Люди, которые ощущают себя безымянной серой массой, не могут любить свою работу. Неудовлетворенность работой вызывают три фактора, которые могут проявляться независимо от должности. В большинстве организаций их почти не замечают.
| Факторы | Комментарии | |
| Обезличенность | · Человек не будет доволен работой, если о нем не знают. Каждый нуждается в понимании, в оценке своих уникальных качеств со стороны руководства. Люди, которые ощущают себя незаметной, безымянной серой массой, не могут любить свою работу, не зависимо от того, чем они занимаются. | |
| Ненужность | · Каждый человек хочет чувствовать, что его работа для кого-то важна. Не видя связи между своим трудом и удовлетворением другого человека или группы людей, сотрудник просто не сможет сколько-нибудь долго быть счастливым. Люди должны знать, что трудятся на чье-то благо, пусть даже собственного начальника. | |
| Неизмеряемость | · Сотрудники должны иметь возможность самостоятельно измерить свой вклад в общее дело. Они не будут удовлетворены работой, если их успех зависит от мнения или прихотей другого. Без осязаемых инструментов измерения успеха и неудач, мотивация упадет: люди поймут, что не могут повлиять на собственную судьбу. |
v Обезличенность.
Гораздо сложнее решиться уйти из организации или коллектива, если Вы чувствуете, что другие понимают Вас и знают как личность. Непосредственный начальник должен проявлять неподдельный, личный интерес к сотруднику, чтобы увеличить его удовлетворенность работой. Лучший способ устранить всякое чувство обезличенности и невидимости — просто узнать своих сотрудников.
§ Уделить время, сесть с каждым из них и спросить, что происходит в их жизни. При этом такое поведение должно быть искренним. Чтобы эффективно управлять людьми, требуется определенная степень сопереживания.
§ Начальнику должно быть любопытно, почему человек встает утром с постели, что у него на уме и как помочь ему стать лучше. Ведь никто не встает утром с кровати, чтобы писать компьютерные программы, собирать мебель или выполнять какие-то бухгалтерские обязанности. Люди встают с постели, чтобы жить всей полнотой жизни, а рабочие задачи лишь элемент. Люди хотят, чтобы ими управляли как людьми, а не просто как работниками.
§ Проявление личного интереса к сотруднику — это не разовое мероприятие. Его нельзя вычеркнуть из списка дел. Интерес нужно укреплять, демонстрировать снова и снова. Одно дело знать, что дочь сотрудника любит танцевать, и совсем другое — спросить, как прошло пятничное выступление. Неплохо знать, что подчиненный живет с родителями, но знать их имена и справляться об их самочувствии, когда они болеют, — другой уровень.
Например: Мария — глава маркетинга в компании средних размеров, разрабатывающей программное обеспечение. Она подчиняется непосредственно вице-президент по маркетингу и следит за всем: от брендинга и рекламы до маркетинга продукции и дизайна сайта компании. Почему она может быть не удовлетворена работой?
Велика вероятность, что главным фактором становится обезличенность. Как часто бывает на высоких постах, у руководителя Марии, мало времени и желания интересоваться жизнью подчиненных. Он считает, что им не нужно особенное внимание и поддержка. Не забывайте, что старшие руководители не меньше рядовых сотрудников нуждаются в том, чтобы менеджер знал и понимал их как людей, даже если они редко просят об этом напрямую. Это не значит, что вице-президент по маркетингу должен донимать Марию вопросами о ее «внутреннем», но ему действительно нужно проявлять подлинную озабоченность тем, что происходит в ее жизни и карьере. Может быть, это прозвучит неубедительно, но для Марии это важно, и это улучшит ее результативность.
Если Вы не убеждены, что это имеет смысл или касается именно вас, тогда самое время подумать о том, чтобы уйти с должности руководителя и найти работу, позволяющую вносить индивидуальный вклад.
v Ненужность.
Некоторые удивляются, почему многие спортсмены, рок-звезды и актеры живут в хаосе и несчастливы. Легко определить в качестве причин наркотики, алкоголь и любовь к материальным благам, но это всего лишь симптомы глубинной причины: неосязаемого страха перед ненужностью.
