Типы конфликтов
Максимально оптимизировать социально-психологический климат коллектива возможно не только принятием неизбежности возникновения конфликтов, но и выявить причины их возникновения между членами организации.
Одним из первых шагов для решения этой задачи является разработка социально-психологической типологии конфликтов. Такая типология основана на исследованиях, проходивших на различных предприятиях. В основе этой типологии лежат взаимосвязи людей в рамках их отношений в первичном производственном коллективе. Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер. Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному первичному производственному коллективу. В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении.
В обобщенном варианте можно выделить следующие типы конфликтов.
Внутриличностный конфликт
— тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Конфликт может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, предполагающего ситуацию, в которой одному человеку предъявляются противоречивые требования относительно того, каким должен быть результат его работы. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также во время возникновения у отдельно взятой личности стрессовой ситуации.
Межличностный конфликт
является наиболее распространенным типом конфликта и проявляется в различных формах. Межличностный конфликт — это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Это связано с тем, что каждый из них понимает тот факт, что ресурсы ограничены, а следовательно, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Во многом данную ситуацию возможно избежать, так как необходимость борьбы за ограниченные ресурсы внутри организации вызвана ошибками в процессе планирования, а также несогласованностью внутриорганизационных целей. Ликвидация данного вида конфликта заключается не в социально-психологических механизмах, а в оптимизации процесса планирования деятельности организации.
Межличностный конфликт может проявляться и при столкновении интересов отдельно взятых людей, так как люди с различными характерами, взглядами и мировоззрением практически не в состоянии совместно работать (относится только к противоположным личностям). Естественно, что между различными по характеру и установкам людьми не всегда возникают конфликты, но потенциальную возможность его возникновения необходимо учитывать при формировании организационной структуры, рабочих групп и т. д. Необходимо подбирать людей, которые будут выполнять определенную работу совместно так, чтобы при выполнении своих обязанностей они чувствовали себя комфортно в обществе друг друга.
Конфликт между личностью и группой
возникает при занятии личностью позиции, отличающейся от позиции группы в целом. Например, обсуждая пути увеличения прибыли, большинство группы будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены на производимые товары за счет увеличения производства, а один будет убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли. Человек, мнение которого отличается от мнения группы, рассматривается как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы. В данной ситуации положительная сторона возникшего конфликта может быть использована при принятии решения, так как необходимо рассмотреть все позиции при принятии окончательного решения, а мнение отдельно взятого индивидуума приведет к возникновению дискуссии при обсуждении вопроса. Основной задачей в данном случае является то, чтобы конфликт принял форму конструктивного диалога и не привел к сведению решения вопроса к определению личной симпатии членов группы, что неизбежно приведет к предвзятости принятого решения.
Межгрупповой конфликт.
Организации состоят из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта — конфликт между профсоюзом и администрацией.
Возникновение межгруппового конфликта может привести к тому, что деятельность организации будет практически парализована, а в конечном итоге при наиболее неблагоприятной ситуации ее существование поставлено под вопрос. На сегодняшний день более полным изучением групповой динамики занимается такое научное направление, как психология масс, изучающая межгрупповые конфликты. Межгрупповой конфликт в той или иной мере присутствует всегда. Так, всей совокупности персонала организации присущи личные симпатии и предпочтения, а, соответственно, людей притягивают единомышленники и отталкивает оппозиция.
С другой стороны, этот тип конфликта является положительным — возникает конкуренция между группами, а, соответственно, и конечные результаты повышаются. В данном случае необходимо проследить ту черту, которая отделяет здоровую конкуренцию и желание быть со своими от откровенной вражды.
Рассмотренные выше типы конфликтов являются относительными, так как вполне можно выделить еще несколько их десятков, но в то же время они являются наиболее универсальными и могут быть использованы в практической деятельности.
Причины и последствия конфликта
В основе своей все конфликты имеют причины, из которых можно выделить следующие:
-ограниченность ресурсов,
- различия в целях,
- различия в представлениях и ценностях,
- различия в манере поведения,
- уровне образования и т. п.
Распределение ресурсов.
Во всех организациях, даже в самых крупных, ресурсы всегда ограничены. Менеджер может принять решение о том, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. В этом случае решение не имеет практически никакого значения, так как человек всегда хочет получать все в максимальном количестве. Таким образом, необходимость распределения и перераспределения ресурсов практически неизбежно приводит к различным видам конфликтов.
Взаимозависимость задач.
Вероятность возникновения конфликта существует практически во всех ситуациях, где существует зависимость человека или группы в выполнении задач от другого человека или группы. Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Например, такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.
Различия в целях.
Возможность возникновения конфликта возрастает по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты, — эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразная.
Различия в представлениях и ценностях.
Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель полагает, что подчиненный может выражать собственное мнение тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.
