РЕДАКЦИОННОГО КОЛЛЕКТИВА

Когда модель издания сформирована, определены его периодичность, объем и т.д., можно определить численность и состав редакции. Ежемесячный журнал объемом 32 полосы, например, вполне можно делать силами четырех человек. Если журнал имеет 112 страниц (как, например «Прямые инВЕСТИции» - издание Сбербанка России), для его выпуска наверняка понадобится не один десяток сотрудников. Для выпуска четырехстраничной газеты, выходящей два раза в месяц, достаточно и одного-двух штатных сотрудников (которые также могут выполнять в компании и другие функции). Это не значит, что сотрудники редакции должны заполнять все полосы именно своими материалами. Им будет значительно легче, да и издание будет более интересным и востребованным, если они сумеют привлечь к сотрудничеству читателей, сформировать сеть внештатных корреспондентов и информаторов.

Если вести речь о составе редакционного коллектива, особенность заключаются в том, что среди трех основных групп работников, которые исследователи выделяют в редакциях обычных средств массовой информации – сотрудники творческих, технических и коммерческих служб – в редакциях корпоративных СМИ чаще всего присутствуют только две первые группы. Коммерческого директора, маркетолога, менеджера по рекламе или других коммерческих сотрудников в редакциях корпоративных СМИ пока можно встретить нечасто[88]. Но какое корпоративное издание можно представить без редактора, ответственного секретаря, журналиста, фотографа, оператора компьютерной верстки или (в случае радио или телевидения) без оператора, ведущих, звукооператора и т.д.? Другое дело, что функции зачастую совмещаются. Например, ответственный секретарь одновременно является корректором и корреспондентом, корреспондент - фотографом и т.д. В отличие от редакторов советских многотиражек, многие редакторы современных корпоративных СМИ вынуждены сводить до минимума штат сотрудников редакции. Требования рынка (устами руководителей предприятий) диктуют необходимость оптимизации расходов. В результате сотрудник редакции корпоративного СМИ, как говорится, «и швец, и жнец, и на дуде игрец».

Так, например, в советские годы в штате редакции газеты «Верх-Исетский рабочий» состояли: редактор, его заместитель, два корреспондента, два фотографа и машинистка. Плюс еще отдельный человек был редактором заводского радио. В настоящее время редакция упомянутой газеты (еженедельной, формата А3, объем 12 полос) состоит из трех человек: редактора (он же оператор компьютерной верстки, он же редактор заводского радио, он же менеджер по рекламе), заместителя редактора (он же ответственный секретарь) и корреспондента. Все они по мере надобности также выполняют функции фотокорреспондентов. Неудивительно, что, в отличие от советских времен, когда каждый рабочий день в редакции начинался с чаепития и задушевных бесед (как и в редакциях многих других заводских газет), сейчас, по словам редактора Натальи Качмашевой, ситуация совершенно иная: «Очень жесткий ритм. Приходим в восемь утра и сразу принимаемся за работу: бегаем, пишем…. Какие уж тут чаепития!».

Как и редакции многих корпоративных СМИ, редакция «Верх-Исетского рабочего» входит в состав PR-службы предприятия; редактор подчиняется директору по связям с общественностью. За выпуск корпоративных СМИ также порой отвечают отделы рекламы или маркетинга компаний (если речь идет о СМИ для внешней общественности) или службы управления персоналом (в случае внутрикорпоративных СМИ). Подобная структура подчинения тоже вполне логична, учитывая, что клиентские СМИ можно рассматривать как инструмент маркетинговых коммуникаций, а внутрикорпоративные издания – как средство воздействия на персонал.

+ «…я считаю, что внутрикорпоративные издания должны находиться в ведении специального отдела – это отделы корпоративных коммуникаций, организационной культуры. Они должны управлять внутрикорпоративными изданиями. А клиентские издания – они должны плотно взаимодействовать с отделом маркетинга. Потому что это некое оружие маркетологов, позволяющее повышать продажи»

Джемир Дегтяренко, генеральный директор ИД «МедиаХаус», член правления Ассоциации Корпоративных Медиа России (АКМР)

В некоторых случаях редактор корпоративного СМИ подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия (компании). Для небольших компаний такой вариант вполне приемлем.

