Процессуальные теории: Поведение людей опред-ся не только потребностями. Поведение человека - ф-ция его восприятий и ожиданий, возможных последствий выбранного поведения. Три теории: ожиданий, справедливости и модель Портера-Лоулера. Теория ожиданий: человек хочет быть уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей или достижения своей цели.
Факторы ожидания - "затраты - результаты", "рез-ты - вознаграждение" и валентность (степень удовлетворения). Теория справедливости: люди оценивают вознаграждение и затраченные усилия, сравнивают с другими работниками. Несправедливое вознаграждение - психологическое напряжение. Портер-Лоулер: мотивация - функция потребностей, ожиданий и справедливого вознаграждения. Объем усилий зависит от ценности вознаграждения и уверенности, что оно будет получено
9)Функция мотивации персонала в выполнении принятых решений. Сущность содержательных теорий мотивации.
Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха). Содержательный подход к мотивации исследует причины и механизмы целенаправленного поведения человека, на что направлена активность личности, ради чего произведен выбор именно этих актов поведения, а не других, то есть исследует прежде всего проявления мотивов как причин, определяющих выбор направленности поведения. Теории, использующие данный подход, стремятся ответить на вопрос: «Какие силы заставляют людей вести себя именно так?» Основываясь на данном подходе, если кто-либо захочет понять, что мотивирует людей, и каким образом осуществляется регуляция динамики поведения, он должен определить их потребности.
Потребности в безопасности и признании – вот всего два примера сил, мотивирующих людей и определяющих их поведение. Наибольший интерес был проявлен к двум содержательным теориям: (1) теории иерархии потребностей Маслоу и (2) теории двух факторов Герберта. Теория иерархии потребностей Маслоу является одной из самых популярных и широко известных теорий мотивации. В соответствии с этой теорией люди мотивированы удовлетворять пять категорий потребностей: 1. Физиологические потребности, включая потребность в еде, воде, воздухе и т.д. 2. Потребности в безопасности, то есть в защищенности, стабильности и свободе от угрозы. 3. Социальные потребности, включая потребность в дружбе, привязанности, любви и общении с другими. 4. Потребности в уважении, включая потребность в собственном ощущении достижений или самоуважении, а также потребность в признании или уважении другими людьми. 5. Потребности в самоактуализации – реализация потенций, способностей и талантов человека. В соответствии с теорией Маслоу, эти потребности иерархически структурированы, и высшие потребности могут направлять поведение индивида лишь в той мере, в какой удовлетворены его низшие потребности
10)Сущность и содержание функции контроля.
Контроль - это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.
Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровень производительности труда, текучести кадров, объем продаж, издержки и т.д. Функции контроля: снижение неопределенности; выявление кризисных ситуаций и негативных тенденций; укрепление факторов успеха. Процесс контроля: установление стандартов (Проблемы - разные показатели стандартов и результатов, обмен информацией); измерение результатов (единица измерения); сравнение стандартов и результатов (установление масштаба отклонений, распространение информации, оценка информации о результатах); выводы и действия (ничего не делать, устранить отклонения, пересмотреть стандарты)
12)Школа научного управления. Основные характеристики взглядов основоположников.
Школа научного управления. Становление и развитие этой школы, получившей широкую известность во всем мире под названием «научная организация труда», совпали с началом XX в. У истоков этой школы стоял американский инженер - практик и менеджер Ф. Тейлор (1856—1915), решавший в своей повседневной работе проблемы рационализации производства и труда с целью повышения производительности и эффективности. Учение его стало основным теоретическим источником современных концепций менеджмента.
Ф. Тейлор написал прославившие его имя на весь мир книги: «Сделочная система» (1895), «Цеховой менеджмент» (1903) и «Принципы научного менеджмента» (1911). В своих трудах Ф. Тейлор пытался совместить интересы капитала и труда, реализовать «философию сотрудничества» на капиталистических предприятиях.
Разработанный им способ, обеспечивающий интенсификацию труда, вызвал большой интерес управленцев разных стран.
