Может быть, на вас никогда не свалится нежданное богатство, но смысл этого упражнения — выяснить, какой вы представляете идеальную ситуацию. На что вы потратили бы свои рабочие часы, а на что — нет, если бы вам дали полную свободу. Когда вы поймете, как выглядит идеальная ситуация, то сможете начать менять рабочую составляющую 168 часов так, чтобы приблизить ее к идеалу. Для этого необходимо пройти четыре стадии.
1. Взять свое расписание под контроль.
2. Не путать вещи, которые выглядят как работа, с настоящей работой.
3. Избавиться от вещей, не имеющих отношения к вашим ключевым компетенциям, игнорируя их, сокращая или поручая другим людям.
4. Повысить эффективность, научившись делать свою работу лучше.
Как взять расписание под контроль
Ответьте на вопрос, который вы, возможно, не задавали себе в последнее время: что вы хотите сделать за свой рабочий день? Чтобы эффективнее работать в определенные вами часы, нужно, в числе прочего, выработать дисциплину и тратить время на действительно важные вещи, даже если все остальное — включая, как это часто бывает, дурные привычки — старается сбить вас с курса.
Итак, первый шаг — как можно четче расставить приоритеты. Чего вы хотите добиться в своей работе? Ответить на этот вопрос поможет «Список 100 вещей, о которых вы мечтаете». Пройдитесь по нему и отметьте пункты, которые важнее всего для вас с профессиональной точки зрения. Потом можно будет решить, какие выполнимые шаги можно сделать, чтобы добраться до цели.
Например, Харрис Брукс из Техаса в двадцать с чем-то лет решил, что хочет руководить больницей. В качестве следующего шага он получил совместную степень MHA/MBA (менеджмент в области здравоохранения и бизнес-администрирование) в Хьюстонском университете в Клир-Лейке. Чтобы как можно быстрее получить управленческий опыт, он прошел административную резидентуру в небольшой многопрофильной больнице «Пало-Пинто» в Минерал-Уэллс (это в часе езды от агломерации Даллас-Форт-Уорт), а не в каком-нибудь более крупном лечебном учреждении Техаса. Он тщательно изучил все операционные аспекты в управлении (бóльшую долю времени он потратил на борьбу с предложением местных властей сократить финансирование больницы). После окончания университета в 2000 году он получил работу администратора проектов, а через год, поскольку уже был знаком с операционной деятельностью больницы, стал ее операционным директором. Добившись этой позиции, он стал браться за проекты, которые могли бы обеспечить ему послужной список, необходимый для позиции генерального директора через пять–десять лет, — например, получил семизначные гранты и руководил строительным проектом стоимостью 8 миллионов, который был закончен вовремя и с перерасходом всего в 0,5%. С учетом этих достижений, когда предыдущий директор ушел в начале 2007 года, совет директоров решил не искать другого претендента на эту должность. Брукс смог стать генеральным директором в возрасте около 35 лет. Конечно, в этом есть элемент везения и правильного выбора момента, и мы подробнее поговорим об анатомии карьерных прорывов в главе 5, — но шаги вели к конкретной цели.
Как и Брукс, работая над «Списком 100 вещей, о которых вы мечтаете», попытайтесь определить, какие действия можно предпринять, чтобы добиться выполнения приоритетных задач на следующие 10 лет, 5 лет и один год. Последователи системы Дэвида Аллена «Как привести дела в порядок» используют в тех же целях образ самолета с приоритетными высотами в 15 000 или 8 000 метров. Да, приоритеты вашей организации или начальника играют важную роль, и, если работа вам подходит, эти приоритеты будут похожи на ваши собственные. Но помните, вероятность того, что вы не будете работать 10 лет на одного и того же человека или компанию, достаточно велика. Теперь у нас проекты, а не работа. Поэтому убедитесь, что ясно понимаете — чего вы хотите от каждой работы, которой занимаетесь.
Список на один год должен быть выполнимым с точки зрения вашего графика. Что должно произойти в следующем году, чтобы вы точно знали, что продвинулись на пути к поставленной цели по сравнению с текущим моментом? Иногда я думаю, что бы я написала об этом в ежегодном письме, которое к Рождеству рассылаю родственникам. Если вы работаете 30–50 часов в неделю в течение 50 недель, этот годовой срок дает вам 1500–2500 часов на реализацию профессиональных целей. Если вы работаете 60 часов, это дает вам суммарно 3000 часов.
