Для того, чтобы оценить мощности, заложенные в современных информационных технологиях и представить себе все возможности их применения, необходимо пользоваться особым образом мышления, которым люди обычно не владеют и который приводит их в замешательство. Большинство менеджеров и директоров умеют мыслить дедуктивно. Это означает, что они могут определить проблему или проблемы, а затем найти решения и дать им оценку. Но применение BPR требует индуктивного мышления, то есть способности сначала найти мощное решение, а затем найти подходящие проблемы, которые оно поможет преодолеть, причем руководство предприятия может даже не осознавать, что эти проблемы у него есть. Так руководство Ford изначально считало, что их проблема - найти способ обработки счетов поставщика быстрее и с участием меньшего количества людей. Вместо этого они нашли такое решение, которое позволило им вообще избавиться от счетов.
Основная ошибка, которую допускают предприятия, рассматривая технологии - это то, что они рассматривают их с позиций существующих бизнес-процессов. Они задают себе вопрос: “Как можно использовать возможности, предоставляемые новыми технологиями, для того, чтобы усовершенствовать (рационализировать, улучшить) то, что мы уже делаем?” Вместо этого они должны спросить себя: “Как можно использовать новые технологии для того, чтобы делать то, чего мы еще не делаем?” BPR отличается от автоматизации тем, что оно связано с введением нового, с использованием последних возможностей технологий для достижения абсолютно новых целей. Один из самых трудных моментов при реинжиниринге - выявление новых, неизвестных возможностей технологии, которыми можно заменить то, что уже известно.
Даже основатель IBM Томас Дж. Ватсон-мл. подпал под влияние этой недальновидной психологии, когда он заявил, что мировая потребность в компьютерах ограничивается цифрой, меньшей 50. Двадцать лет спустя изготовители больших компьютеров типа mainframe отвергли идею миникомпьютера, назвав его игрушкой. Через десять лет такую же оценку получил персональный компьютер: “Мы уже удовлетворяем свои потребности при помощи больших машин,” - таков был традиционный ход мысли, - “для чего же нам маленькие?” Ответ заключался в том, что преимущества миникомпьютеров и последовавших за ними персональных компьютеров лежали не в области применения больших машин, а в том, что они породили принципиально новые классы приложений.
Дедуктивный образ мысли применительно к технологии приводит не только к тому, что люди выпускают из вида ее важнейшие особенности, но и к тому, что слишком много внимания уделяется тривиальным и незначительным технологиям и приложениям. Недавно, например, кому-то пришла в голову идея объединения персонального компьютера с телефоном. В результате такого объединения экономится место на рабочем столе, кроме того, данное удовольствие обойдется дешевле приобретения по отдельности телефона и компьютера. Возможно, это и так, но объединение двух устройств в одно не содержит в себе никаких прорывов в смысле новых возможностей. Оно не позволяет людям делать нечто важное, что они не могли делать раньше: таким образом, это - незначительное улучшение.
Недостаток индуктивного мышления применительно к технологии - проблема не новая и характерная не только для непрофессионалов. Томас Эдисон однажды сказал, что ценность изобретенного им фонографа заключалась в его способности “записывать последние желания умирающих джентльменов”. Один из изобретателей радио рассматривал его как беспроволочный телеграф, передающий сообщения из одного пункта в другой; он не заметил возможностей радио как средства широковещания.
