ГЛАВА 19
Данная глава основывается на книге Хаммера (Hammer) и Чампи (Champy) “Reengineering the Corporation” и представляет собой краткий конспект основных ее положений.
Хаммер и Чампи определяют реинжиниринг (BPR - business process reingineering) как фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов компаний, имеющее целью резкое улучшение показателей их деятельности, таких как затраты, качество, сервис и скорость. Это определение содержит четыре ключевых слова.
Первое ключевое слово - “фундаментальное”. При BPR организаторы производства должны задать себе основные вопросы, касающиеся работы компаний: Почему мы делаем то, что мы делаем? И почему мы делаем это так, а не иначе? Эти фундаментальные вопросы заставляют людей задуматься над негласными правилами и предположениями, определяющими управление бизнесом. Эти правила часто оказываются устаревшими, ошибочными или просто неподходящими для конкретной ситуации, тем не менее они изначально заложены в большинство процессов. Поэтому BPR начинается с того, что отбрасываются все предположения и все данности. Например, вопрос: “Как наиболее эффективно проверить кредитоспособность клиента?” предполагает, что такая проверка необходима. Во многих случаях, однако, затраты на проверку кредитоспособности могут превысить потери, связанные с неуплатой долгов, которые эта проверка помогает избежать. То есть при перепроектировании сначала определяется, что должна делать компания, а затем, как она должна это делать. BPR не принимает ничего как данность. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.
Второе ключевое слово в определении - “радикальное”. Радикальное перепланирование означает проникновение в корень вещей - не поверхностные изменения, а отбрасывание старого и изобретение абсолютно новых путей выполнения работы. BPR - это почти то же, что изобретение бизнеса заново, а не просто улучшение, усовершенствование, модификация бизнеса.
Третье ключевое слово - “резкие”. При BPR не просто вносятся незначительные изменения, а резко (в разы и порядки) увеличиваются ее показатели. Если, например, требуется на 10% повысить производительность и улучшить качество обслуживания клиентов, то эта компания не нуждается в BPR. Из ямы глубиной 10% ее могут вытащить традиционные методы - начиная от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками и заканчивая проведением программ повышения качества. Незначительные улучшения достигаются путем настройки; для того, чтобы добиться резких улучшений, необходимо взорвать все старое и заменить новым.
Четвертое ключевое слово - “процессы”. Это - наиболее важное слово в определении, и в то же время именно оно является наиболее затруднительным для понимания, так как большинство людей ориентированы не на процессы, а на задачи, рабочие места, персонал. Под бизнес-процессом понимается совокупность действий, получающая на входе данные различных типов и продуцирующая результат, имеющий ценность для потребителя. Например, процесс выполнения заказа на входе получает заказ и выдает в качестве результата заказанные товары, т.е. доставка заказанных товаров потребителю и есть та ценность, которую создает процесс. Находясь под влиянием идей Адама Смита относительно разбиения работы на простейшие задачи и поручения каждой из них низкоквалифицированному специалисту, современные компании сосредотачиваются на отдельных задачах, составляющих этот процесс - оформление заказа, получение товаров на складе и т.п., и имеют тенденцию терять из виду главную цель - доставку товаров в руки заказчика. Отдельные задачи, составляющие данный процесс, безусловно важны, но для заказчика ни одна из них не будет иметь значения, если весь процесс в целом не работает - то есть не производит доставки товаров.
Авторы выделяют три типа компаний, которые приходят к пониманию необходимости BPR. Во-первых, компании, оказавшиеся в тяжелом положении. У них нет выбора: затраты на порядок выше, чем у конкурента, обслуживание клиентов поставлено так, что вызывает их открытую ругань и т.п. Во-вторых, компании, которые еще не находятся в тяжелом положении, однако их руководство обладает достаточным даром предвидения, чтобы понять, что беда надвигается: появляются новые конкуренты, у клиентов возникают новые требования, изменяется правовая или экономическая среда. Эти компании достаточно дальновидны, чтобы начать реинжиниринг перед лицом крупных неприятностей. Третий тип компаний - это те, кто находится на вершине успеха. У них нет заметных трудностей (как сейчас, так и в перспективе), но их руководство ведет честолюбивую и агрессивную политику и стремятся увеличить свой отрыв от конкурентов, сделать их жизнь еще тяжелее. Признаком действительного успеха работы компании является ее готовность отказаться от того, что приносило ей успех на протяжении долгого времени. Истинно великая компания никогда не удовлетворена своим текущим состоянием и качеством работы и охотно отказывается от устоявшейся практики в надежде и расчете на нечто лучшее.
Различия между этими тремя типами компаний ярко характеризуется следующими образами: входящие в первую категорию безнадежны - они врезались в стену и лежат в обломках. Те, кто входит во вторую категорию, идут вперед на крейсерской скорости, однако в свете своих бортовых огней видят: что-то приближается. Может быть, это стена? Входящие в третью категорию совершают автомобильную прогулку. День ясный, и не видно никаких препятствий. По их мнению, это самый подходящий момент, чтобы остановиться и построить стену для кого-нибудь другого.