Если вы не адвокат с почасовой оплатой, предположу, что вы никогда не думали о работе таким образом — но это полезная умозрительная модель. За 2000 часов можно сделать ограниченный объем работы. Осознание этого определенно помогло мне сосредоточиться (и помогает не проверять Facebook каждые 15 минут — но до этого мы еще дойдем).
Как только вы поймете, что хотите сделать за следующий год, можно поделить это на то, что хотите сделать за следующий месяц (120–140 часов) или неделю (30–60 часов). В воскресенье вечером или перед началом рабочей недели сядьте и составьте список выполнимых задач, которые нужно сделать, чтобы продвинуться по направлению к карьерным целям. А потом нужно сделать самое важное: внести их в расписание, точно зная, сколько времени они займут.
Эту временную составляющую не так уж трудно определить. Возможно, вы знаете ответ для многих задач, если выполняете их достаточно часто. Если не знаете, поспрашивайте у других. Наблюдайте. Как говорит Стефани Викоски, управляющий партнер в нью-йоркском офисе Drinker, Biddle & Reath LLP, многие люди «не знают, за сколько времени можно добраться на метро из средней части Манхэттена в южную, хотя ездят этим путем каждый день». Викоски, адвокат по вопросам банкротства, сделала из этого науку. Она всегда думает, «когда надо начать, чтобы сделать дело, с учетом не только сегодняшнего дня, но и всей недели». Например, если ей надо подать документы до 15:00, а она не может начать до дня сдачи, но знает, что это займет четыре часа, то надо начинать в 9:00. Почему не в 11.00? «Я всегда оставляю буфер», — говорит Викоски. Может позвонить другой клиент, и тогда она сможет выделить ему пять минут сразу или гораздо больше — после 15:00. Если она заканчивает до 15:00, то начинает перезванивать или немного расслабляется («Я слишком, слишком много времени провожу в Интернете», — признается она).
Такая дисциплина оказалась полезной, когда в конце 1990-х годов Викоски затеяла большой проект. Она не могла найти хорошие книги о преступлениях, связанных с банкротством, и решила написать такую книгу. Тогда ее работодатель сказал, что она может написать ее, если хочет, но только не во время рабочего дня. Потенциальный издатель хотел получить рукопись через 6–9 месяцев. Надо было понять, как все это совместить.
Викоски вычислила, что объем книги составит около 300 страниц, разбитых на 30 глав. Потом она подумала, сколько времени у нее уйдет на исследования, а также написание статей и технических заданий. Благодаря этому она поняла, что на подготовку рукописи уйдет где-то 1000–1200 часов. Если она хочет уложиться в следующие 9 месяцев — около 38 недель, — то получится примерно 30 часов в неделю. Тогда ей пришлось проанализировать свое расписание на наделю и понять, где взять эти 30 часов. Она решил писать по 4 часа в большинство вечеров и примерно по 12 часов — на выходных. В своем расписании она выделила на это соответствующее время. Это было расписание на износ, но, по словам Викоски, все прошло так, как она себе и представляла. Книга «Преступления, связанные с банкротством» повысила ее авторитет в профессиональной среде и открыла более крупные карьерные возможности.
Конечно, я уверена, что, несмотря на всю страсть к своей работе, Викоски порой приходила домой в четверг вечером с желанием лечь и расслабиться, а не гнать очередные пятьсот слов. Но вот подлинный секрет сохранения контроля над расписанием: это не имеет никакого значения.
Если вы хотите эффективно использовать свои 168 часов, не нарушайте обязательства потратить на задачу определенное количество часов. Никогда не нарушайте сроков. Выполняйте все, что говорите, — это вопрос цельности вашей натуры и нравственных устоев. Если вы потеряли четыре часа, потому что отключили электричество, как можно быстрее нагоните это время. Если кто-то не подключается на своем этапе проекта, продолжайте без них и найдите альтернативное решение. Не важно, что думает человек, которому вы обязались сделать работу в срок, и не важно, есть ли у вас достойное оправдание. В широком смысле, многие неожиданности и срочные дела можно предусмотреть. Да, зимой вы и ваши дети какое-то время проболеете, а школы закроются из-за снегопадов. В пятницу после обеда и в дождь всегда будут пробки. Учитывайте это. Планируйте альтернативы — поработать дома вместо офиса, добраться до аэропорта другим путем, если первый способ подвел, попросить кого-то о помощи.