§ Человек должен ощущать, что нужен другим, и ему надо напоминать об этом почти каждый день. Ему надо знать, что он помогает другим, а не просто служит самому себе.
§ Когда человек перестает видеть свое влияние на жизни окружающих или, что еще хуже, приходит к выводу, что никакого влияния вообще нет, он начинает психологически умирать. Дело в том, что мы не созданы, чтобы заниматься только собой. Каждый хочет помогать ближнему, а когда такой возможности нет, появляется неудовлетворенность.
§ Можно согласиться с тем, что на деле рок-звезды, спортсмены и актеры оказывают влияние на других, но они часто не замечают этого или не могут воспользоваться подходящими возможностями. В своей работе они видят череду отдельных действий без четкой связи с повседневной жизнью других людей.
§ Чтобы определить нужность своей работы, все люди, будь то рок-звезды, инженеры-программисты или учителя, должны ответить на 2 вопроса, и их руководитель обязан помочь им это сделать:
ü Первый вопрос, на который нужно ответить: «Кому я помогаю?». Отвечая на этот вопрос, начальник должен упомянуть команду руководителей. Для бухгалтеров это, вероятно, будет глава финансового отдела или еще какого-то подразделения компании. А для многих людей, ответом будет «мой начальник».
Руководитель должен помочь своим сотрудникам осознать, что их работа оказывает и на него, в том числе серьезное влияние.
Сотрудники получат большое удовлетворение и прилив энергии, если руководитель поблагодарит их за проделанную работу и объяснит, какую пользу они принесли ему лично.
Подумайте об этом еще раз. Мы боимся показаться эгоистичными, а это мешает нам дарить нашим сотрудникам удовлетворение от понимания, что они нам помогли. Как ни странно, в результате они чувствуют, что мы принимаем их усилия как должное. Руководителю гораздо лучше быть с сотрудниками откровенным: «Вы знаете, я включил Ваш потрясающий отчет в презентацию. Совет директоров был под впечатлением, Вам просили передать, что Вы прекрасно поработали. Должен сказать, что Вы подняли на должную высоту весь отдел и лично меня в глазах руководства. Спасибо!» Это совсем не то, что заявить: «Благодаря Вам я сегодня был на волне. Когда я стану богатым и знаменитым, постараюсь не забыть про маленьких людей вроде Вас». И это гораздо лучше, чем формальное «Вы прекрасно поработали».
Когда менеджеры — пусть даже из скромности! — делают вид, что не замечают влияния других людей на собственную карьеру и удовлетворенность работой, они отбирают у сотрудников чувство позитивного вклада.
ü Второй вопрос, на который руководители должны помочь ответить сотрудникам, — это «как именно я помогаю?». Ответ на этот вопрос не всегда очевиден.
Когда горничная в гостинице приносит постояльцу завтрак, она не просто доставляет еду, а помогает уставшему человеку почувствовать себя немного лучше, что может значительно повлиять на его настроение на целый день.
Некоторые руководители могут сказать: «Горничная в гостинице просто носит завтраки». Если руководитель не видит ничего, кроме должностных обязанностей, и не помогает сотрудникам понять, какой вклад они вносят, обязательно возникнет неудовлетворенность работой.
Дело не в работе как таковой. Дело в управлении. И одна из самых важных задач, стоящих перед руководителями, — помочь сотрудникам увидеть, почему их работа для кого-то важна.
Например: Анна отвечает за составление расписаний, контакты и другую помощь своему начальнику. Она практически не соприкасается с клиентами компании и большую часть своей энергии тратит на защиту руководителя от людей, которые постоянно пытаются посягать на его время. Иногда Анна чувствует, что ее недооценивают и принижают, делают привратником, который день за днем должен говорить посетителям «нет».
Руководителю нужно уделить время Анне и напомнить ей, насколько ее работа влияет на его собственную службу в компании. Он должен помочь Анне осознать степень ее влияния на его карьеру, как принимаемые ею решения влияют на руководителя лично. Конечно, чтобы Анна не чувствовала, что ее успешность зависит от настроения руководителя, нужно помочь ей найти как можно более объективный способ измерения эффективности работы.
v Неизмеряемость.