Ф. Тейлор ратовал за превращение научного управления в отрасль индустриального труда по типу инженерного. Его система заключалась в последовательном проведении принципа разделения труда на труд исполнительский и труд распорядительский. В производственной системе, работающей как слаженный механизм, каждый работник должен быть ответственен за свои функции. При этом следует стремиться достичь соответствия типов работников видам работ.
Ф. Тейлор указал задачи, которые должна выполнять администрация и благодаря которым субъективизм и произвол прежних методов управления заменяются «научной логикой» правил, законов и формул.
Ф. Тейлор рассматривал научный менеджмент как действенное средство сближения интересов всех работников благодаря росту их благосостояния и налаживанию тесного сотрудничества с хозяевами и администрацией для достижения производственных и экономических целей организации. Он полагал, что если система научного менеджмента будет воспринята в полном объеме, то это позволит решить все споры и разногласия между сторонами.
Для данной школы характерны также следующие черты:
*
• использование научного анализа для определения лучшего способа решения хозяйственных задач;
• целенаправленный отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, их обучение;
• обеспечение работников ресурсами;
• применение материального стимулирования
13)Школа административного управления. Основные характеристики взглядов ее основоположников.
Классическая, или административная, школа управления. Наибольший вклад в ее развитие внес французский ученый А. Файоль. Представители этой школы пытались определить общие характеристики и закономерности организаций. Их целью было создание универсальных принципов управления,которые затрагивали два аспекта.
Первый - разработка рациональной системы управления организацией. Определив основные функции бизнеса, эти теоретики были уверены, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения. Такими функциями они считали финансы, производство и маркетинг. Второй аспект - построение структуры организации и управления работниками.
Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному
14)Школа человеческих отношений. Основные характеристики взглядов ее сторонников.
Наибольший вклад в развитие школы человеческих отношений (1930 –1950 гг.) внесли Мари Паркер Фоллет и Элтон Мэйо. Именно мисс Фоллет была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Эксперименты Э. Мэйо открыли новое направление в теории управления. Он обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, часто превосходили усилия руководителей.
Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, по Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Основываясь на этих выводах, исследователи полагали, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия начальников, консультации с работниками и представление им более широких возможностей взаимного общения на работе
15)Школа поведенческих наук.Основные характеристики взглядов ее сторонников
Основоположники Ф.Грецберг,Д.Макгрегор,Р.Лайкер
Основной вклад школы поведенческих наук заключается в изучении поведенческих стереотипов работников.
В рамках данной школы была разработана концепция Макгрегора, теория Х и У.Согласно данной концепции всех работников можно разделить на две группы:работники типа Х(имеют унаследованную нелюбовь к работе, крайне низкая амбициозность, избегание ответственных заданий),работники типа У(получают удовольствие от работы,достаточно амбициозны,для них любопытна перспектива карьерного роста)
17)Особенности японской модели менеджмента: общая характеристика. Характерные особенности японского менеджмента:
1. в основе менеджмента лежит отношение к чел-ку как к высшему, важнейшему фактору производства,
2. ограниченность территории и природных ресурсов,
3. подверженность Японии природным катаклизмам – это обуславливает гибкость менеджмента и создание новых резервов,
4. национальная однородность, единство языка, традиций и обычаев,
5. сочетание частной собственности и государственной.
Для стратегии Японских фирм характерны следующие черты:
1. использование ценовых и неценовых стратегий,
2. высокая адаптивность к изменениям внешней среды,
3. учет и использование всех возможностей для повышения своей роли в мире.
Организация в Японском менеджменте рассматривается с двух сторон как с внешней так и с внутренней. Японская фирма изнутри – пирамида, состоящая из множества малых групп, группа состоит из старших и младших. Старшие проявляют заботу в отношении к младшим, а младшие в свою очередь отвечают им добросовестным трудом. Для япон.фирмы внешне характерны объединения Кейрецу для Кейрецу, т.е. характер. наличие собственного банка, взаимное владение акциями, обязательность поставок прод. внутри объединения. Взаимный обмен сотрудниками, общая универсальная торговая фирма
18)Сравнительная характеристика американской и японской моделей менеджмента.
