Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом





Тип стратегии организации Стратегия управления персоналом Составляющие стратегии управления персоналом
Предпринимательская стратегия Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись Отбор и расстановка персонала: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре — интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника
Стратегия динамического роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно- ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими. Отбор и расстановка персонала: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждения: справедливые. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.
Стратегия прибыльности В центре внимания — сохранение существующего уровня прибыли. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала, сроки — кратковременные, результаты — при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности сотрудников Отбор и расстановка персонала: чрезвычайно жесткие. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты — в узкой области
Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем — сокращение персонала. Почти или вовсе не уделяется внимание попытке спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации Набор маловероятен из-за сокращения персонала. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основано на управленческих критериях. Развитие личности: ограничено, основаны на служебной необходимости. Продвижения: те, кто имеет требуемые навыки, имеют и возможность продвижения
Стратегия круговорота (циклическая) Основное — спасти организацию. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Довольно угнетенное моральное состояние персонала Работники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы Требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверка заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение: разнообразные формы

 

Планирование персонала

 

 

· 3.1. Основы планирования персонала

· 3.2. Виды планирования персонала

· 3.3.Методы планирования персонала

 

3.1. Основы планирования персонала

Термин «планирование персонала» включает в себя все проб­лемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это, во-первых, целевое планирование, планирование потреб­ностей в области персонала и, во-вторых, планирование меро­приятий, которые должны проводиться для создания, развития, сохранения, применения оплаты, а также высвобождения персо­нала.

Задачи, решаемые отделом кадров, выходят за рамки сегод­няшнего дня и требуют соблюдения следующих положений:

· такой фактор производительности, как условия труда, дол­жен быть безопасным для сотрудников;

· использование сотрудников должно осуществляться на кон­кретной основе с уверенностью в завтрашнем дне;

· для сотрудников должны быть созданы оптимальные усло­вия работы.

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в пер­сонале, необходимом для достижения целей организации. Плани­рование персонала следуют рассматривать во взаимосвязи с пла­нированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

В процессе планирования действуют принципы:

· оценки работы персонала — чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

· открытого соревнования — чем больше организация стре­мится к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое сорев­нование между кандидатами на должности;

· непрерывного обучения и совершенствования кадрового по­тенциала — в условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организация не может «нянчиться» с теми, кто не заинтересован в повышении своего профессионального мастерства;

· преемственности кадров.

Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыками, а лишний персонал невозможно использовать с полной отдачей.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает развитие предприятия и его экономи­ческий рост. Эта цель достигается за счет оптимальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудни­ков и кадрового потенциала фирмы. Наилучшее применение ра­бочей силы достигается при выполнении следующих условий:

· мотивация производительности (достигается при помощи систем поощрения — материальных, групподинамичных и исхо­дящих из рабочего задания);

· развитие у сотрудников производственных навыков при по­мощи обучения и самообучения;

· обеспечение совместной работы при помощи оптимального структурирования групп совместно работающих сотрудников.

Основу планирования персонала составляют собранные и пе­реработанные данные при помощи подходящей техники планиро­вания. В связи с трудностью получения этих данных на ряде пред­приятий могут возникнуть проблемы:

· планирование персонала производится без уверенности. Оно должно было бы исходить из различных предположений о развитии производства и его технологий. В распоряжении же име­ются лишь те количественные методы планирования, которые до­вольствуются существующей ситуацией с персоналом;

· трудности в планировании возникают в связи с тем, что изу­чены не все показатели влияния на планирование персонала;

· информация о плановых переменных должна, согласно сво­ему влиянию, анализироваться для выяснения, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены такие методы плани­рования персонала, благодаря которым данные, относящиеся к планированию, были бы переработаны.

В планировании персонала, независимо от его состояния, мо­гут быть выделены три направления.

