Технология принятия решения и организация его выполнения

Менеджмент

 

 

С.В Бойко

ТЕМА 3.1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

 

Лекция

 

 

Череповец, 2003

Тема 3.1. Управленческие решения в системе менеджмента

Содержание лекции

Понятие и виды управленческих решений. Констатация возникновения проблемы и ее описание. Способы определения причин возникновения проблем в организации. Разработка критериев оценки вариантов решения и определение их значимости. Качественные и количественные способы оценки вариантов решения.

Процесс принятия решения и организация его выполнения. Контроль за осуществлением принятого решения и получением ожидаемых результатов. Формы представления управленческих решений для хорошо структурированных (типовых) задач. Нормативные документы, регламентирующие менеджмент, их структура и содержание. Управленческие процедуры и графические формы их изображения.

 

Вопросы лекции

 

1. Понятие и виды управленческих решений

2. Технология принятия решения и организация его выполнения

 

* * *

Принятие решений, так же как и обмен информацией, — со­ставная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятель­ности и является ее квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Решение — это выбор альтернативы.

Любому поступку индивида или действию коллектива пред­шествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целе­направленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Учебные задачи лекции:

Дать понятие и определить виды управленческих решений.

Определить роль проблемы в решении.

3. Уяснить структуру и содержание процесса принятия решений.

Определить методы принятия решений.

Понятие и виды управленческих решений

 

Управленческие (организационные) реше­ния отличают следующие признаки:

• Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребно­стей (хотя их влияние и играет определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

• Последствия. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает на­правление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно по­влиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отра­зиться на социально-экономической ситуации целых регионов.

• Разделение труда. В органи­зации существует определенное разделение труда: одни работ­ники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений.

• Профессионализм. В управлении организацией принятие решений — сложный, ответственный и формализованный про­цесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не ка­ждый сотрудник организации, а только обладающий опреде­ленными профессиональными знаниями и навыками наделяет­ся полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия ре­шений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения: Управленческое решение — это выбор альтернативы, осущест­вленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

 

Виды решений

В процессе управления организациями принимается огром­ное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют не­которые общие признаки, позволяющие это множество опреде­ленным образом классифицировать. Такая классификация представлена в табл. 1.

Классификационный признак	Виды
Степень повторяемости проблемы	Типичные	Нетипичные
Масштаб цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Программируемые последствия решения	Корректируемые	Некорректируемые
Характер использованной информации	Детерминированные	Вероятностные
Метод разработки решения	Формализуемые	Неформализуемые
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Формы принятия	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации решения	Документированные	Недокументированные

Табл. 1. Классификация управленческих решений

Краткая характеристика

■ Степень повторяемости проблемы. В зависимости от по­вторяемости проблемы, требующей решения, все управленче­ские решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда не­обходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.

■ Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

■ Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях органи­зации. В этом случае решение можно считать локальным. Ре­шение, однако, может приниматься и с целью повлиять на ра­боту организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

■ Длительность реализации. Реализация решения может по­требовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок — решение краткосрочное. Если результаты осуществления решения могут быть удалены на несколько лет, то оно считается долго­срочным, перспективным.

■ Прогнозируемые последствия. Большинство управленче­ских решений в процессе их реализации так или иначе подда­ется корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необра­тимы. Такие решения могут стать некорректируемыми.

■ Характер использованной информации.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой рас­полагает менеджер, управленческие решения могут быть детер­минированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопреде­ленности).

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся та­кие, результаты которых не являются определенными, но веро­ятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изме­няется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математи­ческими методами на основе статистического анализа опытных данных.

В рыночной экономике менеджер обязан учитывать уровень риска как важнейший фактор принятия решений.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может ис­пользовать две основные возможности:

1) попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее но­визну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую веро­ятность возможных результатов;

2) когда не хватает времени и/или средств на сбор дополни­тельной информации, при принятии решений приходится по­лагаться на прошлый опыт и интуицию.

■ Метод разработки решения.

Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованное решение — это результат выполнения заранее определенной последовательно­сти действий.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и эко­номии времени: не нужно заново разрабатывать решение каж­дый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для оп­ределенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные спо­собности, талант и личная инициатива менеджеров, принимающего неформализованные решения.

■ Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, ко­гда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновре­менно нескольким критериям, решение будет сложным, много­критериальным. В практике менеджмента подавляющее боль­шинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т. п.

■ Форма принятия решении. Лицом, осуществляющим вы­бор из имеющихся альтернатив окончательного решения, мо­жет быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т. е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Уси­ление профессионализации и углубление специализации управ­ления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определенные решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определенные решения в ак­ционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исклю­чительной компетенции общего собрания акционеров. Колле­гиальная форма принятия решении, разумеется, снижает опе­ративность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупот­реблениям и повышает обоснованность выбора.

