Лекция 4.
1. Планирование потребности в персонале
2. Набор (вербовка) персонала.
3. Отбор персонала
4. Сущность и организация управления профориентацией персонала.
1. Формирование персонала является одной из важнейших задач организации, которая состоит в привлечении квалифицированных кадров и включает в себя следующие операции: планирование потребности в персонале; анализ и конструирование рабочего места; наём (вербовка) персонала; отбор персонала.
Планирование потребности в персонале является одной из составных частей задачи определения необходимых для достижения целей организации ресурсов. Процесс формирования персонала включает в себя три этапа: оценка наличных ресурсов; оценка будущих потребностей (планирование персонала); разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Основными задачами оценки наличных человеческих ресурсов являются: оценка обеспеченности организации персоналом; оценка уровня подготовленности (качества) персонала; оценка эффективности использования персонала; выявление резервов экономии трудовых ресурсов и разработка мероприятий по их реализации.
Обеспеченность организации персоналом определяется сравнением фактического количества работников в базисном периоде по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание должно быть уделено кадрам ведущих профессий. В результате анализа выявляется дефицит (избыток) кадров в целом по организации и её структурным подразделениям. При этом определяются причины, обусловившие расхождение фактического наличия персонала с плановыми установками. На этом этапе по каждому структурному подразделению и в целом по организации на основе анализа даётся оценка следующих показателей: общая численность работников, численность служащих и их удельный вес в общей численности, численность рабочих, дополнительная потребность в персонале (в том числе служащих и рабочих), обеспечение дополнительной потребности за счет выпускников учебных заведений, службы занятости населения и прочих внешних источников, высвобождение рабочих и служащих, использование высвобождаемого персонала и т.п.
К числу основных задач, которые решаются в процессе планирования персонала, относятся следующие: создание здорового и работоспособного трудового коллектива, способного выполнить намеченные планом цели; формирование оптимальной половозрастной и квалификационной структуры персонала; подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала; совершенствование организации труда; стимулирование труда; создание благоприятных условий труда и отдыха для персонала; повышение производительности и качества труда; обеспечение оптимального соотношения между численностью персонала, заработной платой и производительностью труда в планируемом периоде; ротация персонала (прием, увольнение, перевод на другую работу); оптимизация средств на содержание персонала и т.д.
Процесс планирования персонала является составной частью тактического планирования. В соответствии со структурой тактического плана планирование персонала охватывает, прежде всего, планирование труда и планирование оплаты труда. Для этого в плане по персоналу выделяются три раздела: план по труду, план по численности персонала и план по заработной плате.
В плане по труду и численности персонала организации рассчитываются показатели производительности труда, определяется трудоемкость изготовления единицы продукции и планируемого объема товарного выпуска, численность работающих в разрезе различных категорий персонала, планируемая величина затрат на содержание персонала организации и ее структурных подразделений, численность высвобождаемых (увольняемых) и принимаемых на работу; намечаются мероприятия по совершенствованию организации труда, подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров, формированию и использованию кадрового резерва; готовятся исходные данные для планирования фонда оплаты труда и фонда заработной платы, средней заработной платы работников фирмы и т.д.
В соответствии с указанными требованиями в плане по персоналу составляется план развития персонала, который устанавливает задания по приему новых сотрудников, сокращению или переводу работников на другую работу, подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала организации. С учетом плана развития персонала и тактических целей организации уточняются функции, полномочия и ответственность структурных подразделений организации, организационная структура, составляется новое штатное расписание, а также планируются другие мероприятия. В процессе планирования развития персонала формируется кадровый резерв работников для выдвижения на более высокие должности. Основная цель планирования развития персонала в организации – повышение эффективности использования трудового потенциала.
При планировании численности работников организации следует различать понятия явочной, списочной и среднесписочной численности персонала.
Явочная численность представляет собой число работников, которые ежедневно должны быть на рабочих местах для обеспечения нормального хода производства.
Списочная численность включает общее число всех работников организации (постоянных, сезонных, временных), в том числе работников, фактически работающих, находящихся в командировках, в отпусках, не вышедших на работу в связи с выполнением государственных обязанностей и по болезни, а также с разрешения администрации, совершивших прогулы и т.п.