В свое время реальные возможности ксерокопирования ускользнули даже от такой компании, как IBM. В конце 50-х годов, когда фирма Xerox проводила исследования по своей первой копировальной машине, эта компания испытывала проблемы и хотела продать свой проект. Он был предложен IBM, которая наняла фирму-консультанта для проведения исследований рынка. Консультант пришел к выводу, что даже если новое устройство на 100% вытеснит с рынка все существовавшие в то время средства копирования документов (копировальную бумагу, гектограф и др.), то вложения в нее все равно не окупятся. И естественно, IBM приняла решение отказаться от покупки и от копировального бизнеса. Теперь мы знаем (и кажется очевидным), что возможности копировальной машины Xerox заключаются не в том, чтобы заменить копировальную бумагу и другие копировальные технологии, а в ее способности выполнять действия, лежащие за пределами возможностей этих технологий. До изобретения ксерокопирования люди не знали, что у них есть потребность в тридцати копиях документа, которые можно раздать всем сотрудникам. Поскольку тридцать копий нельзя было сделать быстро и недорого, никто просто не воспринимал это как потребность.
Французский экономист начала XIX века Жан Баптист Сэй (Say) открыл закон, гласящий, что во многих случаях предложение рождает свой собственный спрос. Люди не знают, что какой-то продукт им нужен, пока они не могут его иметь. После этого оказывается, что они не могут без него жить. И случаи, когда технология создавала собственные области применения, о которых никто раньше не задумывался, как раз и являются примерами сработывания этого закона. Никому был не нужен Xerox до тех пор, пока он не появился. После этого скрытая, невыраженная потребность вдруг стала осязаемой и всеобъемлющей.
Следовательно, не имеет смысла просто спрашивать у людей, как они хотели бы использовать новую технологию в своем бизнесе. Они непременно ответят, как она могла бы усовершенствовать работу, которую они уже делают. Можно извлечь пользу из опроса о предпочтении людьми молока в стеклянных бутылках или в картонной упаковке. Все знают, что такое молоко и что это за два типа упаковки, поэтому они могут дать полезную информацию о своих предпочтениях и о причинах таких предпочтений. Однако, если бы исследователь рынка спросил у людей до того, как появилось ксерокопирование, об их отношении к копировальным машинам (что и было сделано), люди ответили бы, что эти машины не стоят того, чтобы использовать их вместо копировальной бумаги.
Другой пример. Если задать вопрос человеку, которому по работе приходится много путешествовать, что могло бы облегчить ему жизнь, то он, скорее всего, ответит, что ему нужен более удобный путь до аэропорта или выразит желание приобрести личный самолет. Но он не скажет, что ему нужно средство телепортирования, которое встречается в фантастических книгах. Он не скажет этого потому, что подобное средство находится за рамками его представлений. Когда он слышит о деловых поездках, то представляет себе известный ему процесс: автомобильные пробки по дороге в аэропорт, очередь, неудобное сиденье, ужасная еда. Вот проблемы, которые ему известны и решение которых он будет искать. Истинная сила новой технологии в том, чтобы предложить ему решения, о которых он не знает - например, как вообще избежать путешествия в самолете.
Корпорация Sony добилась своего успеха в значительной мере за счет того, что следовала этому основному правилу: бессмысленно изучать спрос на продукт, которого еще не существует. Когда руководство Sony впервые рассматривало идею создания плейера, то пришло к выводу, что не стоит проводить изучение спроса на этот продукт среди потенциальных покупателей. Было принято решение начать выпуск плейеров, исходя из представлений разработчиков о потребностях людей и из возможностей современной технологии. Плейер явился не ответом на потребности людей слушать музыку определенным образом, а, скорее, трансформировал эти потребности.
Главное заключается в том, что человеческие потребности, равно как и желания, формируются в рамках представлений о том, что возможно, а что нет. Революционная технология делает возможными такие вещи и действия, о которых никто раньше и не мечтал. И большинство предприятий допускают именно эту ошибку - они не могут увидеть всех возможностей, скрытых в новой технологии. Реальная сила новой технологии - не в том, чтобы заставить старые процессы работать лучше, а в том, чтобы дать предприятиям возможность изменить старые правила и создать новые способы выполнения работы.
