скорость внедрения достижений научно-технического прогресса;
18) имидж компании;
19) стимулирование сотрудников на повышение производительности собственного труда;
20) концентрация на наиболее конкурентных преимуществах компании;
21) уровень внимания к тактическому и стратегическому планированию политики конкуренции;
22) эффективность политики снижения издержек за счет реструктуризации компании;
23) рост активов компании для привлечения инвестиций и акционерной политики [41,c.145].
Применительно к факторам внешней среды у компании очень скудный арсенал возможных воздействий по изменению этих факторов. Данные факторы образуют граничные условия деятельности организации, которые не может игнорировать ни одна другая фирма-конкурент. Поэтому повышать свою конкурентоспособность организация может только за счет активной работы со своими внутренними факторами среды. Благо, таких факторов очень большое количество и у руководства организации есть множество рычагов, чтобы стимулировать деятельность на более эффективную работу. Уровень эффективного воздействия на эти факторы различен. Самое сложное – изменение технологического уровня оснащенности организации и внедрение перспективных технологий, что требует большого срока окупаемости и высоких рисков. В то же самое время оптимизация структуры компании, повышение общего уровня подготовки персонала может быть проведено в максимально сжатые сроки и на выходе дать отличные показатели в плане повышения конкурентоспособности, как товаров, так и всей организации в целом. Активная маркетинговая политика также не требует чрезмерных вложений, но может быстро дать результат в плане увеличения объемов продаж и привлечения внимания инвесторов. Но также следует помнить, что данные механизмы легко могут быть применены и конкурентами.
Изменение технологического уровня организации, так или иначе затрагивает большинство внутренних факторов, влияющих на конкурентоспособность фирмы. Появление новой технологии приводит к:
1) повышению качественных требований к текущему оборудованию и производственным фондам;
2) расширению количественного уровня технологического оборудования и основных фондов;
3) переосмыслению роли системы коммуникаций;
4) численному составу персонала и его уровню квалификации;
5) используемым природным ресурсам и технологиям снижения их расхода;
6) информационной инфраструктуре и средствам обработки информации;
7) информационной безопасности основных информационных активов.
Позволить себе молниеносное внедрение новых технологий и изменить технологический процесс производства новых товаров может далеко не каждая компания. Вместе с данным фактом не менее важным является создание эффективной системы менеджмента в организации. Данная система должна адекватно реагировать на текущее положение организации и максимально эффективно использовать сильные стороны. Такой подход позволит найти сове место на рынке, а также подготовить фирму к конкуренции с более сильными игроками с помощью включения в технологическую гонку. Для этих целей очень важна профессиональная подготовка менеджмента, их информационная обеспеченность и стимулирование к профессиональной деятельности. Без этих базовых условий эффективного менеджмента добиться весьма проблематично.
По Портеру факторы конкурентоспособности связаны с факторами производства. Все факторы, определяющие конкурентные преимущества организации и отрасли, он представляет в виде больших групп:
Рисунок 2 – Факторы конкурентоспособности
Вместе с такой градацией факторов конкурентоспособности организации, Портер делит все факторы на 2 другие большие группы – основные и развитые.
Основные факторы — климат, полезные ископаемые, география, дебетовый капитал и рабочая сила с квалификацией не выше средней. Развитые факторы — мощная информационная и телекоммуникационная инфраструктура, персонал с квалификацией выше средней, собственные исследовательские отделы, занимающиеся освоением и разработкой новых технологий с последующим их внедрением в производство [18,c.235].
Данная градация факторов имеет больше теоретическое значение, чем практическое. Основные факторы существуют всегда, и для их создания требуется минимальная поддержка со стороны внешних факторов (государственные программы, небольшие частные инвестиции). Преимущества в конкурентоспособности, которое дают такие факторы очень кратковременно и прибыль от них невысока. Максимальное значение такие факторы имеют для добывающих отраслей, связанных с производством продукции с низкой добавленной стоимостью (энергетический сектор, добыча руды и леса, сельское хозяйство), а также отрасли, использующие низко квалифицированную рабочую силу.
Значение развитых факторов куда более весомо и именно они определяют конкурентоспособность организации в целом. Для их создания и развития нужны существенные финансовые и человеческие ресурсы, а получение дивидендов от такой деятельности сильно растянуто во времени. Сильные кадры и высокие технологии, являющиеся неотъемлемым атрибутом развитых факторов, также являются необходимым условием их появления. Такие факторы трудно приобрести только лишь за счет финансов – причем, как внутри страны, так и за ее пределами. Поэтому данные условия должны создаваться организацией самим, с привлечением существенной роли государства, которое также заинтересовано создании в инновационной продукции внутри страны. Практика показывает, что успехи ведущих организаций в любых странах связаны напрямую с мощной научной базой и многочисленными исследовательскими организациями.