Если вы будете использовать этот подход, объективно смотреть на свой график и честно признавать, сколько времени займут ваши проекты, готова поручиться, что место найдется почти для всего, что важно сделать за 168 часов. Хотя 30 часов в неделю (обязательство Викоски) кажутся очень большим объемом времени, средний американец может найти столько, если будет меньше смотреть телевизор, сократит домашнюю работу и будет спать по 8 часов в сутки (утром в субботу и воскресенье часто можно сделать очень много дел). Если вы можете использовать сэкономленные часы в рабочее время — как, например, 10 часов, которые Эннеру не надо тратить на совещания, — еще лучше.
Если для чего-то не хватает места, будьте честны и либо не берите на себя это обязательство, либо согласитесь на более разумные сроки. Я всегда благодарна, когда мои ассистенты, которые занимаются поисками информации, говорят: «Нет, я не успею сделать это до понедельника, но успею до среды». Это гораздо лучше, чем обещать сделать проект к субботе, желая заработать очки за героизм, а потом нарушить это обязательство. Вряд ли два дня так много значат. Но как только вы начнете нарушать обещания себе и окружающим людям, вся система дисциплины — все выработанное вами доверие к своей способности контролировать ситуацию — обрушится. Повторю, мир не будет помогать вам в том, чтобы выдерживать свои приоритеты. Не позволяйте собственной слабости усугубить проблему.
Не путайте вещи, похожие на работу, с настоящей работой
Возможно, именно по этой досадной причине теряется больше всего времени на работе и в жизни. Предположим, у вас есть прекрасная система для организации электронной почты или для планирования ежедневных телефонных конференций по различным проектам, но предположу, что на ужине в честь вашего выхода на пенсию не будут говорить о безупречном почтовом ящике или забитом графике. Говорить будут о том, что вы сделали. И если вам не удается добиться ничего значимого — скажем, снизить младенческую смертность во Вьетнаме, — значит, вы не работаете. Это относится и к неофисным видам деятельности. Полицейский может целый год сломя голову бегать на триста вызовов с одного перекрестка. Но лучше выяснить, в чем проблема с этим перекрестком, и решить ее.
Конечно, некоторые люди интуитивно схватывают разницу. Я вполне уверена, что на банкете в честь выхода на пенсию биолога по имени Кэрол Фассбиндер-Орт через 50 лет тем, кто будет произносить тосты, не придется судорожно выяснять, чего она добилась. Последние несколько лет я следила за научной карьерой этого перспективного ученого, которая сейчас, в двадцать с чем-то лет, имеет двоих детей и преподает в Университете Крейтона в городе Омаха, штат Небраска. Фассбиндер-Орт выросла в городе Элгин в Айове, на пасеке со 100 миллионами пчел. Пчелы жалили ее невообразимое количество раз. Ее жалили, когда она играла во дворе. Жалили, когда она помогала отцу работать с ульями, и жалили, когда в подростковом возрасте она стала ставить эксперименты по лечению пчел от паразитов натуральными методами. О постоянных укусах она говорит: «К этому привыкаешь». Я не готова согласиться, но верю, что эта приобретенная невозмутимость помогла ей по-новому взглянуть на способы сделать карьеру ученого, не соответствующие представлениям некоторых людей, — здесь приходит на ум бывший президент Гарварда Ларри Саммерс.
Несколько лет назад Саммерс, который сейчас является директором Национального экономического совета в Белом доме, заявил, что главная причина, по которой женщины не добиваются успехов в науке, — нежелание работать по 80 с лишним часов в неделю, что необходимо для подобной карьеры. Как мы узнали в первой главе, почти никто — включая людей, которые считают, что работают 80 часов в неделю, — на самом деле не работает 80 часов в неделю. Но оставим этот факт в стороне. Когда Фассбиндер-Орт писала диссертацию по иммунологии в Университете Висконсина, будучи при этом мамой грудной дочери, которую родила на первом году аспирантуры, у нее просто не нашлось бы столько времени.