Структурно определенное планирование персонала — в рамках организованного на разделении труда производственного процесса определяются основные положения по применению рабочей силы. При этом речь идет прежде всего о том, как образуются от­дельные рабочие места, какие поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками.

Индивидуальное планирование — принимается во внимание не общность или группа, а отдельный сотрудник. Индивидуальное планирование персонала является необходимым в связи с тем, что, во-первых, сотрудник в противоположность машине не явля­ется статичным, а развивается благодаря получению дополнитель­ной информации и приобретению опыта. Во-вторых, число воз­можных должностей в управленческой иерархии предприятия постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориен­тированное на перспективу, имеет целью предоставление в любое время для каждой должности необходимого сотрудника.

Коллективное планирование — на первый план выходит не от­дельный сотрудник, а все сотрудники, либо их отдельные группы.

Обзор трех групп планирования персонала представлен на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Области планирование персонала предприятия

Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согласо­ванию интересов работодателей и работополучателей.

Планирование персонала является продолжением кадровой политики, опирается на нее, а также на стратегию развития орга­низации.

Планирование персонала осуществляется в три этапа:

1) прогноз потребности в кадрах — сбор информации о качест­венной и количественной потребностях в кадрах с учетом фактора времени;

2) планирование наличия кадров — установление фактическо­го наличия кадров с учетом их качественных и количественных ха­рактеристик;

3) выявление недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению, высвобождению, повышению квалификации кадров.

 

3.2. Виды планирования персонала

 

Планирование кадрового потенциала организации.Планирова­ние персонала включает в себя количественный и качественный аспекты. Количественное планирование персонала занимается исчисляемыми величинами, такими как число сотрудников, рабо­чих мест, количество затрат; качественное — вопросами, связан­ными с квалификацией (знания и умения сотрудников, соответ­ствие квалификации предъявляемым требования).

Факторы планирования развития кадрового потенциала груп­пируются в три блока (табл. 3.1). Планирование потребности в кадрах происходит на основе информации о количественных, ка­чественных и временных составляющих спроса.

Таблица 3.1. - Факторы планирования развития кадрового потенциала

Составляющие спроса Факторы, влияющие на потребность в персонале и кадровый потенциал Планируемые мероприятия
Количество Текучесть кадров Экономическое положение, объем продаж, численный состав кадров Продолжительность работы на за­нимаемой должности Организационная структура управ­ления, число уровней управления, субординация, квота Уровень технической оснащен­ности Уровень технических средств управ­ления Объем работы Разделение и кооперация труда Потребность в кадрах
Качество Профиль рабочих мест Профиль квалификации сотрудников Нововведенческие факторы (техно­логии, номенклатуры) Программы повышения квалифи­кации Недостаток квалификации Содержание труда Содержание курсов повышения квалификации, подготовки и переподготовки кадров Квалификация планируемого кадрового состава
Время Возрастная структура Сроки замен и т.д.

Удовлетворение спроса проходит фазы подбора кадров, выбора и занятие должностей, т.е. расстановки, или задействования. При подборе кадров происходит вербовка на вакантные должности, которая равнозначна условной продаже рабочих мест (исходя из идеи маркетинга персонала). При выборе кадров происходит отбор фактических претендентов из числа кандидатов.

Количественная сторона планирования кадрового потенциала может быть представлена следующей схемой (рис. 3.2).

 

Рис. 3.2. Планирование кадрового потенциала

 

Функция планирования кадров становится все более важной в обеспечении стратегии организации в связи с тем, что точный учет будущих потребностей позволяет четко ориентироваться при разработке планов повышения квалификации и работе с резервом.

 

Однако намеченные программы экономического роста организа­ции все чаще не обеспечиваются соответствующими управленче­скими кадрами, а основное внимание уделяется вопросам финан­сирования и инвестиций. Это касается и американских корпора­ций. Там уже в 1970-е гг. наметилась явная тенденция участия ру­ководителей кадровых служб в разработке стратегических про­грамм корпораций. В организациях Беларуси такое явление, к со­жалению, остается редким и в настоящее время. Организации не занимаются анализом рынка рабочей силы, прогнозируемая по­требность в специалистах определенного профиля осуществляется методом экстраполяции тенденций, который не соответствует современным требованиям.

