В. 1. Управленческие решения. Принятие решений
Принятие решений – составная часть любой управленческой функции.
Решение – это выбор альтернативы, т.е. одного из нескольких возможных вариантов действия.
В. 2. Управление риском в организации
Любому поступку предшествует предварительно принятое решение. Решения – универсальная форма поведения, как личности, так и социальной группы.
Чем отличаются управленческие решения от принимаемых в повседневной жизни?
1. Целями – субъект управления принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем определенной организации.
2. Профессионализмом – в частной жизни каждый человек принимает решения в силу своего интеллекта и жизненного опыта. В управлении – это сложный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками сотрудник наделяется полномочиями самостоятельно принимать решения.
3. Последствиями – менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для всей организации, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.
4. Разделением труда – в организации существует разделение труда: одни заняты решением возникающих проблем и принятием решений, другие - реализацией уже принятых решений.
Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный лицом, принимающим решение, в рамках должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.
Есть признаки, позволяющие классифицировать множество решений:
1. Степень повторяемости проблемы.
2. Значимость цели.
3. Сфера воздействия.
4. Срок (длительность) реализации.
5. Прогнозируемые последствия. Большинство УР в ходе выполнения поддаются корректировке, однако есть решения, последствия которых являются необратимыми.
6. Характер использованной информации. В зависимости от её полноты и достоверности УР могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) и вероятностными (принятыми в условиях риска, или неопределенности).
- При принятии детерминированных решений руководитель может точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат один, и вероятность его наступления близка к единице.
- К УР, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Она определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. сумма вероятностей всей альтернатив должна быть равна 1.вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных.
В ряде случаев организация не располагает достаточными данными для объективной оценки вероятности возможных событий, тогда оценка вероятности является субъективной, и принять решение помогает лишь опыт руководителя.
- УР принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно определить вероятность его возможных результатов. Это часто встречается при решении новых, нетипичных проблем.
7. Метод разработки решения. Некоторые решения могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Формализованное решение – это результат выполнения заранее определенной последовательности действий. Формализация принятия решений повышает эффективность управления за счет снижения вероятности ошибки и экономии времени. В то же время в процессе управления организацией часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.
8. Количество критериев выбора. Если выбор альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. Когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным.
9. Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив, может быть один человек, и его решение будет единоличным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные, проблемные ситуации, решение которых требует всестороннего комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые решения называются коллегиальными.
10. Способ фиксации. УР могут быть разделены на фиксированные (документированные), т.е. оформленные в виде какого-либо документа: приказа, распоряжения, письма и т.д., и нефиксированные (не имеющие документальной формы).
В.3. Структура и содержание процесса принятия решений
Механизм управления проблемами организации должен обеспечивать:
ü Выявление проблем, возникающих в организации при изменении внешних и внутренних условий;
ü Соотношение проблем со стратегическими и тактическими целями;
ü Анализ проблем и подготовку управленческих решений;
ü Определение конкретных исполнителей.
Управление процессом решения проблем предполагает:
Ø Предвидение проблем;
Ø Выявление проблем;
Ø Диагностику;
Ø Систематизацию и классификацию проблем;
Ø Выработку альтернативных решений;
Ø Выбор наиболее предпочтительного варианта решения;
Ø Реализацию принятых решений;
Ø Контроль за реализацией решений.
Научный подход рассматривает принятие управленческого решения как целостный процесс, который позволяет всесторонне изучить возникшую проблему, проанализировать возможные варианты ее решения и выбрать наиболее рациональный из них.
Есть общая для любого процесса принятия решений технология, которая сводится к 3 стадиям:
1. Подготовка решения
2. Принятие решения
3. Реализация решения
Процесс принятия рационального решения цикличен и включает этапы:
o Диагностика проблемы
o Формулирование ограничений и критериев принятия решения
o Формулирование альтернатив решения
o Оценка альтернатив
o Окончательный выбор
o Реализация принятого решения
o Контроль хода реализации решения
Основным элементом каждого процесса принятия решения является проблема. Она возникает тогда, когда функционирование управленческого объекта не создает возможности достичь поставленных целей или когда меняются цели деятельности под воздействием тех или иных условий.