■ Способ фиксации. По этому признаку управленческие ре­шения могут быть разделены на фиксированные, или докумен­тированные (т.е. оформленные в виде какого либо документа — приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументиро­ванные (не имеющие документальной формы, устные). Боль­шинство решений в аппарате управления оформляется доку­ментально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться докумен­тально.

 

Проблема и ее описание

Цель любого решения – решение возникшей проблемы, поэтому в основе решения лежит необходимость признания проблемы (1), ее формулировки (2) и определения критериев ее успешного преодоления (3).

1. Если исходить из того, что решение — это организационная реак­ция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации пробле мы. Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем.

В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно.

Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случа­ется тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о раз­витии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто прини­мает решения, то и принятие решения не состоится.

2. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе — это интерпретация и формулирование проблемы.

Интер­претация проблемы — это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена

1) как возможность,

2) как кризис,

3) как рутинная проблема.

Первый тип проблемы необходи­мо обнаружить и раскрыть.

Второй и третий — проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис — к неструктурирован­ным.

Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа:

для структурированных — программирован­ные решения,

для неструктурированных — непрограммированные.

Определение проблемы предполагает получение ответа на сле­дующие вопросы:

1) что действительно происходит в организации?

2) каковы причины происходящего?

3) что за всем этим стоит?

Определение и последующее формулирование проблемы позво­ляет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу ранжирования проблемы могут быть положены следующие фак­торы:

• последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, вли­яние на... и т.п.);

• воздействие на организацию (что произойдет в результате ре­шения проблемы);

• срочность проблемы и ограничения по времени;

• степень использования способностей и времени руководителя;

• внимание к проблеме (мотивированность и наличие способнос­тей у участников);

• жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).

Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить поря­док решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных. Наиболее важными, как правило, становятся про­блемы со следующими характеристиками:

• проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство наста­ивает на завершении работы над проектом в течение определен­ного срока);

• проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее ре­шения (например, выделены дополнительные бюджетные сред­ства, материалы, люди);

• решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).

На практике количество проблем, получающих оценку как наибо­лее важных, обычно превышает возможности менеджера по их реше­нию в рамках имеющегося у него времени.

3. Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения. Это помогает избежать многих оши­бок, проявляющихся позже.

По мнению многих специалистов, данный этап начинается с оп­ределения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим».

Первый тип критерия «мы должны» должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива.

В случае критерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которые желательны, но по отношению к которым необязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расши­рения границ для внесения новых альтернатив. В целом определение данных критериев на ранних этапах процесса принятия решения вынуждает менеджера думать о том, каким будет лучшее решение.

 

Технология принятия решения и организация его выполнения

Под технологией принятия решений следует понимать со­став и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

2.1. Структура и содержание процесса принятия решений.

Для ру­ководителя принятие решений не является самоцелью. Глав­ное, что должно заботить менеджера, — не сам выбор альтерна­тивы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для этого очень часто требуется не единичное решение, а оп­ределенная последовательность решений и, главное, их осуще­ствление. Поэтому решение — это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следую­щее определение этого процесса. Процесс принятия решений — это циклическая последовательность действий субъекта управ­ления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений (ППР) дает схема, отражающая его основ­ные стадии и порядок их следования (рис. 1).

Следует, однако, отметить, что схема эта — идеализирован­ная модель, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фак­тически структура ППР во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

 

Рис. 1. Состав и последовательность этапов

процесса принятия управленческих решений

Основные этапы процесса принятия управленческих ре­шений.

1 Анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия орга­низацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в органи­зации поступают к менеджерам и специалистам, которые клас­сифицируют, анализируют информацию и сравнивают реаль­ные значения контролируемых параметров с запланированны­ми или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

2. Идентификация проблемы.

Первый шаг на пути решения проблемы — ее полный и правиль­ный диагноз. Правильно сформулировать про­блему ~ значит, наполовину решить ее.

Существуют два взгляда на сущность проблемы:

1) Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня.

2) Как проблему следует рас­сматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности.

Таким образом, под проблемой можно понимать расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.

О выявлении и формулировке проблемы уже говорилось в первом вопросе лекции. Следует только добавить, что

- во-первых, менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спе­шить устранять только ее симптомы;

- во0вторых, нельзя забывать, что все элементы и работы в орга­низации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в од­ной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стре­миться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом про­блем было минимальным.

3. Определение критериев выбора.

Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руково­дителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительно­сти, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудни­ка критериями выбора среди кандидатов могут быть образова­ние, опыт работы, возраст, личные качества.

4. Разработка альтернатив.

Следующий этап — разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желатель­но выявить все возможные альтернативные пути решения про­блемы, только в этом случае решение может быть оптималь­ным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры по­этому ищут не оптимальный, а достаточно хороший, при­емлемый вариант, позволяющий сиять проблему.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто возникают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких слу­чаях весьма полезны коллективное обсуждение проблемы и ге­нерирование альтернатив.

4. Выбор альтернативы.

Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить дос­тоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандар­ты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора установлены на этапе 3 (см.: рис. 1). С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой аль­тернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, ко­торый максимизирует или минимизирует некоторый показа­тель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

5. Согласование решения.

В современных системах управле­ния в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работ­ники организации, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе говоря,

1) руководитель часто утвер­ждает и несет ответственность за решение, которого не разра­батывал;

2) специалисты, готовившие и анализировавшие реше­ние, не участвуют в его реализации;

3) исполнители не прини­мают участия в подготовке и обсуждении готовящихся реше­ний.

Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значи­тельно возрастает, когда исполнители имеют возможность вы­сказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение вос­принимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому луч­ший способ согласования решения состоит в привлечении ра­ботников к участию в процессе его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать.

6. Управление реализацией.

Принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задаче» данного этапа.

Для успешной реализации решения прежде всего необходи­мо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необхо­димы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации ре­шения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходи­мости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.

7. Контроль и оценка результатов.

Даже после того как ре­шение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой це­ли и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измере­ние и оценка последствий решения или сопоставление факти­ческих результатов с теми, которые руководитель надеялся по­лучить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать рав­ным периоду относительного постоянства проблемной ситуа­ции. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не способ­ствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля — своевременно выявлять убываю­щую эффективность решения и необходимость в его корректи­ровке или принятии нового решения. Кроме того, осуществле­ние этого этапа является источником накопления и системати­зации опыта в принятии решений.

2.2. Методы принятия решений [1].

В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут приме­няться различные научные методы их разработки и оптимиза­ции, которые принято делить на два основных класса:

1) методы моделирования

2) методы экспертных оценок.

1) Методы моделирования (называемые также методами иссле­дования операций) базируются на использовании математиче­ских моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования — довольно сложная процедура, ко­торая может быть представлена последовательностью основных этапов:

• постановка задачи;

• определение критерия эффективности анализируемой операции;

• количественное измерение факторов, влияющих на ис­следуемую операцию;

• построение математической модели изучаемого объекта (операции);

• количественное решение модели и нахождение опти­мального решения;

• проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;

• корректировка и обновление модели.

Количество всевозможных конкретных моделей почти так же велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны. Подробное их рассмотрение выходит за рамки настоящего учебника и является предметом специальной учеб­ной дисциплины, поэтому следует назвать лишь наиболее распростра­ненные типы моделей.

► Модели теории игр.

Большинство хозяйственных опера­ций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позво­ляющую уменьшить степень противодействия, что в свою оче­редь снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуж­дают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов.

Так, принимая решение об изменении уровня цен на свои товары, руководство фирмы должно прогнозировать реакцию и возможные ответные действия основных конкурентов.

Следует, однако, отметить, что используются эти модели довольно редко, так как слишком упрощены по сравнению с реальными экономическими ситуациями, настолько изменчивы­ми, что полученные прогнозы бывают не слишком достоверны.

► Модели теории очередей, или оптимального обслуживания.

Они используются для нахождения оптимального числа каналов обслу­живания при определенном уровне потребности в них. К ситуаци­ям, в которых такие модели могут быть полезны, относятся, на­пример, определение количества:

- телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов;

- троллейбусов на маршруте, необ­ходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди;

- операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими могут заняться, и т.п.

Нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расшире­ние каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей как раз и служат инструментом нахождения та­кого оптимального решения.

► Модели управления запасами.

Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.

► Модели линейного программирования.

Они применяют для нахо­ждения оптимального решения в ситуации распределения де­фицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребно­стей.

Большая часть разработанных для практического примене­ния оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования.

Однако с учетом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости факторов могут применяться и модели других типов:

- при нелинейных формах зависимости результата операции от основных факторов - мо­дели нелинейного программирования;

- при необходимости включения в анализ фактора времени — модели динамического программирования;

- при вероятностном влиянии факторов на результат операции — модели математической статистики (корреляционно-регрессионный анализ).

2) Методы экспертных оценок.

Они приносят значительный эффект при разработке и обоснова­нии многих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу.

Сущность экспертных методов принятия решений заключа­ется в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и матема­тических процедур и преобразуется в форму, удобную для вы­бора решения.

Большое значение этих методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллек­тивную генерацию идей, позволяют находить новые, ориги­нальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помо­щью только логических рассуждений.

Между рассмотренными методами разработки и оптимиза­ции решений на практике довольно трудно установить четкие границы, так как разрешение комплексных проблем современ­ного менеджмента требует и комплексного использования раз­личных логических, статистических, математических и эвристи­ческих приемов. Поэтому не какая-то одна, а преобладающая группа способов и формирует тот или иной метод. Области применения методов принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий принятия решений (рис. 2).

 

 

 

Рис. 2. Облаете применения методов принятия решений

2.3. Критерии оценки вариантов управленческих решений (УР) и определения их значимости.