К счастью, в процессе она осознала: ученых в итоге судят не по количеству часов, которое они тратят в лабораториях, и не по числу слайдов, которые они могут подготовить, опытов, которые они могут провести, или собраний, которые могут посетить. Их оценивают по качеству результатов, которые они получают и публикуют в рецензируемых журналах. Именно на этом ей надо было сосредоточиться. Она решила не браться за эксперименты с ограниченным потенциальным успехом и не стала вдаваться в университетские интриги. Но она так здорово справилась с необходимыми показателями, что, несмотря на все ужасные истории о восьмилетних докторских программах и необходимости многократных стажировок перед тем, как устроиться с перспективой на пожизненный контракт, Фассбиндер-Орт написала диссертацию за пять лет и получила такую позицию, обойдя людей, имевших за плечами стажировки. Хотя сама она проходила интервью, когда была беременной вторым ребенком на восьмом месяце.
Другими словами, Фассбиндер-Орт смогла точно отличить «работу» от «не-работы».
Это экономит массу времени. Для специалиста по иммунологии птиц анализировать, как возраст птиц влияет на подверженность вирусу лихорадки Западного Нила (что делала Фассбиндер-Орт в Университете Висконсина) — возможно, работа. С другой стороны, играть в тетрис в Интернете — вряд ли работа для специалиста по иммунологии птиц. И, наверное, мне не стоит писать целую главу о том, как исключить из расписания подобные занятия. Если ваш дневник учета времени показывает, что вы часто бродите по интернет-магазинам или проверяете Twitter во время работы — а согласно опросу сайта Salary.com, средний офисный сотрудник признает, что тратит на такого рода вещи около 1,7 часа в день, — надо собраться и отказаться от этого. Запланируйте несколько перерывов на «пустую трату времени» в день или, когда поймете, что бесцельно бродите по сайтам, поставьте метку в блокноте и заставьте себя вернуться к текущему делу. Сделайте из этого игру. Если вы сможете снизить число меток наполовину, вознаградите себя 30-минутным посещением Facebook.
По-настоящему важный вопрос — что делать с вещами, которые трудно отнести к работе или не-работе. Иногда анализ лишнего образца важен, а иногда — нет. Иногда электронное письмо важно, а иногда нет. Иногда звонки или встречи приводят к многолетнему выгодному сотрудничеству, а иногда в итоге все только злятся из-за двух потерянных часов своей жизни. Иногда первые 15 минут имеют значение, а следующие 45 — нет. Иногда документы абсолютно необходимы, а иногда они оказываются бюрократической чепухой. Мы склонны определять все эти вещи как «работу», но настоящий прорыв в эффективности произойдет тогда, когда мы научимся отделять работу от не совсем работы.
Я определяю «работу» как деятельность, которая приближает вас к карьере и жизни, которые вам хотелось бы иметь. Если какая-то деятельность к этому не приводит, значит, это не работа. Принцип действует, даже если эти вещи стоят в вашем расписании или если вы всегда их делали. И это не значит, что вы не будете ими заниматься, — вспомните, что средний офисный работник тратит 1,7 часа на личную почту, телефонные звонки, болтовню и тому подобное, — но не надо питать иллюзии, что слишком долгая телефонная конференция не окажется всего лишь неэффективной и досужей тратой времени под прикрытием работы.
Именно этот подход Фассбиндер-Орт использует на следующем витке научной карьеры, на котором ее цель — получить преподавательскую должность с пожизненным трудоустройством. Хотя были написаны целые трактаты о том, что женщинам и представителям меньшинств трудно пробиться, поскольку узкий круг давно знакомых друг с другом профессоров держит в тайне необходимые для этого условия, когда я спросила у Фассбиндер-Орт, что ей нужно для пожизненного контракта в Крейтоне, она ответила без запинки. За следующие пять лет ей надо будет опубликовать от трех до пяти статей в ведущих научных журналах — не обязательно в Science или Nature, но в изданиях похожего уровня. Ей также надо привлечь внешние гранты определенного размера и престижа. И еще ей надо хорошо проявить себя в качестве преподавателя и научного руководителя (и таким образом выполнить определенную нагрузку на кафедре).
