Почему же работники работают лучше? Потому, что вы удовлетворяете те их потребности, на которые другие работодатели не обращают внимание. А люди, потребности которых удовлетворяются работают лучше.
Сначала немного теории. Теорий мотивации большое количество. Наверно, вы знакомы со многими из них (Маслоу, Герцберга, Врума и так далее). Но наука не стоит на месте, в том числе и психологическая наука. И одна из современных теорий мотивации - теория потребностей Михаила Литвака.
Согласно теории потребностей М.Е.Литвака у человека существуют следующие потребности: пищевой инстинкт. Это что? Физиологически потребности: нам надо есть, пить, чтобы поддерживать в себе жизнь. Следующий- оборонительный инстинкт, нам надо чествовать себя в безопасности: одежда, квартира, автомобиль, медицинское обслуживание, садик для детей и т.д. Следующий инстинкт – сексуальный, понятно из названия. И, наконец - ч увство собственной значительности или инстинкт лидерства (термин, введенный в психологию Литваком М.Е.). Это означает потребность удовлетворить чувство собственной значительности, потребность быть первым хоть в чем-нибудь, желание получить признание социального окружения за свои поступки. В данном случае «лидерство» не означает способность управлять людьми. Это, скорее, желание достигнуть успехов в какой-то сфере. Этот инстинкт свойствен людям без исключения, но удовлетворяться инстинкт лидерства может по-разному. Кто-то удовлетворяет его, становясь руководителем, кто-то – экспертом в профессиональной деятельности, кто-то – в воспитании детей, а кто-то – в разведении цветов на дачи. А если человек не нашел социально приемлемого способа удовлетворить этот инстинкт тогда появятся антисоциальные способы: кто больше выпьет, кто больше украдет, и так далее.
Будет ли человек доволен жизнью, если хотя бы одна из потребностей не удовлетворена? Вряд ли. Поэтому удовлетворение потребностей подчиненных, на мой взгляд, она из задач любого руководителя. Удовлетворение пищевого, оборонительного инстинкта работника не составляет таких у проблем - достаточно оплачивать его труд в соответствии с его стоимостью на рынке труда и эффективностью его работы. Удовлетворение сексуального инстинкта также зависит от финансового состояния, ведь уверенно стоя на ногах финансово, мы тем самым является более привлекательными сексуальными партнерами, ведь мы в состоянии содержать семью. Таким образом, выплачивая работникам заработную плату компании удовлетворяют эти потребности работников.
Но нередко руководители забывают о четвертом «основном инстинкте». Потребность в чувстве собственной значимости, инстинкт лидерства не удовлетворишь материальными средствами. Вне зависимости от материального достатка вам хочется заслужить признание вашего окружения. Поэтому вы рассказываете о своих успехах и сравниваете их с успехами других. Таким образом на мой взгляд – нематериальная мотивация это и есть удовлетворение инстинкта лидерства, чувства собственной значимости работников. Но способы нематериальной мотивации могут различаться в зависимости от того, к какой неформальной группе они применены.
Согласно теории неформальных групп, разработанной М.Е. Литваком, в каждом коллективе могут формироваться одна или несколько групп следующих типов:
· учебно-карьеристская: сотрудники, растущие в профессиональном и личностном отношении, они постоянно учатся, осваивают новые методики, им интересна эта сфера деятельности.
· культурно-развлекательная: сотрудники, остановившиеся в развитии в этой сфере, но исправно выполняющие свои обязанности; они, как правило, имеют интересы на стороне, побочную специализацию (дача, дети, другая раба, хобби).
· алкогольно-сексуальной (нарушители дисциплины, злоупотребляют алкоголем и разного рода сомнительными развлечениями).
Остановимся на способах нематериальной мотивации для учебно-карьеристкой и культу
Мотивация для культурно-развлекательной группы. Как мы сказали, такие работники на работе выполняют что от них требуют, а в свободное время заняты чем-то другим, в этой деятельности они и хотят чего-то достигнуть. Поэтому, мы должны п ризнать их достижения в этой другой деятельности. Как на практике это реализуются? Работодатели устаивают всевозможные демонстрации работниками своих хобби, конкурсы на лучшую: вышивку, выращенный цветок, воспитанного ребенка, дрессированную собаку, спортивные достижения, путешествие. Или кружки по этим же тематикам, где люди могут рассказать и показать достижения таким же как они.