Планирование кадров должно быть одним из разделов текуще­го (на 1 год) и перспективного плана (на 5—10 лет) организации. Просчеты в кадровом планировании в условиях рыночной эконо­мики приводят к кризисам и банкротствам. Во избежание таких просчетов в практику планирования вошли такие формы подбора кадров управления, как схемы должностного развития, составле­ние схем замещения должностей, планирование карьеры, ротация кадров, которые предусматривают не «прыжки» менеджеров на новые посты, а темп движения, необходимый для выхода работни­ков на управленческие посты первых рангов в наиболее продук­тивном возрасте.

Рассмотренные схемы базируются на планировании «сверху», «за самого менеджера», который может оказать лишь незначитель­ное воздействие на свою карьеру. Иллюзий на счет добросовест­ного труда, который «выведет» в президенты фирмы, сегодня нет, по есть проблема привлечения молодых специалистов к участию в выборе своей карьеры.

Некоторые консультанты по работе с персоналом, например Л. Осборн, считают, что для удачной карьеры недостаточно упор­ного труда, академической подготовки и даже способностей. От­сутствие возможностей для продвижения, слабая работа с кадрами приводят к уходу молодых менеджеров из фирмы — первого рабо­тодателя. Популярно высказывание американского менеджера, которое приводит Питер Веилл в своей книге «Искусство менедж­мента»: «Хотя в перспективе у меня несколько продвижений по должности, я тем не менее не вижу для себя объективной возмож­ности сделать карьеру».

Поэтому опытные кадровики дополняют планирование «свер­чу» планированием непосредственными руководителями, а также самими работниками. Планирование кадрового потенциала «снизу» очень популярно в западных фирмах, но и там оно нередко носит искусственный характер, выступая в качестве завуалирован­ной формы авторитарного стиля лидерства. На практике полную свободу при формировании управленческой команды получает тот, кто несет полную ответственность за реализацию стратегиче­ских планов фирмы. Поэтому наряду с компетентностью важную роль играют личная преданность, управленческий опыт, сочета­ние стилей управления, отношение к собственности организации и ее традициям.

Планирование менеджеров высшего звена управления проис­ходит под непосредственным контролем собственников фирмы.

Интегрированное планирование персонала.Планирование пер­сонала ведется на предприятии не изолированно, как в безвоздуш­ном пространстве, а является частью общего планирования. Дол­госрочные стратегии развития предприятия не могут быть реали­зованы без плановых мероприятий в сфере планирования персо­нала, а его цели должны достигаться только с помощью далеко идущей координации всего планирования.

Планирование персонала касается заданий, которые должны быть реализованы за его счет и вытекают из планирования произ­водства, сбыта, инвестиций и организационного планирования. Квалификация персонала дает исходные данные для других сфер планирования на предприятии. Большое влияние на планирова­ние персонала оказывает финансовое планирование, которое определяет финансируемость или нефинансируемость заработной платы и стоимость развития персонала. Влияние финансового планирования на планы, связанные с персоналом, осуществляется через другие виды планов.

Планирование персонала на предприятии предполагает воз­можность своевременной реакции на ситуации, оказывающие влияние на текущий производственный процесс и выполняет за­дачу своевременного предоставления необходимой рабочей силы. Это процесс, являясь зависимым от других областей планирова­ния на предприятии, в то же время вносит собственный вклад в общее планирование. Планирование персонала должно приме­няться совместно с другими областями планирования и быть со­гласованным с ними.

Интеграция планирования персонала в планирование произ­водства на практике происходит очень тяжело. Это связано не только со сложностью поставленных задач, но и с неоднороднос­тью знаний и умений сотрудников.