Именно на эти вещи она выделяет свое время. Она читает лекции, работает в лаборатории и руководит студентами, помогая им ставить самые перспективные эксперименты — те, которые приведут к научным статьям. Она пишет заявки на гранты. И старается по максимуму сократить время, посвященное другим вещам, пусть даже они и похожи на «работу».
«Я не занимаюсь пустой тратой времени, — говорит она. — Я делаю те вещи, которые мне интересны и из которых, как мне кажется, может выйти максимальная польза». Хотя она всегда с радостью встречается со студентами, нуждающимися в помощи, в университете знают, что она вежливо отказывается от совещаний, не имеющих, по ее мнению, к ней отношения. Кто-то на ее месте побоялся бы вызвать недовольство, но Фассбиндер-Орт выдержала достаточно пчелиных укусов, чтобы не суетиться из-за таких вещей, тем более что, как показала последняя аттестация, она идет прямо к своим целям. Она работает по 8–9 часов в день, а потом обычно «выгорает к 16:30». Тогда она идет домой, играет с детьми и еще немного работает, когда они ложатся спать. Она как можно тщательнее планирует эксперименты, чтобы не надо было приходить на работу вечером.
Однако порой это случается. Недавно, в пятницу вечером, когда биологические лаборатории опустели, Фассбиндер-Орт взяла пятилетнюю дочь и годовалого сына на работу, чтобы закончить какое-то дело. «Я всегда хожу по лестнице — не хватает терпения ждать лифтов», — говорит она. Но дочь хотела нажимать на кнопки, и они все же поехали на лифте. И вот, словно в кошмаре любой матери, лифт резко дернулся и сломался, и они застряли между этажами. К счастью, охранники смогли раздвинуть двери, и они сумели выбраться. Вечер пошел не совсем по запланированному сценарию, но тот, кого в детстве по десять раз в день жалили пчелы, умеет не расстраиваться из-за таких вещей.
Откажитесь от работы, не связанной с ключевыми компетенциями
Посмотрите на свое расписание, помня об этом новом определении «работы». Чтобы тратить как можно больше времени на свои ключевые компетенции, надо избавиться от вещей, которые получаются не лучшим образом и которые другие люди могут делать так же или лучше. Я хочу подчеркнуть, что эти вещи совершенно не обязательно являются неважными для вселенной в целом. Семинары и встречи, которые пропускает Фассбиндер-Орт, для кого-то важны. Также я хочу прояснить тот факт, что если вы работаете в организации, особенно маленькой, у вас обязательно будут авралы, когда, возможно, вы займетесь вещами, не имеющими отношения к вашим карьерным устремлениям (и снова это нечеткое определение — возможно, получить хорошую рекомендацию от нынешнего руководителя крайне важно). Смысл в том, чтобы до предела сократить время, которое вы тратите на эти вещи, и выделить как можно больше времени на работу над долгосрочными приоритетами. Помните, есть определенные шансы, что через 10 лет ваша компания перестанет существовать, или что вы не будете на ней работать, каким бы незаменимым сотрудником вы ни были. Чтобы сократить время, уходящее на неглавные вещи, можно использовать трехчастную стратегию:
игнорировать их;
сократить до минимума;
делегировать другим.
Давайте по очереди рассмотрим каждый способ.
Игнорировать. Отличный способ расчистить профессиональное расписание — отказаться от проектов или обязанностей, высасывающих время, которое можно потратить на вещи, связанные с ключевыми компетенциями. Кроме того, вы можете изначально не браться за такие проекты.
Подобная тактика освобождает невероятные объемы времени. Кроме того, она ужасно пугает, и неважно, работаете вы на себя или на других. На одном из сайтов для фрилансеров, который я посещаю, раз в несколько недель, кто-нибудь поднимает тему о том, как отказался от задания. Возможно, оплата была крайне низкой, а условия — ужасными, но автор темы неизменно обращается за моральной поддержкой: «Был ли это правильный поступок?» Вы беспокоитесь, что сожжете мосты. Вы беспокоитесь, что вас никто больше не наймет. Вы беспокоитесь, что ваш доход стремительно упадет.
Для этого беспокойства могут быть некоторые основания. Несколько лет назад я решила, что хочу тратить основную часть времени на написание книг или длинных «серьезных» статей. Кроме того, я собиралась завести ребенка и знала, что надо распределять время стратегически.