Основные факторы – неотъемлемый базис для построения развитых факторов. Поэтому, если даже с основными факторами существуют определенного рода проблемы, то они каком прогрессе в создании развитых факторов говорить не приходится.
Третья градация факторов конкурентоспособности по Портеру – степень их специализации. В соответствии с такой концепцией он делит факторы на общие и специализированные.
Общие факторы:
1) система транспорта;
2) дебетовый капитал;
3) работники высокой квалификации и разнообразными знаниями и умениями.
Данные факторы дают преимущества весьма ограниченного характера перед конкурентами.
Специализированные факторы:
1) узкоспециализированный персонал;
2) уникальная специфическая инфраструктура;
3) базы знаний и данных в узких и профилированных областях.
Такие факторы позволяют создавать точечные продукты, обладающие существенными преимуществами перед стандартизированными решениями.
1.3. Методы оценки конкурентоспособности организации
После принятия решений о начале кампании по повышению уровня конкурентоспособности организации и применению конкретных шагов в этом направлении перед руководством компании встает вопрос о правильности принятых решений. Для оценки эффективности принятых решений, а также для возможной корректировки вектора программы повышения конкурентоспособности было разработано множество разнообразных методик. По объективным причинам, большинство таких методик разработаны в западных странах, имеют доказательную базу о своей обоснованности и точности даваемых ими оценок. К наиболее часто применяемым методикам относят:
Рисунок 3 – Основные методики оценки конкурентоспособности
SWOT-анализ исследует слабости и преимущества организации со стороны влияние внешних факторов, а также исследует угрозы и потенциальные пути развития организации в условиях появления новых факторов внешней среды. После выделения угроз и возможностей, сильных сторон и слабостей, происходит выстраивание графа связности между выявленными факторами. Это позволяет комплексно оценивать текущую ситуацию, выделять главные факторы, которые будут формировать будущий тренд развития, отсеивать незначительные и приходящие факторы. За счет этого и происходит поиск путей повышения конкурентоспособности [22,c.87].
Комбинирования различные основополагающих факторов SWOT-анализа попарно приводит к формированию стратегий поведения организации. Сплав «возможностей» и «сильных сторон» фирмы приводит к рождению «стратегии развития». Соединение «угроз» и «слабых сторон» ведет к появлению «ограничений стратегического развития». Совместное рассмотрение «возможностей» и «слабых сторон» приводит к «стратегии внутренних преобразований». А союз «угроз» и «сильных сторон» дает жизнь «стратегии потенциальных преимуществ».
Частный способ применения SWOT-анализа – экспересс анализ. Этот метод позволяет в наглядной форме понять сильные стороны, которые должны будут пересилить возникающие угрозы, а также слабые стороны, за счет ликвидации которых возможно повышения конкурентоспособности. Данная методика оправдана при недостатке аналитических ресурсов и времени, но не может детально описать ситуацию в организации и создать грамотную стратегию развития и факторы ее ограничений.
Другой разновидностью базового анализа, является сводный SWOT-анализ. Согласно данной методике, основные компоненты SWOT-метода дифференцируются на более мелкие части с помощью других стратегий, и анализируется отдельно с получением числовых значений базовых характеристик. Это упрощает процесс сравнения результатов анализа. Это дает возможность выполнять стратегический анализ, но сопряжено с высокой сложностью реализации.
Комбинацией экспресс и сводного анализа является смешанный SWOT-анализ, который сочетает в себе основные преимущества обоих подходов. Это позволяет добиться глубокого уровня оценки без привлечения дополнительных трудоемких методик. Такой анализ можно проводить как для всей организации, так и для конкретного структурного подразделения, чтобы определить ему конкретные стратегические цели и задачи, а также пути их достижения.
Методика оценки «4Р» оценивает всех конурентов на конкретном рынке по 4 факторам: цена, каналы сбыта, продукты, продвижение на рынке (все факторы на английском языке начинаются с буквы «Р», отсюда и название методики). Все факторы конкурентоспособности делятся на подфакторы, и им присваивается балльная оценка, например, от 1 до 5 баллов. Для фактора «продукт» подфакторами будут надежность, срок службы, ремонтопригодность, технический уровень, престиж торговой марки, гарантия, широта ассортимента и пр. Для фактора «Цена» это: отпускная и розничная цены, скидки, условия и порядок расчетов. Для «Продвижения на рынке»: формы рекламы, бюджет рекламы, частота появления рекламы, участие в выставках, упоминание в СМИ. Для «Каналов сбыта»: стратегия сбыта, регион распространения, число дилеров и дистрибьютеров, степень охвата рынка.