В течение года списочный состав постоянно изменяется. Поэтому при планировании показатели численности определяются по среднесписочной численности. Этот показатель рассчитывается путем деления суммы списочной численности за все дни планового периода на общее число календарных дней в плановом периоде.
Основой для расчета плановой численности рабочих является запланированный объем производства, рост производительности труда, трудоемкость изготовления одного изделия и товарного (валового) выпуска, а также полезный фонд рабочего времени. В зависимости от состава исходных данных выделяют следующие методы планирования численности: метод корректировки базовой численности; на основе трудоемкости производственной программы; на основе производительности труда.
Метод планированиячисленности путем корректировки базовой численности работников является укрупненным и применяется на стадиях предплановой работы. Он относительно прост, имеет незначительную трудоемкость плановых расчетов, требует небольшой объем информации. Однако точность расчетов при этом невысока. Использование данного метода оправдано на предприятиях с однородным производством, например, в легкой и пищевой промышленности, в добывающих отраслях промышленности и т.д. Методом корректировки базовой численности можно определить плановую численность работающих в целом в организации, в разрезе структурных подразделений и различных категорий работающих.
В тех организациях, где в плановых расчетах используется производительность труда (выработка на одного работника), плановая численность может быть определена на основе объемов производства товарной, валовой, чистой продукции в оптовых ценах организации и планируемой выработки на одного работника
Для более точных расчетов численности работников организации используют метод, основанный на трудоемкости производственной программы. В этом случае численность персонала определяется путем деления трудоемкости производственной программы на полезный фонд рабочего времени одного работника.
Для определения общей потребности в кадрах служащих (работников управления) могут применяться следующие основные методы: штатно-номенклатурный, нормативный и нормативов насыщенности.
Штатно-номенклатурный метод основывается на применении номенклатур должностей, подлежащих замещению в штатном расписании организации. Этот метод позволяет определять текущую потребность в менеджерах – как общую, так и дифференцированную по уровню подготовки (с высшим и средним специальным образованием), а также по группам специальностей и отдельным специальностям.
Для определения общей потребности текущего периода в менеджерах при запланированном объеме работ и обоснованных нормативах (нагрузки или обслуживания) рекомендуется применять нормативный метод расчета. Этот метод основан на использовании планов или проектов планов по объему производства (работ) и нормативов труда специалистов. При этом общая потребность рассчитывается путем деления объема работ в планируемом периоде на норматив нагрузки на одного работника или путем умножения объема работ на норматив обслуживания на одного работника.
Для более точных и обоснованных расчетов общей потребности в работниках управления на перспективу целесообразно использование метода нормативов насыщенности. Норматив насыщенности - показатель, выражающий долю участия менеджеров в общем совокупном труде работников при условии их рационального использования. Норматив насыщенности отражает объективную потребность организации в работниках управления по отношению ко всем работающим. Он рассчитывается как отношение плановой численности служащих к плановой численности работающих (в долях единицы или процентах). Норматив насыщенности в организациях разных отраслей различен. Его величина зависит от сложности создаваемой и производимой продукции, уровня технической оснащенности производства, объема научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, организационной структуры управления и уровня организации труда менеджеров.
2. Программа удовлетворения будущих потребностей устанавливает средства формирования организации персоналом. Она включает в себя конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
Анализ и конструирование рабочего места производится с целью определения требований к качествам работников при вербовке и отборе. Эта функция включает в себя выполнение следующих работ: анализ оснащения и оборудования рабочих мест, анализ пространственного размещения материальных элементов производства, анализ обслуживания рабочих мест, анализ условий труда и техники безопасности, анализ действий работников на рабочем месте, проектирование рабочего места (трудового процесса).
Формулирование требований к качествам работников в хозяйственной практике России осуществляется, как правило, в форме квалификационных требований. Квалификационные требования каждой должности имеют три раздела. В разделе «Должностные обязанности» установлены основные трудовые функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом технологической однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В разделе «Должен знать» содержатся основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных и нормативных правовых актов, положений, инструкций и других руководящих материалов, методов и средств, которые работник должен применять при выполнении должностных обязанностей. В разделе «Требования к уровню квалификации» определен уровень профессиональной подготовки работника, необходимый для выполнения предусмотренных должностных обязанностей, и требования к стажу работы. Организации, использующие зарубежный, прежде всего американский, опыт, формулируют требования к работнику в форме спецификации работы. В спецификацию работы включается следующее: образование и образованность (требования к уровню академических знаний и типу образования), физические кондиции (возрастные требования, здоровье, внешность), опыт работы, способности, навыки и знания.