Эффективность решения зависит от ряда объективных и субъективных факторов. В теории менеджмента особо выделяют два из них:
1. Качество решения, которое в свою очередь связано с выбором наилучшей альтернативы из тех, что предлагает проблемная ситуация, а также с учетом возможностей исполнителей решения;
2. Степень принятия этого решения людьми.
Таким образом, эффективность решения может быть представлена формулой: ЭР = К х П, где ЭР – эффективность решения;
К – фактор качества решения;
П – фактор принятия решения.
Если один из факторов стремится к минимуму, то эффективность решения снижается. Высокая степень фактора качества обеспечивается, если решение отвечает требованиям, предъявляемым к управленческим решениям:
1. Целевая направленность: решения должны быть направлены на достижение определенных инновационных целей;
2. Иерархическая субординация: решения менеджера должны соответствовать делегированным ему полномочиям;
3. Обоснованность: решения должны иметь объективное обоснование рациональности;
4. Адресность: решения должны быть ориентированы в пространстве и во времени, т.е. направлены на конкретного исполнителя и ограничены во времени;
5. Обеспеченность: решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения;
6. Директивность: решения должны быть обязательными для исполнения и носить плановый характер.
Кроме того в современных условиях любое управленческое решение требует высокой степени принятия его людьми.
С большой вероятностью спрогнозировать эффективность принятого решения можно, зная принципы, лежащие в основе процедуры принятия УР. Наиболее распространенные из них: принцип единоначалия, принцип единогласия, принцип большинства и принцип консенсуса.
Принцип единоначалия решение принимается единолично. Оно может быть эффективным, если оценивается как качественное. Но часто единоличные решения принимают менеджеры с авторитарным стилем руководства. Поэтому при выполнении решения возникает напряженность, а межличностные отношения характеризуются повышенной конфликтностью.
Принцип единогласия предусматривает безоговорочную поддержку выдвигаемой альтернативы. Для организации единогласие опасный симптом, свидетельствующий об ослаблении демократического стиля мышления.
Принцип большинства вводится в действие, когда в процессе выработки решения соперничают разные мнения. В связи с этим при принятии решения прибегают к голосованию. Однако использование этого принципа не обеспечивает принятия высококачественного решения, т.к. нет гарантии, что большинство отстаивает лучшую альтернативу.
Принцип консенсуса на практике реализуется путем многоплановых голосований между отдельными людьми и группами по поводу значимых и «незначимых» проблем, связанных с принятием решения. Консенсус – это согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений. Оно достигается путем взаимных обсуждений и консультаций, а также путем применения различных методик рационализации выдвигаемых альтернатив. Для этого используется множество специальных приемов: «мозговая атака», «интервью», «групповая работа» и т.д. Особенно интересным является метод «ринги».
Метод «ринги». Термин «ринги» в переводе с японского означает «получение согласия на решение проблемы путем опроса без созыва заседания». Процедура состоит из ряда этапов:
1. Руководство фирмы совместно с привлеченными специалистами выдвигает общие соображения на проблему, по которой должно быть принято решение. Например: начать выпуск принципиально нового двигателя.
2. Передача проблемы вниз, в секцию, где организуется работа над проектом.
3. Детальное согласование с исполнителями по всем пунктам готовящегося проекта. В сущности, это «сглаживание углов», т.е. ослабление разногласий, отсечение противоположных точек зрения.
4. Проведение целенаправленных совещаний и конференций, где обсуждается конкретный путь решения проблемы.
5. Доработка документа, который называется «рингисё», визирование его исполнителями, утверждение документа руководством фирмы.
В Японии процедуру «ринги» относят к проявлениям управленческой философии, проповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность.
Эффективное принятие решений – одно из важных условий эффективного существования и развития организации.