Кратко-, средне- и долгосрочное планирование персонала.Пла­нирование персонала рассматривается в трех различных времен­ных интервалах, на которых базируются различные подходы к планированию персонала. Временные интервалы планирования делятся:

· краткосрочное планирование — распространяется на пе­риод не более одного года.

· среднесрочное планирование — предусматривает составление планов на период от одного года до пяти лет.

· долгосрочное планирование — включает планы, составленные более чем на пять лет.

Краткосрочное планирование персонала занимается преиму­щественно использованием, а средне- и долгосрочное в большей степени потребностями в персонале, т.е. его набором, развитием и высвобождением.

Целью средне- и долгосрочного планирования является своевременное и квалифицированное пополнение состава персонала. Дня этого должна быть установлена будущая потребность в нем, полученная на основе имеющихся данных о потребности в попол­нении (молодежи) и в принятии на работу.

Как правило, при возрастании временного периода увеличивается и неопределенность в планировании, из-за чего степень точности цианирования персонала в большинстве случаев снижается. Так, и> посрочнее планирование персонала будет содержать только самые приблизительные данные, а при уменьшении временного пери­ода можно строить все более детальные планы. Хотя и отвергается отождествление долгосрочных планов со стратегическими, а крат­косрочных — с оперативными, все же между ними можно провести некоторые параллели. Если планирование затрагивает различные временные периоды на различных уровнях планирования на пред­приятии, то появляется проблема временной координации планов, что означает ориентацию краткосрочного планирования на цели средне- и долгосрочного планирования, или, наоборот, перенос це­лей долгосрочного глобального планирования на краткосрочное.

Определение горизонтов планирования необходимо проводить индивидуально для каждого предприятия. Согласование горизон­тов планирования является очень желательным из-за высокой сте­пени интеграции планирования персонала в планирование всего предприятия.

Стратегическое, тактическое и оперативное планирование персо­нала.Временные перспективы планирования персонала находятся в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактиче­ских и оперативных видов планирования. Стратегическое плани­рование персонала в. большинстве случаев ориентировано на дол­госрочный период, имеет далеко идущие цели.

Стратегическое планирование разрабатывается на самом высо­ком руководящем уровне предприятия и рассматривает планиро­вание персонала как часть планирования на предприятии. Основ­ной чертой этого вида планирования персонала является большая гибкость.

Тактическое планирование касается глобальных планов, воз­никших при стратегическом планировании, и преобразовывает их в самостоятельные части планирования. К этому, как правило, до­бавляется подробнейший годовой план. Для временного периода от одного до пяти лет разрабатывается детальный глобальный план. Тактическое планирование проводится высшим и средним руководящими звеньями предприятия.

При стратегическом, оперативном и тактическом планирова­нии персонала применяются одни и те же инструменты планиро­вания. При стратегическом планировании эти инструменты ха­рактеризуются:

· значимостью (должны быть выделены важнейшие состав­ные части);

· упрощением (планирование ограничивается несколькими важнейшими аспектами логического проектирования);

· активностью (планирование должно упреждающе занимать­ся всеми задачами и изменениями).

Инструменты оперативного планирования ориентируются на краткосрочный период и касаются краткосрочного применения персонала.

К числу инструментов оперативного и стратегического плани­рования персонала относят:

♦ технику кадрового регулирования;

♦ инструменты определения потребности в персонале;

♦ занятость, использование, развитие персонала;

♦ вакансии;

♦ информационные системы о персонале.

На практике часто проводится разграничение между стратеги­ческим и оперативным планированием персонала. Между тем ха­рактер каждого вида планирования должен быть сориентирован на стратегическое планирование. Разграничение является обосно­ванным только тогда, когда другие области планирования на пред­приятии в равной степени охватывают стратегические и оператив­ные аспекты. Применение наряду со стратегическим оперативно­го планирования обусловлено прежде всего разукрупнением стра­тегических целевых задач и получением оперативных.