Поиск претендентов на вакантную должность при вербовке может иметь место как в организации, так и вне ее. В этой связи различают внешний и внутренний виды найма.
Внутренний наем предполагает продвижение работников организации по служебной лестнице или осуществление ротации кадров. При этом используется метод извещения всех работающих в организации о вакантных должностях. При внутреннем найме рекомендуется пользоваться следующими рекомендациями.
1. Внутренний наем должен начаться как минимум на неделю раньше внешнего.
2. Следует информировать обо всех критериях отбора и их рейтинге.
3. Следует распространять достаточное количество бланков заявлений.
4. Следует информировать всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия какого-либо из кандидатов на заявленную должность.
Внешний наем предполагает информирование по возможности всего трудоспособного населения. Источниками внешнего найма являются: учреждения профессионального образования; объявления в средствах массовой информации; люди, ищущие работу; службы занятости населения; бюро по трудоустройству и другие.
3. На этапе отбора менеджмент организации осуществляет отбор кандидатов из созданного в ходе вербовки резерва. Типичный процесс принятия решения по отбору имеет следующие этапы: анализ анкет кандидатов, предварительная отборочная беседа, заполнение бланка заявления, беседа по приему на работу, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр, принятие решения. При осуществлении отбора следует не допускать действий, противоречащих действующему законодательству, в особенности в части дискриминации при приёме на работу.
Организации, применяющие анкеты при отборе кандидатов, как правило, используют следующие блоки вопросов: индивидуальная информация (имя, адрес, дата рождения, семейное положение, жилищные условия); образование (школа, ПТУ, техникум, ВУЗ, ФПК); карьера (предыдущие места работы, современный уровень заработной платы); состояние здоровья; интересы и хобби в свободное время; сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу; имена поручителей. Кандидат вправе не отвечать на отдельные вопросы анкеты.
Предварительная отборочная беседа и беседа при приёме на работу проводятся по заранее подготовленным вопросам, включающим в том числе и вопросы анкеты, в свободной форме. Построение беседы ведется вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.
Тестирование кандидата предусматривает оценку наиболее существенных для данной должности качеств. Наиболее распространенными тестами являются: тест выполнения отдельных работ на предполагаемом рабочем месте, тест на психомоторные способности, тест на канцелярские способности, тест на умственные способности и умственную зрелость, тесты личных качеств, тесты на честность.
Проверка отзывов и рекомендаций предполагает возможность проверки информации, предоставленной кандидатом, а также проверку его репутации на предшествующих местах работы.
Медицинский осмотр проводится в случае, если этого требуют особенности профессии. Он осуществляется по специальной форме, предполагающей посещение врачей ряда специализаций. В том числе внимание уделяется проблеме употребления спиртных напитков и наркотиков.
4. Профессиональная ориентация представляет собой систему мер, включающую предоставление информации и консультаций, необходимых человеку для выбора профессии, в наибольшей степени соответствующей его личным способностям и особенностям, а также требующейся на рынке труда.
Механизм управления профориентацией представляет собой способ организации взаимосвязанных процессов формирования личности работника, обладающего конкурентоспособными качествами и включает в себя профессиональное обучение, воспитание, консультирование, отбор, подготовку и адаптацию работника.
Управление профориентацией и адаптацией в организации имеет следующие цели:
1. Преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией.
2. Обеспечение взаимного приспособления и постепенного вхождения работников в социально-экономические и производственные условия.
Программа профориентации и адаптации делится на общую и специализированную.
Общая программа касается всей организации в целом и затрагивает следующие вопросы.
1. Общее представление об организации: тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы организации; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, взаимосвязи между подразделениями; информация о высшем руководстве; внутренние отношения.
2. Оплата труда.
3. Дополнительные льготы: виды страхования; пособия по временной нетрудоспособности; выходные пособия; пособия по болезни работника и членов семьи, пособия по материнству, размер пенсии; возможности обучения на работе.
4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; места оказания первой помощи.