Недостатком данного метода является то, что оценка факторов конкурентоспособности проводится экспертами, квалификация которых различна, а мнение весьма субъективно. Применение дополнительных методик согласования мнений экспертов позволяет значительно повысить качество оценки согласно стратегии «4Р» [34,c.73].
Методика Ламбена базируется на сравнительном численном анализе конкурентоспособности фирм, действующих на выделенном к рассмотрению рынке. Оценка проводится по 6 параметрам конкурентоспособности. Каждый параметр имеет соответствие в виде 5-балльной оценки. Конкурентоспособность определяется как доля балльной оценки сравниваемой компании к балльным оценкам лидера на рынке, оценки которого по сумме – максимальны из проведенного исследования. Для лидера итоговый коэффициент равен 1. Серьезный уровень конкурентоспособности достигается при коэффициенте выше 0,9. Базовый уровень - более 0,7 и менее 0,9. Слабый уровень конкуренции - при полученном значении коэффициента менее 0,7. Методика оценки конкурентоспособности следующая:
1) выставляются оценки по каждому параметру по 5-бальной шкале каждой конкурирующей фирме;
2) подсчитываются баллы по каждому конкуренту;
3) находится лидер с максимальной суммой баллов по всем 6-ти параметрам. Его коэффициент становится равным 1;
4) находится отношение суммы балов каждого конкурента к хначению лидера. Результат представлен дробным числом от 0 до 1;
5) по значению коэффициента в порядке убывания составляет ряд компаний с выставленными местами: 1,2,3.. и т.д.
Таблица 2 – Факторы методики Ламбена
| Параметры оценки | Значения параметров | ||
| слабая (1-2 балла) | базовая (3-4 балла) | серьезная (5 баллов) | |
| Доля рынка относительно лидера | менее 0,33 | более 0,33 | |
| Отличительные свойства товара | товар недифференцирован | товар дифференцирован | товар уникален |
| производственные издержки | выше, чем у прямого конкурента | выше, чем у прямого конкурента | ниже, чем у прямого конкурента |
| Степень освоенности технологии | осваивается с трудом | осваивается легко | освоена полностью |
| Каналы сбыта | посредники не контролируются | посредники контролируются | прямые продажи |
| имидж | отсутствует | развит | сильный имидж |
Рейтинговая оценка - сопоставление компаний на основе сравнительной характеристики по их успехам в различных областях, которые напрямую определяют успешность организации. Алгоритм следующий:
1) сбор информации о всех конкурентах на рассматриваемом рынке по интересующей характеристике (которая является мерой сравнения);
2) собранные данные заносятся в матрицу специального вида, где строки – анализируемые характеристики, а столбцы – фирмы-конкуренты;
3) как и в случае оценки на основе методики Ламбена – определяется лидер проводимого сравнения, который имеет максимальное значение исследуемых характеристик
4) каждая фирма, которая не набрала максимальное значение исследуемых параметров, вычисляет отношение своих характеристик к характеристикам лидера;
5) для получения общей оценки организации на основе всех исследуемых параметров все исследуемые характеристик в отношении к лидеру складываются и из этой суммы вычисляется корень n-степени (n- число исследуемых характеристик):
(1)
где Rj — оценка фирмы; Х1Х2,...Хn — относительные показатели анализируемой фирмы относительно лидера;
6) строится ряд по убыванию оценки фирмы и присвоение порядковых номеров каждой фирме, участвовавшей в исследовании.
Такая оценка применима для любого фактора, внешнего или внутреннего, который оказывает влияние на конкурентоспособность организации. Это могут быть как финансовые активы, так и организационная структура, технологические линии, репутация руководства и имидж организации [18,c.88].
Оценка внутренней среды организации имеет базис на всестороннем исследовании только внутренней среды организации, указывающей на тот факт, что внешними факторами организации не управляет.
Выделяют 2 вектора в данной методологии:
1) доскональное исследование всех внутренних факторов и их связей с успешным функционированием компании;
2) анализ преимуществ и недостатков сторон в каждой из исследуемых областей.
Первый вектор направлен в сторону проведения исследований для установления предельных значений уровня совершенствования каждого внутреннего фактора внутренней среды организации. Полностью анализируется производственная деятельность организации, уровень материального обеспечения и расхода ресурсов, деятельности менеджеров и уровень использования капитала. Так как именно уровень капитала определяет всю глубину использования ресурсов организации, то анализ начинается именно с него. Благодаря такому старту исследований, возможно быстрое и полное выявление соответствия или несоответствия текущего положения компании заявленной стратегии развития. Показатели использования капита