Фактически, чтобы научиться индуктивно мыслить во время BPR, необходимо отказываться от существующих правил. Именно разрушительная сила технологии, ее возможность опрокидывать те или иные правила и ограничения, принятые в работе, и делает ее привлекательной для предприятий, находящихся в поиске новых возможностей. Ниже приведены примеры правил организации работы, которые могут быть отменены с появлением различных информационных технологий.
1) Старое правило: Информация может появляться одновременно только в одно время в одном месте
Новая технология: Совместно используемые базы данных
Новое правило: Информация может появляться одновременно во многих местах, если это требуется
2) Старое правило: Только опытные специалисты (эксперты) могут выполнять сложные работы
Новая технология: Экспертные системы
Новое правило: Менеджер может выполнять ту же работу, что и эксперт
3) Старое правило: Приходится выбирать между централизацией и децентрализацией
Новая технология: Телекоммуникационные сети
Новое правило: Можно одновременно использовать выгоды, получаемые от централизации и децентрализации
4) Старое правило: Руководитель принимает все решения
Новая технология: Средства поддержки принятия решений
Новое правило: Принятие решений входит в обязанности каждого
5) Старое правило: Персонал нуждается в офисах для получения, хранения, коррекции и передачи информации
Новая технология: Беспроволочные средства коммуникации и портативные компьютеры
Новое правило: Работники на местах могут получать и передавать информацию из любого места, где бы они ни находились
6) Старое правило: Лучший способ контакта с потенциальным покупателем - личный контакт
Новая технология: Интерактивный оптический диск
Новое правило: Лучший способ контакта с потенциальным покупателем - эффективный контакт
7) Старое правило: Чтобы найти объект, необходимо знать, где он находится
Новая технология: Автоматическое индексирование и отслеживание
Новое правило: Объекты сами сообщают, где они находятся
8) Старое правило: Планы периодически пересматриваются
Новая технология: Высокопроизводительные компьютеры
Новое правило: Планы могут пересматриваться мгновенно и постоянно
Из приведенных примеров очевидно, что по мере дальнейшего развития технологий будет происходить отказ от все большего количества правил, по которым организован бизнес. Правила, которые представляются непогрешимыми сегодня, могут устареть менее чем за год. Из этого вытекает, что использование возможностей, заложенных в новых технологиях, для изменений бизнес-процесса и резких его усовершенствований - это постоянная (а не одноразовая) деятельность. Следование новейшим технологиям и нахождение способов их применения на предприятии должно происходить непрерывно, так же, как исследования, разработки, маркетинг. Необходимо иметь практическое видение и творческую мысль для того, чтобы распознать возможности, скрытые в технологии, которая на первый взгляд кажется вообще не имеющей ничего общего с работой предприятия. Более того, предприятия должны сделать применение новых технологий одним из своих основных занятий, если они хотят быть впереди в наше время динамичных технологических изменений. Те, кто лучше сможет разглядеть и оценить возможности, скрытые в новой технологии, получат постоянное, растущее преимущество над конкурентами. Рекордсмена НХЛ по забитым шайбам и результативным передачам Уэйна Гретцки однажды спросили, что сделало его великим хоккеистом. Он ответил: “Я стараюсь быть там, где будет шайба, а не там, где она есть”. То же правило работает и применительно к новой технологии. Если Вы строите свою стратегию на основе того, что сейчас может приобрести каждый, то Ваше предприятие будет всегда в погоне за конкурентами, у которых это уже производится. А Ваши конкуренты, которые знают, что они будут делать с технологией до того, как она стала доступна, будут готовы к ее применению, когда она действительно станет доступной.