Второе, что мы можем сделать для удовлетворения их инстинкта лидерства- признать их достижения в выполнении алгоритмов на работе, ведь все, что они могут предложить работодателю - это выполнение алгоритмов в работе и корпоративных стандартов. Поэтому мы можем отметить работника за лучшее рабочий выполнение того или иного стандарта. Например, объявить конкурс на самый чистый рабочий стол или работника, наиболее соответствующего дресс-коду, за самую лучшую посещаемость и так далее. Конечно, это и конкурс на лучшего работника месяца (на рутинной работе).
Мотивация учебно-карьеристкой группы. Что касается учебно-карьеристской группы, эта группа интересуется своей профессией, поэтому хобби ей не интересны. Это люди творческие, поэтому соблюдение стандартов их не будет мотивировать.Эту группу можно мотивировать, на мой взгляд, только возможностями достижений в и профессии, в их деле, и их признанием.
Признание достижений. Если это работник экспертной направленности – это поручение все более трудных задач, задач в смежных вопросах, комплексных, нестандартных задачи. А если руководящей направленности- это возможность управления все бОльшим количеством людей. То есть что- делегирование таким людям все более и более трудных задач.
Следующий момент- предоставление бОльшей самостоятельности. Возможность принять самостоятельность решения и нести ответственность – это возможность почувствовать собственную значимость. Это ведь личностный рост - быть свободным в принятии решений и в то же время быть ограниченным ответственностью, научиться этому работнику можно только на опыте. Если руководитель постоянно сам принимает решения, у работника нет возможности удовлетворить свой инстинкт лидерства. Например, можно поручить отвечать за определенное направление, за определенного клиента и не надоедать при этом мелочным контролем.
Проявление интереса к инициативам работников - еще одно предложение по нематериальной мотивации для работников этой группы. Ведь если работник предлагает, а руководителю все время некогда или неинтересно, то работник скоро перестанет что-либо предлагать. Но инициативы никуда не денутся, и работник будет реализовывать свои инициативы в другом месте. На практике применяются ящики для записок с инициативами, возможность написать в интранете. И, самое главное для работодателя сообщать о лучшей инициативе и о ее реализации или поручение реализации проекта инициатору.
Обучение несомненно мотивирует учебно-карьеристскую группу. Эти работники всегда рады осваивать новое, поэтому возможность участвовать в семинарах, вебинарах, путь даже бесплатных, будет их мотивировать к дальнейшим свершениям. Мотивирует обучение не только в качестве учеников, но и в качестве учителей. Поэтому этих работников можно официально назначить наставниками более молодых коллег, предоставить возможность провести лекции, семинары как в организации, так и вовне ее.
Также предоставление возможности публиковаться удовлетворяет инстинкт лидерства работников из учебно-карьеристской группы. Можно помочь работникам публиковать свои статьи в журналах (внешних и внутренних, бумажных и электронных) содействие в публикации книг.
П рофессиональные конкурсы (как в компании, так и внешние) - будут интересны для молодых профессионалов.
Г оризонтальная ротация поможет расширению кругозора, к чему всегда стремятся представители учебно-карьеристкой группы. Работники знакомятся с работой других отделов, непосредственно участвуя в работе. Иногда бывает так, что работник не очень эффективно работает на той или иной позиции, но может принести компании больше пользы на другой, реализуется в другом деле.
Все эти способы как-бы говорят человеку: «Мы заинтересованы в твоем развитии, мы помогаем тебе удовлетворять твою потребность расти, развиваться и быть значимым».
Теперь несколько моментов, которые подойдут обоим группам.
Работники будут работать лучше, если их психологическое состояние будет здоровым. Для этого нужно помогать им испытывать положительные эмоции, то есть радость. Например, объявление благодарностей от компании, от руководства, от клиентов. С другой стороны - это уменьшение отрицательных эмоций, например, тревоги. Например, информировать о происходящем в компании, в отделе. Недостаток информации порождает слухи, сплетни, увеличивает тревогу. Человек в тревоге работает хуже, ведь это она из самых разрушительных отрицательных эмоций. Давать работнику регулярную обратную связь, путь даже и отрицательную по итогам его работы также является средством, уменьшающим тревогу
Еще можно предложить в качестве мотивирующего момента для обоих групп- применение гибкого рабочего графика и дистанционный труд. Это будет приятно как для карьеристской группы – можно лучше реализовывать свой профессиональны и личностный рост, так и для культурной - лучше распределять время для хобби. И обоим- меньше трат на транспорт, питание, меньше в пробках и так далее.
Обратите внимание, все указанные способы либо вообще не требуют затрат, либо затраты на них минимальны, по сравнению с материальной мотивацией. А результат - лояльные сотрудники, которые «за вас горой», не так –то легко найти работодателя, которого волнует удовлетворение чувства собственной значимости работников.