1. Философия фирмы: Япония: Со сменой руководства философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует система «пожизненного найма». Америка: Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих.
2. Цели фирмы: Я: обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы. А: Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков.
3. Организационная структура управления: Я: Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений. Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах Использование проектных структур управления. А: Корпорация состоит из автономных отделений. Использование матричных структур управления.
4. Наем и кадровая политика: Я: Широко используется труд выпускников вузов и школ. Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства Продвижение по службе с учетом выслуги лет. Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата). А: Наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру. При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность. Индивидуальная оценка и аттестация работников Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника
5. Организация производства и труда: Я: Основное внимание уделяется цеху — низовому звену производства. Используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы. Обязанности между работниками строго не распределены Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз — «действуй по обстановке». А: Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой. Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций. Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации. Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда.
6. Стимулирование работников: Я: При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три месячных оклада). Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха и др. А: Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы.
7. Внутрифирменное планирование: Я: Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10— 15 лет. Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделениями фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков. А: Процесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР которые могут корректироваться в течение года. По каждому новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры (СХЦ)
8. Финансовая политика: Я: Часть прибыли отделения (до 40%) используется им самостоятельно. Прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования. Широкое привлечение заемных средств. А: Администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями. Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций. Самофинансирование корпораций
19)Основные виды полномочий в организации
Полномочия - это ограниченное право лица, занимающего конкретную должность, принимать определенные решения для достижения целей организации.
Характеристика полномочий включает описания:
- субъекта полномочий - менеджера, занимающего определенную должность;
- содержания полномочий - принятие конкретных решений;
- объектов принимаемых решений, в частности, использование ресурсов, определение сроков и способов выполнения работы, достижения целей;
- критериев достижения поставленных целей, оценки полученных результатов;
- ограничений при принятии решений.
Основными типами штабных полномочий являются:
- рекомендательные, когда к штабным подразделениям обращаются руководители линейных подразделений за советом, справкой, помощью. Получив рекомендацию штабного подразделения, руководитель самостоятельно принимает решение. Здесь основным методом воздействия штабных подразделений на принятие решений является убеждение линейных руководителей. Линейные руководители могут и не обращаться к специалистам штабных подразделений;
- обязательное согласование решения, принимаемого линейным руководителем со специалистами штабного аппарата. Примером здесь может быть согласование приказа руководителя с представителями юридической и финансовой служб организации. Однако рекомендации штабных подразделений не обязательны для линейного руководителя;
- параллельные полномочия - право штабного аппарата отклонить решение, принятое линейным руководителем. Например, совет директоров может отменить решение, принятое президентом акционерного общества. Одна из целей установления таких полномочий - сбалансирование ветвей власти;
- функциональные полномочия как единство линейных и штабных полномочий. Такими полномочиями обладает высший руководитель организации;
- линейные полномочия внутри штабного аппарата. Такие полномочия имеют место в больших штабных аппаратах.
20)Основные цели современного делового предприятия.
Цели - это особый элемент системы фирмы, который играет интегрирующую роль. Наличие единой цели объединяет все компоненты предприятия. В сущности цель представляет собой мысленное представление о желаемом будущем. В них концентрируются интересы социальных групп, связанных с предприятием: работников, руководителей, собственников, потребителей предприятия. Кроме цели играют роль направляющего фактора в менеджменте. Они ориентируют управленца при выборе решений, стимулируют осуществление деятельности определенного вида. Любое предприятие имеет много различных целей. Основные их типы: 1) обращены во внешнюю среду (официальные). Призваны объяснить обществу необходимость предприятия, сформировать определенный взгляд на предприятие, передать обществу тот взгляд, которым работники, руководство сами смотрят на себя; 2) оперативные (внутренние).
Определяют конкретные результаты различных видов деятельности, к которым коллектив предприятия должен стремиться; 3) операционные - цели отдельных работников, руководителей, собственников в области профессионального роста, материального благосостояния. Каждый тип можно классифицировать по различным признакам: дальше и ближе, количественные и качественные, конечные и промежуточные, точечные и траекторные, общие и частные, глобальные и локальные, по содержанию научно-технические и производственные.