Однако больше половины моего дохода поступало от коротких статей — в основном, от материалов без подписи для раздела «Только в Америке» в Reader’s Digest. Любая книга о правильном соотношении между работой и остальной жизнью сообщит, что это лучшая работа для молодой мамы. Она занимала 20 часов в неделю, ее можно было делать из дома, а получала я за нее столько, сколько многие сочли бы достойной оплатой за полную ставку. Но при этом она требовала больших умственных усилий, постоянного сбора материала и написания семи-восьми исключительно коротких статей в месяц. Притом, что я пыталась уместить в график двадцать–тридцать интервью на семь-восемь тем, мозг уже был неспособен на обдумывание крупных форм. В конце концов, я поблагодарила Reader’s Digest за возможность писать для этого раздела в течение двух лет и пошла дальше.
Конечно же, в следующем году мой доход упал вдвое. Но со временем он вернулся — в основном благодаря книгам и более длинным статьям с указанием авторства. Если учесть, что Reader’s Digest Association в 2009 году заявила о банкротстве, а дорогостоящие внештатные исполнители — строка в бюджете, которую легко вычеркнуть, — возможно, я поступила мудро, решившись на этот поступок, пока я могла сделать это на собственных условиях.
Хотя я работаю на себя, можно отказываться от проектов и не браться за работу, даже если вы трудитесь в компании. Любые должностные обязанности — это объект переговоров, и лучше всего вести эти переговоры с сильной позиции. В идеале ваша сильная позиция должна основываться на том, что вы делаете работу очень-очень хорошо. Тогда вам останется только обратиться к рациональной стороне руководителя или команды или просто поступать, как вам нравится, и рассчитывать, что никто не потребует изменений, если дела пойдут гораздо лучше, чем планировалось. Если в некоторых вещах вы рок-звезда, определенно, всем будет лучше, если вы потратите бóльшую часть времени на эти вещи, чем на другие, в меньшей степени влияющие на результативность команды. Так почему же об этом не попросить или просто так не сделать?
Если на такой рациональный подход рассчитывать не приходится, то потребуется другая сильная позиция, которая в конечном итоге сводится к способности уйти, если вы не получите желаемого. Может быть, у вас есть предложение другой работы или вы накопили средства, которые позволят продержаться. Надо надеяться, что до этого, конечно, не дойдет, но я убеждена: люди работают лучше, когда не страшатся потерять место. В этом случае вы больше готовы идти на риск. Вы готовы пробовать новое и выражать несогласие. И не пытаетесь заискивать перед боссом, ошибочно полагая, что в эпоху, когда целые отделы можно уволить с минутным уведомлением, так вы добьетесь чего-то, кроме пошатнувшегося чувства собственного достоинства.
Но как добиться этой уверенности? Хоть эта книга и не о деньгах, я назову два способа, которые могут сработать.
Во-первых, по возможности не оставайтесь единственным работающим человеком в семье. Хотя у пар, где оба работают, есть свои проблемы, такая ситуация делает человека, который в ином случае был бы единственным кормильцем, более гибким. Когда вы поддерживаете семью самостоятельно, трудно оставить проект или пойти на серьезный карьерный риск, который позволит уделять больше внимания ключевым компетенциям. Некоторые партнеры поддерживают такие шаги, некоторые нет.
Во-вторых, если вы правда не хотите цепляться за работу, создайте резервный фонд, который покроет ваши расходы на 8–12 месяцев. Чтобы это сделать, необходимо жить по средствам или, если базовый доход как раз покрывает нужды, подрабатывать и копить излишки на счету. Это нелегко, но, как и все остальное, зависит от дисциплины или, как в моем случае, от чистого страха обанкротиться. Лучше начинать в молодости. Когда в 23 года я переехала в Нью-Йорк, чтобы начать карьеру фрилансера, то жила так скудно и была так одержима накоплениями, что в какой-то момент, еще не выйдя замуж, накопила столько денег, что их хватило бы на два года оплаты аренды, медицинской страховки, продуктов и прочего. Хотя в других отношениях я поступала глупо (например, держала деньги на беспроцентном счету), возможность сказать «нет» на любых переговорах давало чувство свободы.