Чаще всего редакции российских корпоративных СМИ имеют классическую линейную (или, по выражению С.М. Гуревича, «плоскую»[89]) структуру, обусловленную, прежде всего, небольшой численностью коллектива: все сотрудники, независимо от должности, подчиняются главному редактору.

Например, структура редакции газеты «Машиностроитель» (издание ВГУП ПО «Уралвагонзавод») - линейная (плоская):

Такая структура обеспечивает оперативность прохождения информации и сводит к минимуму возможность ее искажения, позволяет избежать лишних затрат.

В крупных редакциях, где работают десятки человек, линейная структура уже является нецелесообразной, так как одному человеку (главному редактору) трудно руководить напрямую большим количеством людей. В подобных редакциях структура становится многоуровневая (С.М. Гуревич называет подобные структуры «пирамидальными»[90]). Между руководителем редакции и «рядовыми» сотрудниками появляется промежуточное звено (а иногда и несколько) в виде начальников отделов и т.п. В крупных редакциях корпоративных СМИ, перед которыми стоит задача выхода на полную или частичную самоокупаемость, могут быть, помимо творческих и технических, также коммерческие отделы. Например, в структуре редакции журнала Сбербанка РФ «Прямые ИнВЕСТИции» есть отдел рекламы.

Пирамидальная структура обеспечивает полное разделение труда в коллективе, единоначалие управления на всех уровнях, избавляет редактора от лишних хлопот. Но, в то же время, она громоздкая, замедляет прохождение информации, необходимой для управления коллективом и выпуском издания.

Разумеется, здесь перечислены не все возможные типы организационных структур, известных современной науке управления[91], однако это и не представляется необходимым: еще раз подчеркнем, большинство редакций российских корпоративных СМИ (как печатных, так и электронных) имеют линейную структуру, естественную и логичную в небольших коллективах.

Если расчеты свидетельствуют о том, что данной компании в сложившихся условиях выгоднее издавать корпоративное СМИ на аутсорсинге, должен быть определен сотрудник[92], который бы непосредственно взаимодействовал с агентством или издательским домом, выступающим в качестве подрядчика: курировал его деятельность по выпуску корпоративного СМИ, предоставлял необходимую информацию, организовывал встречи с руководителями компании, специалистами и т.д… Самое важное – чтобы этот человек действительно помогал в выпуске качественного издания, а не препятствовал этому своей мелочной опекой.

Каждая компания сама определяет, какие этапы подготовки и выпуска корпоративного издания она будет осуществлять своими силами, а какие – с помощью специалистов «со стороны». Например, сбор информации и написание материалов может осуществляться собственными силами, а верстка, корректура и печать отданы «на откуп» специалистам рекламного или PR-агентства (в этом случае отпадает необходимость в штатном корректоре и дизайнере-верстальщике).

Нередко бывает так, что профессионалы «со стороны» приглашаются на стадии разработки и внедрения корпоративного СМИ (длящейся обычно от 2 месяцев до 2 лет). Они проводят исследования аудитории, «по всем правилам науки» создают модель издания, «раскручивают» его, а затем уже компания продолжает выпускать это СМИ собственными силами. Вариант вполне разумный. Например, в Кировской области издательский дом «Товар-Деньги-Товар» разработал концепцию и дизайн и осуществлял выпуск пяти корпоративных изданий для разных фирм. Затем два их них ушли в «самостоятельное плавание».

Некоторые компании издают корпоративные СМИ с помощью дочерних предприятий. Как правило, это крупные корпорации (например, «ЛУКОЙЛ», «Магнитогорский металлургический комбинат»).

ГЛАВА 10.