Лекция № 14
Тема :
ИЕРАРХИЧЕСКИЕ ТИПОВЫЕ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
Вопросы лекции:
1. Линейные и функциональные организационные структуры управления.
2. Комбинированные организационные структуры управления.
Вопрос 1. Линейные и функциональные организационные структуры управления.
Типовые подходы к построению структур управления.
Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.
Структуры управления организациями бывают простые и сложные.
Простая структура – это структура, основанная на производстве единого продукта, непосредственном руководстве и не имеющая вспомогательных служб.
Сложная структура – это структура, основанная на производстве нескольких продуктов, непосредственном и прямом руководстве, имеющая вспомогательные службы.
Структуры управления организацией включает
· э лементы работник управления - человек, выполняющий определенную функцию управления,
· орган управления - группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;
· первичная группа - коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.
Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами. Связи классифицируют по следующим основаниям:
· уровни осуществления - одноуровневые горизонтальные связи (совместное принятие решений сотрудниками) и вертикальные связи - связи власти и подчинения;
· характер связи. Линейные связи означают подчинение непосредственному руководителю, то есть по всем вопросам управления и функциональные - при распределении полномочий по функциям.
Структура управления отражает выбор стратегии предприятия, его цели и задачи фирмы. По мере расширения предприятия меняется и структура управления. Так, стратегиям роста соответствуют горизонтальные и органические организационные структуры; стратегиям обороны - более стабильные вертикальные; для стратегий анализа характерны матричные структуры.
Достижение наилучших результатов труда возможно за счет его разделения. Повышение качества управления, предприятием достигается путем специализации его менеджеров и грамотного проектирования организационных структур управления. Среди традиционных организационных структур управления можно выделить следующие:
· линейные организационные структуры;
· функциональные организационные структуры;
· комбинированные организационные структуры.
Линейные организационные структуры предполагают построение системы управления по ступеням иерархии, то есть подчинения подразделений или отдельных сотрудников непосредственному начальнику, который руководит ими по всем видам выполняемых работ. Для небольших подразделений, где нет необходимости в быстроте принятия важных решений, внешние связи минимальны, а основная задача поддержание стабильности, линейная структура - лучший выбор.
Преимущество линейных структур - простота. Основные черты:
· единоначалие, полнота проявления властных полномочий;
· оперативность действий;
· комплексное рассмотрение проблем;
· экономичность и эффективность.
Недостатки линейных структур:
· отсутствие функциональной специализации;
· слабую информированность сотрудников отдельных звеньев;
· недостаточная компетентность подразделений в решении сложных задач;
· приоритетность текущих дел, инертность, сдержанное восприятие нового и т. п.'
При значительных информационных потоках, сложности управленческих работ, необходимости высокой компетентности и ответственности лучше выбрать функциональные организационные структуры, которые предполагают формирование аппарата подразделений специалистов, выполняющих определенные функции.
Деление по функциональному признаку, подразумевает создание специализированных особых направлений, наделенных особыми функциями, осуществление которых служит достижению основных целей. В зависимости от объемов решаемых задач могут создаваться и дополнительные, еще более мелкие структурные образования.
С целью сочетания преимуществ различных систем и устранения присущих им недостатков создаются комбинированные образования:
1. линейно-штабные организационные структуры - основаны на линейных структурах, где при каждом руководящем звене создан штаб, разрабатывающий проекты решений без права их принятия;
2. структуры ограниченного функционализма также предполагают создание штабов, но с приданием им ограниченного права принятия решений;
3. линейно-функциональные организационные структуры - основаны на разделении как полномочий; так и ответственности управленческих работников разного уровня.
1. Линейная схема организационной структуры управления. Линейная организационная структура относится к простейшему виду бюрократических структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта.
Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.
Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.
Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями управления и несущий персональную ответственность за работу своего отдела перед руководителем высшего уровня. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя
При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Линейная структура формируется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции.
Простота структуры влечет за собой как достоинства, так и недостатки.
Достоинства:
· оперативность принятия и реализации управленческих решений;
· относительная простота реализации функций управления;
· четко выраженная ответственность.
· единство и четкость распорядительства;
· согласованность действий исполнителей;
· четкая система взаимных связей функций и подразделений;
· быстрота реакции в ответ на прямые указания;
· получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
· ясно выраженная личная ответственность руководителя за результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки:
· разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;
· множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;
· при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;
· увеличение количества уровней управления при росте организации;
· жесткость структуры.
· высокие требования к знаниям и опыту руководителя во всех сферах деятельности подчиненных и функциях управления;
· перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;
· излишний бюрократизм и задержка решений вопросов, касающихся нескольких подразделений;
· отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.
Область применения.
· Структура распространена в малом и среднем бизнесе при условий использования не самых высоких технологий.
· предприятия с численностью до 300-500 человек с высоким уровнем технологической и предметной специализации (металлообработка, оказание однородных услуг, сборка и т. п.);
· предприятия местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления);
· стабильность внешней среды.