Причины неудач при BPR
Следует отметить, что многие предприятия, осуществляющие BPR, не добиваются в нем успеха. По оценкам Хаммера и Чампи, от 50 до 70% всех осуществляющих BPR предприятий не достигают тех результатов, на которые они рассчитывали. Однако, BPR нельзя назвать и рискованным предприятием. Сравните, например, риск при игре в рулетку и в шахматы. Рулетка - игра с высоким уровнем риска, а шахматы - нет; однако человек может проигрывать в шахматы не реже, чем в рулетку. Исход игры в рулетку решает случай; в шахматах, наоборот, случай не влияет на исход игры. Тот, кто играет лучше, может рассчитывать на победу, а проигрыш является результатом недостаточного умения и недостаточно хорошо продуманной стратегии. То же справедливо и по отношению к BPR. Ключ к успеху - не в везении, а в знании и способностях. Тем не менее при BPR постоянно допускаются одни и те же ошибки.
1) Попытка зафиксировать существующий процесс. Самая грубая ошибка при BPR - это когда никакого BPR вообще не происходит, а под этим названием понимаются незначительные изменения в процессе. В последнее время термин “business process reengineering” используется по отношению к самым разным программам, которые ничего общего не имеют с радикальным перепланированием процесса. Если повесить на корову плакат с надписью “Я лошадь”, то от этого корова не станет лошадью.
Предприятия часто идут на огромные жертвы, чтобы избежать радикальной перепланировки, связанной с BPR. Они могут провести реорганизацию (изменяется не процесс выполнения работы, а всего лишь административные рамки, в которых находятся сотрудники), сокращение (использование меньшего числа сотрудников для выполнения той же самой работы, иногда в меньших размерах), другие мероприятия, которые различными способами побуждают людей работать более интенсивно. Существующие процессы, даже в том случае, если они являются источником проблем для предприятия, все же хорошо знакомы и привычны; инфраструктура, нужная для организации этих процессов, уже имеется. Кажется гораздо проще и разумнее улучшить эти процессы, а не отбросить их и начать с нуля. Путь наименьшего сопротивления, по которому идут большинство предприятий - внесение небольших изменений. Это также самый верный путь к провалу при проведении BPR.
2) Внимание не фокусируется на бизнес-процессах. Одна из причин неудач BPR заключается в неправильно поставленной задаче. Такие цели как расширение полномочий, повышение эффективности работы в группе, улучшение обслуживания клиентов и т.д. являются абстрактными понятиями, это желательные для предприятия характеристики или атрибуты, при этом не существует какого-то четкого пути к их достижению. Они являются последствиями планирования процессов и достигнуты могут быть только в таком контексте. Как можно расширить чьи-то полномочия, если не в рамках организации рабочих процессов?
3) Игнорируется все, кроме перепланирования процесса. BPR приводит к изменениям разного свойства: организация рабочего места, организационные структуры, управление - все, связанное с процессом, необходимо заново отшлифовать для того, чтобы получить искомый алмаз.
Когда корпорация Ford перепроектировала процесс расплаты с поставщиками, это затронуло даже складских работников, которые стали людьми, ответственными за принятие решений. Теперь вместо того, чтобы ставить на бумагу штамп с датой и временем, им приходилось пользоваться компьютером для выяснения соответствия ли полученного груза и заказа. Если груз не соответствовал заказу, их обязанностью было отказаться от него и отправить его обратно. Люди, на которых раньше не лежало практически никакой ответственности ни за что, теперь должны были думать и принимать решения.
Даже те руководители, которые стремятся к радикальному перепланированию процесса, часто бывают напуганы размахом изменений, вызванных этим перепланированием. Обычно события развиваются по такому сценарию: руководитель нанимает группу проведения BPR для того, чтобы резко улучшить плохо работающий процесс. Некоторое время спустя группа приходит к нему со своей идеей прорыва и показывает, каким образом при ее внедрении можно сократить рабочий цикл на 90%, затраты на 95%, а число ошибок - на 99%. Руководитель вне себя от радости. После этого группа объясняет, что перепроектированный процесс потребует новой системы оплаты труда, слияния ряда подразделений, снижения роли руководства и нового стиля трудовых отношений. Менеджер снова вне себя, но уже не от радости: “Я просил вас снизить затраты и число ошибок, а не переделывать предприятие”. Затем группа, как правило, распускается, и больше никто никогда не слышит о ее идее прорыва. Но BPR и заключается именно в том, чтобы переделать предприятие.