Взависимости от решаемых задач в планировании персонала можно выделить подразделы, или области, определяемые по следующим критериям:

♦ Какое количество и квалификация персонала необходимы в будущем до определенного горизонта планирования?

♦ Какой персонал используется в период между моментом планирования и плановым горизонтом?

♦ Как, когда и с какими промежуткам времени произойдет набор персонала?

♦ Как будет происходить обучение персонала и его дальней­шее развитие?

♦ Какой персонал высвобождается и какие должны быть вы­браны альтернативы при увольнении?

В соответствии с этими положениями можно выделить такие подразделы планирования, как планирование состава персонала; планирование потребностей в персонале; планирование набора персонала; планирование высвобождения персонала; планирова­ние использования занятости персонала; планирование измене­ний персонала; планирование развития персонала. Вместе с тем такое деление на подразделы не может быть раз и навсегда задан­ным и должно учитывать специфику каждого предприятия и усло­вия практического применения планирования персонала. Взаимо­связи между этими подразделами планирования и их внедрение в среду предприятия показано на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Структура подразделов планирования персонала организации

 

Параллельно с задачами планирования персонала должны быть определены и необходимые затраты на него, что является последним звеном в планировании персонала.

Планирование состава персонала.Фактический состав персонала является основой для его планирования. Он претерпевает два вида изменений: автономные и инициированные.

Под автономными изменениями состава персонала, не оказывающими на работодателя никакого или лишь незначительное влияние, подразумеваются:

♦ поступления (возвращение сотрудников из армии на работу, сотрудников, ранее находящихся в продолжительных неоплачиваемых отпусках);

♦ уход (увольнение, призыв в армию и т.д.).

Под инициированными изменениями состава персонала, кото­рые происходят в зависимости от воли работодателя или прово­дятся им, подразумеваются:

♦ поступления (принятие на себя обязательств, связанных с образованием);

♦ уход (увольнение, высвобождение от работы для дальнейше­го образования).

На рис. 3.4. представлены различные виды планирования со­става персонала.

Рис. 3.4. Виды планирования состава персонала

 

 

Планирование потребностей в персонале.Планирование по­требностей — первоначальный этап планирования персонала.

Целью планирования потребностей в персонале является определение качественной и количественной потребности в нем, обеспечивающей имеющуюся в настоящий момент и будущую производительность предприятия.

Потребность в персонале подвержена влиянию различных факторов, которые можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние факторы влияния являются следствием разработки планов предприятия. Их можно разделить на экономические, пра­вовые и технологические. В качестве примера приведем измене­ние конъюнктуры рынка или конкурентную борьбу, которые име­ют следствием изменение шансов на сбыт продукции предприятия. Планирование потребностей в персонале должно предвидеть такие изменения и реагировать на них соответствующим образом. Информацию об общеэкономических или специфических для каждой отрасли изменениях можно получить в различных эконо­мических службах, из прогнозов отраслевых объединений, а также из сообщений о конъюнктуре рынка или из отраслевого анализа.

Под внутренними факторами влияния подразумеваются изме­нения, которые происходят на предприятии и влияют на производственные планы и планы по сбыту продукции. На состав персонала влияют мероприятия, проводимые с целью решения этих вопросов, а также изменения в структуре предприятия.

На рис.3.5 представлены внутренние и внешние факторы влияния на потребности в персонале предприятия.

Рис.3.5. Факторы влияния на потребность в персонале

Планирование потребностей в персонале наряду с констатацией текущей потребности в нем включает разработку прогноза будущего состава. Для этого определяются категории сотрудников, выясняется их готовность к работе. Существуют следующие кате­гории сотрудников: занятые полный рабочий день; частично заня­тые; находящиеся в долгосрочных отпусках.