Слово «неизмеряемость» придумано, чтобы описать третий признак неудовлетворенности работой, потому что трудно подобрать более подходящего термина. По сути, это отсутствие у сотрудника инструментов четкой оценки прогресса и успеха на работе. Это порождает двусмысленность и чувство зависимости от субъективной оценки руководителем ежедневных, еженедельных или ежемесячных достижений.
§ Отличные сотрудники не хотят, чтобы их успех зависел от субъективных взглядов и мнений другого человека: это часто вынуждает их вмешиваться в политику и занимать определенную позицию, что по самым разным причинам бывает неприятно, не в последнюю очередь из-за потери власти над собственной судьбой. Сотрудники, которые имеют возможность измерить свой прогресс и вклад в дело, имеют более развитое чувство личной ответственности и удовлетворенности, чем те, которые такой возможности не имеют.
§ Для определения эффективных параметров оценки работы нужно выделить области, на которые сотрудник влияет непосредственно, а затем позаботиться, чтобы измерения были конкретными и связанными с людьми, которым он служит.
Измерения, которые невозможно связать с нужностью, нелогичны и вызывают у сотрудников смущение. Им остается лишь удивляться, почему они не контролируют самые важные элементы своей работы.
§ Очень часто руководители пытаются сплотить сотрудников, ставя перед ними большие цели (например, достичь заданных показателей выручки, урезать расходы корпорации, поднять цену акций).
Здесь проблема в том, что большинство сотрудников не оказывают непосредственного влияния на эти параметры, и уж точно не каждый день. Поняв, что между их ежедневными должностными обязанностями и меркой, которой их измеряют, нет четкой, наблюдаемой связи, они теряют интерес и чувствуют, что не властны над своей судьбой. Некоторые руководители могут обвинить их в лени и безразличии к благополучию компании, и не понимают, что сотрудники просто ищут параметры, которые теснее связаны с их фактической работой.
Именно поэтому так многие люди, занимающиеся продажами, наслаждаются своей работой. Они не зависят от человека, который будет говорить, добились они успеха или нет. В конце дня, а еще лучше квартала, такой специалист сам видит результат и чувствует ответственность за него.
§ В бизнесе эффективные измерения не всегда количественные. Попытки выразить какие-то параметры числами часто оказываются здесь неуместными. Самые лучшие и оптимальные измерения связаны с поведением и требуют просто опроса клиентов или даже обычного наблюдения за признаками удовлетворенности.
§ Эффективность измерений не обязательно должна быть связана с вознаграждением. Психологические исследования показали, что привязка результатов к оплате иногда даже снижает мотивацию. Весь смысл в том, что измеряемые параметры дают человеку по-настоящему ощутить сделанное дело. Великие спортсмены радуются голам, потому что обожают соревноваться, а не потому, что это влияет на сумму в контракте, хотя, разумеется, от денег они не откажутся.
§ В реальности большинство специалистов по продажам черпают вдохновение в победах, в достижении цели. Да, цель связана с вознаграждением, но деньги всего лишь соус. Вот почему многие представители этой профессии любят соревноваться вне работы — в спорте и не только. Они обожают конкурировать и выигрывать, и награда не обязательно должна быть денежной.
Например: Антон ночной дежурный в гостинице и единственный человек в бутик-отеле, который обслуживает постояльцев в ночную смену. Он подчиняется дневному менеджеру, которого редко видит, и работает в связке с ночным. По роду службы Антон с полуночи до шести часов утра должен принимать заказы, готовить еду и доставлять ее гостям. Кроме того, он помогает ночному менеджеру вести отчетность, заботится о безопасности и работе отеля в ночные часы.
Хотя Антон вполне может получать от гостей чаевые и комплименты, его руководитель должен придумать более эффективные параметры. Это не значит, что не нужно отслеживать число положительных отзывов: можно просто попросить Антона измерять что-нибудь еще, например время, которое он тратит на выполнение заказов и просьб. Еще о качестве работы Антон может узнать у ночного менеджера, одного из своих «внутренних клиентов».