Минимизировать. От некоторых вещей отказаться не получится. Иногда их надо делать, чтобы заниматься работой, связанной с ключевыми компетенциями, а иногда их просто надо делать — и все. Возможно, это не ваши ключевые компетенции в чистом виде, но у них есть какая-то ценность, и вы хотите выделить на них какое-то время. Как же добиться, чтобы они съели не слишком много рабочих часов?
Именно этот вопрос задала себе Триста Харрис, когда вышла на новую работу. Около года назад она стала исполнительным директором фонда в защиту справедливости Headwaters в Миннеаполисе, в штате Миннесота. Она хотела найти стратегии, которые позволили бы сократить важную, но не связанную с ключевыми компетенциями работу, управляя коллективом из семи человек и занимаясь оптимальным распределением 1,5-миллионного бюджета на борьбу с бедностью и поддержку прогрессивных инициатив. Она решила сделать для этого две вещи.
Во-первых, она старается как можно активнее пресекать кризисы на корню. Поскольку длинные и затянутые собрания неэффективны, Харрис планирует регулярные короткие встречи с каждым из сотрудников, подчиняющихся ей напрямую. У этих встреч всегда есть повестка дня, но, поскольку коллеги знают, что они будут проходить регулярно, «многие могут придержать большие насущные вопросы до этой встречи», говорит она. Больших вложений времени не требуется — две 15-минутные встречи в неделю с каждым из семи непосредственных подчиненных сводятся всего к 210 минутам в неделю, что меньше четырех часов, однако они позволяют радикально сократить отвлекающие факторы в остальное время. Кроме того, сейчас организация переходит на «рабочую среду, ориентированную только на результат» (Results-Only Work Environment) — программу, которую несколько лет назад запустили в компании Best Buy. Она позволяет людям работать где угодно, когда угодно и сколько угодно при условии, что работа выполняется. Такая модель требует ставить весьма конкретные цели, сроки и обязательства, что в любом случае оказывается хорошей техникой управления, даже если все сидят за своими столами. В то время как в обычных условиях из-за нечетких указаний, которые потом приходится прояснять, тратится неопределенное количество времени.
Вторая стратегия — сократить время, доступное для не самых ценных видов деятельности. Чтобы этого добиться, надо установить разумный лимит на общее количество рабочих часов. Триста Харрис стремится к 40 часам. Харрис Брукс, директор многопрофильной больницы Пало-Пинто, старается уходить в пять вечера каждый день, так же поступает Кэрол Фассбиндер-Орт. Джон Эннер, глава фонда East Meets West, ориентируется на 17:30. Работать по 30–50 (максимум 60) часов в неделю — абсолютно разумно, какую бы должность вы ни занимали.
Потом, ограничив свои рабочие часы, старайтесь заполнить большую часть доступного времени более ценной работой. Триста Харрис выделает большие промежутки времени в понедельник, среду и пятницу на разработку стратегий. Но прежде чем запланировать это время, она выбирает вопрос, который будет обдумывать, и собирает все необходимые материалы. В эти часы ее дверь закрыта, как и электронная почта. Она размышляет о новых стратегиях привлечения средств, тенденциях в благотворительности на десять лет вперед или о сферах, которые Headwaters стоит охватить или исключить. Если вы работаете в офисе с общим электронным расписанием, в которое люди могут вставлять встречи, пометьте то время, когда вы занимаетесь особенно ценной работой, как занятое. Если вопрос будет достаточно важным, вас найдут. Но обычно он не настолько важен.
Можно сделать еще один шаг и запланировать время для «хозяйственных» дел на работе, которые необходимо выполнить. Харрис обычно разбирается с электронной почтой с 14:30 до 15:30. Она проверяет ящик и в другое время, чтобы посмотреть, не пришло ли чего-нибудь срочного, но не отвечает сразу. Недавно я познакомилась с женщиной, которая сказала мне, что выделяет временной промежуток в пятницу утром, чтобы сделать необходимые, но не самые важные звонки. Когда кто-то просит назначить ему время, она подключает ассистентку и говорит: «Мы обязательно свяжемся. Подойдет ли вам пятница?» Для ассистентки это код — значит, дело не относится к приоритетным, и такие звонки можно запланировать на пятничный блок один за другим.