4) Не принимаются во внимание ценности и убеждения людей. Недостаточно просто запустить новые процессы, людям нужна какая-то причина, по которой они будут хорошо работать в их рамках, поскольку перемены, связанные с изменением отношений, принимаются нелегко. Руководство должно создать у сотрудников мотивы, достаточные для участия в этих процессах, оказывая поддержку новым ценностям и убеждениям, которых требуют эти процессы. Другими словами, руководство должно интересоваться не только тем, что происходит у людей на столах, но в равной степени и тем, что происходит у них в головах.
5) Предпочтительность незначительных результатов. Искушение выбрать легкий путь и остановиться на небольших улучшениях велико. В перспективе, однако, оказывается, что небольшие улучшения приносят только вред, они усложняют существующий процесс, вследствие чего становится труднее выяснить, как же он функционирует на самом деле. Более того, дополнительные вложения времени и денег в существующий процесс усиливают консерватизм руководства по отношению к позиции “отбросить старое и начать заново”.
6) Жесткие ограничения при постановке задачи. Попытка проведения BPR обречена на неудачу, когда руководство еще до начала самого процесса жестко ограничивает круг решаемых проблем или масштаб проведения BPR. Определение проблемы и масштаба - это шаги, которые выполняются в рамках BPR, начинающегося с задания целей, которые должны быть достигнуты, а не путей достижения этих целей.
7) Попытки начать BPR снизу. BPR никогда не начинается снизу. Существует две причины, по которым работники низшего звена и руководители среднего звена не могут инициировать и реализовать BPR. Первая причина заключается в том, что работники низшего звена не могут видеть полной картины того, что требуется при BPR. Их опыт ограничивается их должностными обязанностями и теми подразделениями, в которых они работают. Во-вторых, любой бизнес-процесс выходит за границы предприятия, поэтому ни один руководитель среднего звена не обладает достаточными полномочиями, чтобы настаивать на изменении такого процесса. Более того, некоторые из руководителей такого ранга опасаются, что радикальные изменения существующего процесса приведут к снижению их собственной власти, влияния, авторитета. В случае, если радикальные изменения начнутся снизу, они могут оказать сопротивление и задушить их. Только сильное руководство сверху приведет к тому, что эти люди примут перемены, связанные с BPR.
8) Недостаток ресурсов на проведение BPR. Предприятие не сможет добиться успеха при проведении BPR, если не будет вкладывать средства в этот процесс. При этом наиболее важная составляющая этих вложений - время и внимание лучших сотрудников, включая личное и непосредственное участие руководства верхнего звена. От руководства не требуется самим проводить все работы по BPR, но ответственность за весь процесс нельзя перекладывать ни на кого. Урезание ресурсов на BPR означает также и то, что руководство не считает эту работу такой уж важной, и тем самым толкает сотрудников на уклонение от этой работы или сопротивление ей.
9) Попытка провести BPR, чтобы никого не обидеть. Для BPR очень верна поговорка: “Чтобы сделать яичницу, нужно разбить яйца”. От результатов BPR выигрывают не все. Одни потеряют работу, другие будут недовольны той работой, которую они будут выполнять после BPR. Желание угодить всем приведет к тому, что BPR сведется к незначительным изменениям или его реализация будет отложена на потом. Поэтому сопротивление является неизбежной реакцией на серьезные изменения, к которым приводит BPR. Руководство должно ожидать этого сопротивления и не позволить завалить все дело.
Заметим, что все рассмотренные ошибки (а безусловно, существуют и другие) имеют одну общую характеристику. Они связаны с ролью, которую играет руководство верхнего звена. Если попытка проведения BPR провалилась, то глубинная причина провала в том, что руководство недостаточно поддерживало процесс.