2. Функциональная схема организационной структуры управления. Функциональная организационная структура - структура, основанная на консолидации функциональных ресурсов по специализированным подразделениям. Стратегический выбор заключается в определении:
· степени интеграции;
· доли рынка;
· протяженности гаммы продуктов
Функциональная структура предполагает специализацию каждого органа управления на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.
Производственные подразделения обязаны выполнять все указания функциональных органов, иначе применение такой структуры теряет смысл. Общие вопросы обсуждаются коллективно, и решения по ним принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.
Структура не применяется там, где необходима оперативность неожиданного, творческого принятия решения: она ориентирована на выполнение повторяющихся рутинных задач. Функциональная структура уместна при управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа.
Основные преимущества структуры:
· высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
· освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
· создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки функциональной структуры:
· трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
· длительная процедура принятия решений;
· отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;
· снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
· дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.
Вопрос 2. Комбинированные организационные структуры управления.
3. Линейно-функциональная схема организационной структуры управления. Линейно-функциональнаяорганизационная структура управления исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной реакцией» на усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций.
Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения.
Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т. п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений
Применяя линейно-функциональную структуру, предприятие обеспечивает разделение управленческого труда, поскольку линейные звенья управления непосредственно принимают решения, а функциональные консультируют, разрабатывают конкретные вопросы и готовят решения, программы, планы:
Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) не отдают распоряжений непосредственно производственным подразделениям, хотя их влияние на осуществление производственной деятельности несомненно. Оно заключается в технической подготовке производства; разработке вариантов решений вопросов, связанных с руководством процессом производства. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом.
В первой половине XX в. линейно-функциональные структуры обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, которые, в конечном счете, превратились в гигантские корпорации. С ростом размеров организации стали давать о себе знать недостатки линейных схем организационных структур.
В целом линейно-функциональные структуры производственных предприятий сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной и в дальнейшем в развитии технически сложных производств.
Достоинства:
· высокая компетентность функциональных руководителей;
· уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
· улучшение координации в функциональных областях;
· высокая эффективность при небольшом разнообразии
продукции и рынков;
· максимальная адаптация к диверсификации производства;
· формализация и стандартизация процессов;
· высокий уровень использования мощностей.
· освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
· построение связей "руководитель - подчиненный" с условием подчинения каждого работника только одному руководителю по иерархической лестнице.
Недостатки:
· чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
· проблемы межфункциональной координации;
· чрезмерная централизация;
· увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
· реакции на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
· ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.
· узкая специализация каждого звена;
· плохое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
· чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению не только стратегических, но и множества оперативных задач.
Область применения:
· средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек;
· эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства.
Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. XX в. с появлением первых дивизиональных структур.
4. Линейно-штабная схема организационной структуры управления. Линейно-штабная организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом.
Линейно-штабная структура дополнена, по сравнению с линейной, такими подразделениями, которые помогают в исполнении функций стратегического планирования и анализа, но сами не принимают решения.
Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. В число штабных подразделений включают: службу контроллинга, отделы координации и анализа, планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы. Создание штабных структур - повышение специализации и разделения труда менеджеров. Менеджеры штабных подразделений могут быть наделены правами функционального руководства.
Область применения. Штабные структуры создаются в следующих случаях:
· ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Например, штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской обороны;
· освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия. Так, во время Великой Отечественной войны для организации производства танков на тракторных заводах были образованы штабные подразделения;
· • решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.
Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.
Штаб формируется на постоянной основе и наделяется дополнительными полномочиями (не только консультационная функция, но и право распоряжаться). По иерархии он находится ниже директора (линейного руководителя), поэтому штаб должен согласовывать все свои действия (приказы) с руководителем предприятия.
В линейно-штабной схеме организационной структуры управления принцип единоначалия сознательно нарушен: подчиненные одновременно подчиняются руководителю предприятия и приказам руководителя штаба.
При создании штаба для ведения консультационной деятельности, как на временной, так и постоянной основе, как правило, их полномочия существенно ограничены. Например, юридический отдел, отделы маркетинга и управления персоналом и т. п. Они проводят своп решения только через руководителя предприятия. В этом случае схема линейно-штабной организационной структуры несколько изменится.
Достоинства:
· эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач;
· оперативность решений.
· глубокая и грамотная подготовка управленческих решений;
· освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;
· эффективность использования специалистов и экспертов в определенных областях.
Недостатки:
· нарушение принципа единоначалия;
· сложность согласования производственных заданий и программ штаба;
· возникновение в коллективе социально-психологических проблем;
· преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.
· несоответствие властных полномочий уровню ответственности;
· чрезмерная централизация;
· сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.
Дальнейшая судьба штабного органа может складываться по-разному, в зависимости от обстоятельств. Так, по окончании ликвидации последствий стихийного бедствия он распускается. При освоении же новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделиться в самостоятельное подразделение, фирму.