В работе менеджера ведущую роль играет анализ поставленных целей. В ходе анализа выясняется соответствие поставленной цели условиям и требованиям. Это значит, что в ходе анализа выясняется, есть ли такие показатели, которые позволяют точно охарактеризовать цели и их исчислить. Каждое предприятие располагает определенным объемом ресурсов, который необходимо распределить эффективно. Это возможно, если цели согласованы между собой по содержанию, сроку, в разрезе отдельных видов деятельности и структурных единиц фирмы. Главная цель предприятия - создание товаров и услуг, которые нужны потребителям. Сегодня главные цели предприятия связаны с его социально-ответственной деятельностью, служением обществу, потребителям, сотрудникам.
21)Жизненный цикл организации. Различные концепции.
Фаза 1 жизненного цикла организации - рождение организации. Для нее характерны:
- определение главной цели, заключающейся в выживании;
- кризис стиля руководства (руководство одним лицом);
- основная задача - выход на рынок;
- организация труда - стремление к максимальному увеличению прибыли.
Фаза 2жизненного циклаорганизации - детство и юность организации. Отличительные особенности 2-й фазы жизненного цикла организации:
- главная цель - кратковременная прибыль и ускоренный рост;
- выживание за счет жесткого руководства;
- основная задача - укрепление и захват своей части рынка;
- организация труда - планирование прибыли, увеличение жалования и заслуг.
Фаза 3жизненного циклаорганизации - зрелость организации. Главная цель 3-го жизненного цикла организации:
- систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа;
- эффект руководства за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство);
- основная задача - рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов;
- организация труда - разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат.
Фаза 4жизненного циклаорганизации - старение организации. По сути это высшая ступень зрелости организации. Главная цель в развитии 4-го жизненного цикла организации:
- сохранить достигнутые результаты (остаться на лидирующих позициях);
- в области руководства эффект достигается за счет координации действий;
- основная задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях.
Фаза 5жизненного циклаорганизации — возрождение организации. Главная цель на этой фазе развития организации состоит:
- в обеспечении оживления по всем функциям;
- рост организации - за счет коллективизма;
- главная задача организации — омолаживание;
в области организации труда на предприятии - внедрение НОТ, коллективное премирование.
22)Организационные линейные и линейно-штабные структуры, их достоинства и недостатки.
Линейная структура предполагает, что во главе организации и каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, директор организации, начальник цеха, мастер).
Принцип единоначалия заключается в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Причем должностное лицо не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
Данная структура допускает наличие отдельных специалистов или функциональных отделов, которые лишь помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, анализе хозяйственной деятельности и т.д., но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают. Преимуществами этой структуры управления являются:
единство и четкость распоряжений, повышенная ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого подразделе ния, оперативность в принятии решений, получение исполнителями согласованных между собой распоряжений.
Недостатками линейной структуры являются: высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные знания и опыт по всем управленческим функциям и видам деятельности предприятия (подразделения), а также перегрузка его информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями. Такая структура используется обычно в малых и средних организациях.
При линейно-штабной структуре управления первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решении, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений, именуемых штабами. Такие подразделения проводят свои решения через высшего руководителя либо (в пределах специальных полномочий) доводят их до служб или исполнителей на нижестоящем уровне (рис. 4.5). Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным (коммерческим) подразделениям. Функциональные службы осуществляют техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством производством, освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения и других вопросов.
Чем крупнее фирма, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим возникает вопрос о координации деятельности функциональных служб или создании крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами, имеющими в своем распоряжении компьютерную технику.
В этих структурах управления отсутствуют тесные связи и взаимодействие на горизонтальном уровне между подразделениями.
23)Организационная функциональная структура, ее достоинства недостатки.
Функциональная структура управления - структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные и функциональные и каждое из этих воздействий обязательно для исполнения. Функциональные связи реализуют набор любых общих и конкретных функций управления
В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей по функциям. Руководители не вмешиваются в дела друг друга. Общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций.
Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций, необходимых для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителей о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Руководители в такой структуре называются функциональными.
Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как функциональный руководитель. Таким образом, один исполнитель может быть одновременно подвластен нескольким функциональным руководителям.
Достоинства функциональной структуры управления:
o привлечение к руководству компетентных в конкретной области специалистов;
o оперативность в решении нестандартных ситуаций;
o быстрый рост профессионализма функциональных руководителей.
Недостатки функциональной структуры управления:
• нарушение принципа единоначалия;
• обезличивание ответственности;
• трудность координации деятельности подразделений
24)Организационная линейно-функциональная структура, ее достоинства и недостатки.
Линейно- функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные— консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.
Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.
Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчётов, материально-техническим обеспечением и др.; построение связей «руководитель — подчинённый» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинён только одному руководителю. Недостатки: каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель — подчинённый»).
25)Организационная матричная структура, ее достоинства и недостатки.
Матричная структура управления - это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения двух структур: линейной и программно-целевой.
В соответствии с линейной структурой (по вертикали) осуществляется управление отдельными сферами деятельности организации: производством, сбытом, снабжением, а в соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) - управление программами (проектами).
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает со специалистами, которые подчинены и линейным руководителям. Он определяет, что и когда должно
быть сделано по конкретной программе. Линейный же руководитель решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Преимуществами матричной системы управления являются:
• активизация деятельности работников управления путем формирования программных подразделений, взаимодействующих с функциональными подразделениями; достаточно четкое распределение функций управления между руководителями, ответственными за достижение высоких результатов (руководители проектных и программных групп), и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся ресурсов (начальники функциональных подразделений);
• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в активную творческую деятельность по совершенствованию производства (коммерции);
• снижение нагрузки на руководителей высшего уровня в результате передачи полномочий по принятию решений на средний уровень.
При этом координация и контроль за выполнением ключевых решений сохраняются на высшем уровне; обеспечиваются гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ.
При матричных структурах можно часто проводить перестройки, связанные с внедрением новых технологических процессов и более производительного оборудования.
При переходе к матричным структурам наибольший экономический эффект достигается в крупных организациях, выпускающих сложную продукцию.
Вместе с тем использование групп как элементов матричного построения организации имеет и негативные стороны: такие группы не являются устойчивыми образованиями. При их интенсивном использовании работники лишаются своего места в «организационном здании»: они постоянно перемещаются из группы в группу и вся организация становится как бы временной. Если организация все чаще прибегает к использованию таких групп, то частая смена руководителей и специалистов в группах и на проектах приводит к потере контроля и организация может просто развалиться. В этом случае наступает момент, когда нужно полностью перейти к матричной организации, что позволит снизить негативный эффект от группового подхода. Кроме того, для матричных структур характерен повышенный уровень конфликтности.
26)Организационная дивизиональная структура, ее достоинства и недостатки.
Такая структура возникла в связи с резким увеличением размера предприятия; дифертификацию (разнообразии) их деятельности; ключевыми фигурами являются менеджеры производственных подразделений; а не менеджеры функциональной.
Преимущества: связь производства с потребностями рынка, ускоренная реакция на изменение во внешней среде; у производственных подразделений возникают конкурентные преимущества малых фирм; в подразделении подчинение осуществляется одному лицу => улучшается координация работ. Недостатки: дублирование функций управления на разных уровнях = > рост затрат на управление, дублирование работ для разных подразделений
28)Проблемы соотношения централизации и децентрализации в структуре органов управления фирмы.
Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче её через всё увеличивающееся количество уровней управления. Де централизация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Централизованными организациями называются те, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Децентрализованные организации — такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.
Проблема выбора между централизацией и де централизацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Она существует лишь по отношению к централизации и в этом их диалектическое единство. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций.
В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма де централизации в крупных фирмах называется федеральной деиентрализацией. Для того, чтобы определить, насколько данная организация централизована по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики: количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации; важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более, чем одну функцию, то организация слабо централизована; контроль за работой подчинённых. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчинённых руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.
Достоинства централизованных структур состоят в следующем: Централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менедже