Перед планированием потребностей в персонале ставятся определенные задачи, так при качественном планировании по­требностей в персонале определяются способности и знания, ко­торыми должен обладать каждый сотрудник, чтобы соответство­вать занимаемому им рабочему месту и правильно выполнять обусловленные данным местом задания. Если задания не изменя­ются с течением времени, то определить качественную потреб­ность в персонале определить легко, а если качественная потреб­ность в персонале определяется для постоянно изменяющихся условий будущего, то необходимо стратегическое и ориентирован­ное на будущее планирование.

Количественное планирование потребностей в персонале определяет число сотрудников по категориям персонала, которые задействованы в выполнении четко определенных заданий.

Планирование набора персонала.Планирование набора персо­нала является следствием планирования потребности в нем. В этом подразделе планирования персонала также учитываются его качественные и количественные аспекты. Планирование на­бора персонала основывается на прогнозе, на основании которого определяется потребность в замене или дополнительном наборе сотрудников. Чтобы минимизировать риск, связанный с набором персонала, в данной сфере планирования должны быть представ­лены объем и структура будущей потребности в персонале, учиты­вающие основные стратегические планы предприятия по его на­бору (например, приоритет внутреннего набора сотрудников перед внешним, приглашение на работу образованных или прохо­дящих курс образования в данный момент сотрудников, привлече­ние сотрудников социально нестабильных слоев). Качественное и количественное планирование набора персонала 'состоит в опре­делении количества сотрудников каждой категории персонала, которые должны быть наняты на работу на внутреннем либо внешнем рынке рабочей силы при принятии на вооружение опре­деленной стратегии набора персонала. Потребность в наборе для каждой категории персонала рассчитывается как сальдо плановых потребностей и имеющихся в распоряжении сотрудников. При этом следует различать набор сотрудников, связанный с заменой, и набор новых кадров. Выбор способа набора, например, при по­мощи объявлений, наем в образовательных институтах или пере­манивание сотрудников с других предприятий, а также применение таких средств вербовки, как деньги, хорошие условия работы или возможности для карьеры, зависят от соотношения спроса и предложения, сложившегося на рынке рабочей силы, а также от затрат на проведение набора и ожидаемого результата. Выбор средств и способов набора персонала является задачей маркетинга персонала.

Набор персонала делится на различные подфункции, на основании которых выделяют четыре подраздела планирования набора персонала.

Планирование найма персонала охватывает размещение рекла­мы предприятия, а также ознакомление потенциальных кандида­тов с потребностью в персонале при помощи различных источни­ков найма рабочей силы (например, через публикацию предложе­ния свободных рабочих мест).

Планирование выбора из претендентов достигается различными инструментами и способами, а также структурированием отбора в соответствии с набором претендентов. Данное накопление спосо­бов ориентируется на стратегическую политику набора персонала отдельного предприятия.

При планировании принятия на работу принимаются во внима­ние элементы трудового права и законодательства, которым должно Выть уделено внимание при предоставлении рабочих мест. В качестве примера можно привести заключение трудовых договоров.

Планирование внедрения сотрудников — заключительная часть минирования набора персонала, состоящая в освоении специаль­ности новыми сотрудниками, их интеграции в группы и само предприятие при уделении внимания отличительным чертам каждого занимаемого рабочего места.

Планирование высвобождения персонала.Планирование высвобождения персонала приобретает все большее значение, особенно во времена экономической стагнации. Этот процесс выполняет две основные задачи, возникающие при появлении излишка запланированной рабочей силы по сравнению с запланированной потребностью в ней. Выполнение первой задачи требует выяснения причин образования планируемого излишка рабочей силы. С этой целью подразделения предприятия проверяются и определяется в каком из них возник излишек рабочей силы. На основании полученных результатов в планировании высвобождения пер­сонала могут быть выделены две ступени. Сначала намечаются ме­роприятия, проведение которых не приведет к уменьшению количества персонала, например снижение сверхурочных рабочих часов, внутренние преобразования или прекращение принятия на работу. Лишь затем должны быть проведены мероприятия, направленные на снижение количества сотрудников. Причем пре­имущество должны иметь те мероприятия, при проведении кото­рых сотрудники покидают предприятие добровольно (например, досрочная отправка на пенсию с оплатой полной пенсии, компен­сационные платежи). В последнюю очередь должны проводиться мероприятия по увольнению сотрудников, деятельность и права которых четко ограничены трудовым законодательством и тариф­ным договором. Причины высвобождения персонала многосто­ронни и частично связаны с другими областями планирования на предприятии. Важнейшими из них являются:

