Искать симпатий, не требовать ответственности

• Считаете ли вы себя близким другом своих не­посредственных подчиненных?

• Огорчает ли вас, если они недовольны или разо­чарованы вами?

• Часто ли вы не можете решиться критиковать подчиненных, хотя они этого заслуживают? Стараетесь ли подбирать выражения, чтобы не огорчить их?

• Часто ли вы откровенничаете с ближайшим по­мощникам о положении дел в организации? Есть ли у вас привычка называть себя и ближай­ших подчиненных "мы", а всех прочих сотруд­ников — "они"?

Разъяснение

Прекрасно, когда руководитель понимает, что его подчиненные — не только специалисты, но и живые люди, и относится к ним по-человечески. Хуже, если хорошие отношения с ними он причисляет к своим профессиональным достижениям. Большинство из нас стараются избегать конфликтов с друзьями и пере­живают, если случается размолвка, особенно серьез­ная. А если близкие друзья — ваши непосредствен­ные подчиненные, качество работы всей организации ставится в зависимость от ваших с ними отношений. Стоит вам "по-дружески" спустить кому-то из под­чиненных просчет в работе, как начнется цепная ре­акция — восстановить дисциплину среди подчинен­ных окажется очень сложно.

Руководители, способные поддерживать друже­ские отношения с ближайшими подчиненными и при этом не опускающиеся до фаворитизма, все же не в состоянии отказать себе в удовольствии использовать помощников в качестве "доверенных лиц". Любому руководителю нужен человек, которому можно было бы пожаловаться на сложности управления органи­зацией или на людей, с которыми трудно ладить; однако руководитель ни в коем случае не должен использовать для этой цели лиц из своего окруже­ния. Из-за этого в команде могут возникнуть интри­ги; что еще хуже, объективное понимание командой своей роли может оказаться подменено созданием атмосферы коллективного самопожертвования, про­являющегося в своем кругу в заявлениях наподобие: "Когда же наконец они (служащие) перестанут зада­вать вопросы и сами поймут, чего мы пытаемся от них добиться?"

Искушение 3

Ждать определенности, жертвуя ясностью

• Гордитесь ли вы своей педантичностью в делах?

• Предпочитаете ли вы дожидаться получения дополнительной информации вместо того, что­бы принять решение в условиях ее недостатка?

• Нравится ли вам во время совещаний с ближай­шими подчиненными обсуждать мельчайшие детали предстоящих действий?

Разъяснение

Конечно, педантичность в делах сама по себе не яв­ляется признаком подверженности третьему искуше­нию. Однако если это качество проявляется в бесконеч­ных обсуждениях мелочей на собраниях, посвящен­ных важным вопросам, есть повод для беспокойства.

Многие руководители гордятся своими аналитиче­скими и интеллектуальными способностями. Однако они не в состоянии понять, что успех руководителя зависит не столько от интеллектуальных способно­стей, сколько от личной и поведенческой дисципли­ны, и проводят чересчур много времени в обсуж­дении тончайших нюансов принимаемых решений. Это очень плохо. Во-первых, на разглагольствования уходит время, которое следовало бы потратить на рассмотрение действительно важных вопросов. Во­вторых, и это главное, чрезмерное внимание к дета­лям приводит к неоправданному завышению-роли тактики. Если в организации есть человек, который не может позволить себе вдаваться во все детали, то это генеральный директор.

Искушение 4

Искать согласия, бояться конструктивного конфликта

• Хотите ли вы, чтобы совещания проходили в приятной и спокойной обстановке?

• Часто ли ваши совещания скучны?

• Неприятно ли вам, когда ваши подчиненные спорят между собой?

• Часто ли вы призываете к спокойствию и пыта­ясь помирить конфликтующих подчиненных?

Разъяснение

Руководители часто сетуют на количество совеща­ний, которые им приходится посещать, и в первую очередь на встречи со своими непосредственными подчиненными, жалуясь, что из-за этого не хватает времени на "настоящую работу". Это верный при­знак того, что эти совещания не так трудны (другими словами, не так эффективны), как могли бы быть.

По-настоящему эффективное совещание должно идти трудно, поскольку предполагает горячие споры и дискуссии. Спокойные или, что еще хуже, скучные совещания указывают на отсутствие открытого, кон­структивного идеологического конфликта. Впрочем, это не совсем правильно. Каждое собрание несет в себе потенциал конфликта, просто некоторые руководи­тели не дают ему прорваться, а последствия такого подхода предоставляют устранять служащим ниже по должности. И это не случайно.

Когда подчиненные на совещании затрагивают опасную тему, руководитель, опасаясь всплеска стра­стей, действует как заправский миротворец. Подчи­ненные быстро понимают, что руководителю нравит­ся, когда все тихо и спокойно. Впрочем, к тишине и спокойствию подчиненные быстро привыкают, начи­нают скучать и жалуются, что совещания не остав­ляют времени на настоящую работу.

Искушение 5