Различия в манере поведения и жизненном опыте.
Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.
Неудовлетворительные коммуникации.
Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, препятствуя отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании, конкурентоспособность, подчиненные могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться вследствие неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
Последствия конфликта.
Конфликт приводит к изменениям различного рода: организационным, правовым, мировоззренческим. В случае неуправляемости конфликт может привести к положительным последствиям, но зачастую на практике этого не происходит. Для того чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать последствия, к которым может привести его возникновение. Упрощенно можно выделить следующие последствия конфликта.
Функциональные последствия могут быть решены путем, неприемлемым для всех сторон, в результате чего люди будут в большей степени осознавать свою причастность к решению этой проблемы. При этом практически ликвидируется необходимость устранения возникающих между участниками конфликта враждебности, несправедливости и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Положительной стороной выступает то, что члены группы могут проработать проблемы до исполнения решения.
Дисфункциональные последствия возникают в случае, если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, а также в ситуациях с минимальной возможностью возникновения конфликта. Дисфункциональные последствия в большинстве случаев приводят к условиям препятствующим достижению целей.
К ним можно отнести:
— неудовлетворенность личности собой, рост текучести кадров и снижение производительности;
— меньшая степень сотрудничества в будущем;
— высокая степень преданности группе, неэффективная конкуренция внутри организации;
— представление противоположной стороны как «врага», а целей — как отрицательных;
— прекращение процесса взаимодействия между конфликтующими сторонами;
— рост враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия;
— смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.
Таким образом, все последствия конфликта можно разделить на положительные и отрицательные. Эта градация будет являться условной для различных категорий людей, ситуаций, организационных структур и изменений. В большинстве случаев возникновение конфликта в организации свидетельствует о неэффективном управлении, незначительной ролью формально установленных авторитетов, низкой степенью влияния организационной культуры и другими проблемами организационного и морально-психологического характера.
Управление конфликтом
На сегодняшний день существует несколько способов управления конфликтной ситуацией, которые показали свою эффективность. Условно их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Для того чтобы начать процесс управления конфликтом, необходимо провести анализ фактических причин, а только после этого использовать соответствующую методику.
В рамках структурного подхода существует четыре метода разрешения конфликтов.
1. Разъяснение требований к работе.
Одним из наиболее эффективных методов управления, предотвращающем дисфункциональный конфликт, выступает разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. В данной ситуации должны быть озвучены такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает необходимую информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, что от них требуется и в какой ситуации.
2. Координационные и интеграционные меры
предполагают применение координационного механизма. Примером может служить такой распространенный механизм, как цепь команд.В управлении конфликтной ситуацией положительный эффект оказывают механизм интеграции, основанный на построении управленческой иерархии, использовании служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделами.
Практика показала, что организации, которые поддерживали необходимый для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем отрицающие целесообразность этого.
3. Общеорганизационные комплексные цели.
Установление общеорганизационных комплексных целей является еще одним структурным методом управления конфликтом. Основа метода — эффективное осуществление общеорганизационных целей, требующих мобилизации усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности, далее четко сформулировать цели для всей организации в целом. Это будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.
Каждая компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей.
4. Структура системы вознаграждений.
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
В рамках межличностного подхода к разрешению конфликтов известны пять основных стилей разрешения конфликтов.
Уклонение предполагает то, что сотрудник или группа сотрудников старается избежать возникновение конфликта. Одним из способов разрешения конфликта является уклонение от ситуации, провоцирующей возникновение противоречий, невмешательство в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.
Сглаживание характеризуется поведением и убеждением в том, что проблему не стоит рассматривать в силу ее несущественности.Лицо, возлагающее на себя эти функции, делает все для того, чтобы признаки конфликта и ожесточенности не были известны окружающим. Все это приводит к игнорированию понимания существования проблемы, лежащей в основе конфликта, и, соответственно, к ее нерешенности.
Принуждение, в рамках которого превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороной, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.
Решение проблемы — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти способ действий, приемлемый для всех сторон. Пользующийся таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у всех людей есть разные точки зрения на один и тот же вопрос. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, необходимой для успеха личности и компании в целом.
Необходимо отметить, что стиль решения проблем определяет эффективность ее разрешения.
Сформулируем интегрированные предложения по использованию стилей не только предупреждения возникновения, но и разрешения конфликта:
— определять проблему необходимо в категориях целей, а не решений;
— сформулировать решения, которые приемлемы для обеих сторон;
— акцентировать внимание на проблеме, а не на личных качествах оппозиционной стороны;
— создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
Все вышеизложенные рекомендации будут более действенными при создании ситуации, активно стремящейся к урегулированию имеющихся конфликтов, максимальному удовлетворению интересов конфликтующих сторон, достижению стабильности в деятельности организации.