♦ прекращение производства из-за нецелесообразности даль­нейшего существования предприятия;

♦ продолжительный спад занятости сотрудников;

♦ характерные для всей отрасли процессы свертывания произ­водства;

♦ наличие незаменяемых ресурсов, а также ограниченный или безграничный дефицит капитала;

♦ новое техническое развитие;

♦ изменения требований к рабочим местам;

♦ изменения организационной структуры.

Целью планирования высвобождения персонала является установление и своевременное или опережающее уменьшение его «излишков». Планирование высвобождения персонала от дос­тигнутого {реактивное планирование) внедряется до или после высвобождения, которое является методически более простым по сравнению с увольнением в связи с тем, что оно почти не предусматривает плановых подготовительных мероприятий. Со­циальная напряженность при высвобождении персонала являет­ся неизбежной. Опережающее высвобождение персонала при по­мощи прогнозов по высвобождению персонала и планирования альтернативного применения сотрудников пытается избежать из­лишков рабочей силы или преждевременно сократить штат та­ким образом, чтобы вообще избежать увольнений. Опережающее планирование высвобождения занимается преимущественно по­иском социально-договорных вариантов применения высвобож­денного персонала и берет таким образом на себя функцию буфе­ра, прежде всего по отношению к социальным рискам и умень­шению безработицы.

В настоящее время на предприятиях Западной Европы опере­жающее планирование высвобождения персонала применяется особенно часто. Это обусловлено следующими причинами.

Персонал рассматривается руководством предприятия не толь­ко как чистый производственный фактор, но и как решающий фактор успеха, человеческий капитал. Это изменение подхода к человеку происходит не в последнюю очередь благодаря понима­нию того, что персонал должен использоваться на протяжении длительного периода времени и в него были сделаны крупные ка­питаловложения (например, на мероприятия по первичному и дальнейшему образованию сотрудников). Благодаря этому растет готовность руководства к принятию ответственности за персонал.

В связи с высокой степенью механизации и автоматизации, особенно в области сборки, снижается степень гибкости произ­водства. При этом возникают трудности с планированием от до­стигнутого и опережающее планирование становится все более необходимым.

Развитие законов и правовое регулирование сферы управления трудовым коллективом, а также запрещение необоснованного увольнения требует опережающего планирования.

Требования к сотрудникам возрастают при внедрении новых технологий, причем не каждый сотрудник обладает достаточным потенциалом, чтобы приобрести необходимую квалификацию. Для них должны быть найдены альтернативы применения в рам­ках предприятия.

Постоянная смена персонала неблагоприятно влияет на набор новых сотрудников; это прежде всего объясняется тем, что так на­зываемая политика «найма и увольнений», проводимая предприя­тием, очень быстро становится известной на рынке рабочей силы.





Читайте также:
Функции, которые должен выполнять администратор стоматологической клиники: На администратора стоматологического учреждения возлагается серьезная ...
Тест мотивационная готовность к школьному обучению Л.А. Венгера: Выявление уровня сформированности внутренней...
Какие слова найти родителям, чтобы благословить молодоженов?: Одной из таких традиций является обязательная...
Основные направления модернизма: главной целью модернизма является создание...

Рекомендуемые страницы:



Вам нужно быстро и легко написать вашу работу? Тогда вам сюда...

Поиск по сайту

©2015-2021 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-03-31 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту:

Мы поможем в написании ваших работ! Мы поможем в написании ваших работ! Мы поможем в написании ваших работ!
Обратная связь
0.069 с.