Выше было сказано, что необходимость изменения вида структуры управления чаще всего связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей все больше концентрировать внимание и усилия на конечных результатах, то есть на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к построению структур управления. Один из них был рассмотрен выше (децентрализованная линейно-штабная структура). В западной литературе подход к перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (подразделений) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального.
Первые разработки дивизиональной структуры управления относятся к 1920-м годам. В их основу были положены принципы и технология управления, созданные руководителем крупного концерна Сепегаl Моtогs А. Слоуном в противовес тому, что применял в своей практике его главный конкурент - компания Ford Моtогs.
Стратегия компании Ford Моtогs. - это выпуск одной или двух моделей автомобиля и использование экономических преимуществ массового производства.
Стратегия Слоуна - это выпуск автомобилей для каждого кармана и назначения - от аристократического кадиллака до пролетарского шевроле и использование преимуществ крупных объединений предприятий, выпускающих разнородную продукцию и применяющих разную технологию. Корпорация Сепегаl Моtогs была разделена на отделения, получившие оперативно-хозяйственную самостоятельность при сохранении за центром таких важных функций, как планирование, финансирование, снабжение и т. д. Это обеспечивало сочетание центрального контроля с необходимыми условиями для развития инициативы снизу.
Ее широкое использование началось позже, когда крупнейшие корпорации мира (и не только в автомобилестроении) стали активно создавать в рамках своих гигантских организаций производственные отделения, ориентированные на конечный продукт. Они использовали тот же принцип построения структур управления: предоставление отделениям производственно-хозяйственной самостоятельности в осуществлении оперативной деятельности и зарабатывании прибыли, с одной стороны, и жесткий централизованный контроль по общекорпоративным вопросам стратегии, научных исследований, инвестиций и кадровой политики - с другой.
Поэтому дивизиональную структуру нередко характеризуют как децентрализованную с сохранением координации и контроля.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся руководители производственных отделений. Структуризация организаций по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:
а) по выпускаемой продукции (услугам) - продуктовая специализация
б) по рынкам, с ориентацией на потребителя – потребительская или рыночная специализация;
в) по обслуживаемым географическим регионам - региональная
или географическая специализация;
Появление отделений ведет к росту иерархии организации из-за формирования промежуточных управленческих уровней и звеньев, необходимых для координации работы. В отделениях, так же как и на верхнем уровне, формируются линейно-функциональные структуры (практически с одинаковым составом функциональных звеньев), что неизбежно приводит к росту затрат на содержание аппарата управления. Кроме того, как показывает опыт, излишняя свобода отделений в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных решений может угрожать целостности организации.
Но такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организаций на изменения во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения становятся «центрами прибыли» и активно используют предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.
Использование таких структур в нашей стране активизировалось в 1960—1970-е годы в связи с реализацией курса на повышение концентрации производства и формирование производственных объединений. Управление объединениями строилось по-разному: наряду с полностью централизованными структурами, где управление осуществлялось аппаратом головного предприятия или специально созданным органом, использовались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность.
Самостоятельность предприятий, входивших в состав объединений, в советской практике получила название хозяйственного расчета, сыгравшего важную роль в повышении эффективности производства.
Однако были и отрицательные моменты: замедление процессов принятия решений, увеличение сроков согласований, дублирование функций на всех уровнях. На базе объединений (производственных и научно-производственных), к сожалению, не удалось осуществить прорыв в области научно-технического прогресса, хотя это было одной из важнейших задач реорганизации управления.
Причина была в том, что вся система управления объединениями нацеливалась прежде всего на выполнение текущих и оперативных планов. Именно по этим показателям производилась оценка работы предприятий и объединений в целом.
В новых условиях хозяйствования многие отечественные организации (в первую очередь корпорации, акционерные общества, холдингами т. п.) успешно переходят на дивизиональную структуру управления, используя заложенные в ней возможности децентрализации и роста эффективности.
Дивизиональная организация вырастает из департамезации (группировки схожих работ) по конечному результату: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лиц.
Элементарная и функциональная структуры большинства экономических субъектов перегружают высшее руководство решением текущих задач, не позволяя в должной степени сосредоточиться на стратегических проблемах организации. Если добавить к этому характерное для российского менеджмента нежелание "делиться" правами с подчиненными, то станет ясно, почему многим руководителям объективно не хватает стратегической направленности действий.
Дальнейший рост приводит к дивизиональной структуре. Стратегией становится производство множества связанных продуктов и внутренний рост компании. Структура преобразуется во все более децентрализованную, основанную на центрах прибыли по продуктам, регионам и видам деятельности. Стратегическим выбором становятся:
· размещение продуктов по видам деятельности;
· вход и уход из видов деятельности;
· скорость роста.
Организации, выбравшие для себя дивизиональную структуру, опираются не на руководителей функциональных подразделений, а на менеджеров, возглавляющих производственные подразделения.
Структуризация организации по отделениям производится по одному из выбранных оснований: по производимым товарам, работам, услугам, по сегменту потребительского рынка, по обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.
Достоинства:
· усиление межфункциональной координации но каждому продукту, рынку и внутри регионов;
· рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потреби гелей;
· глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов;
· возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.
· тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;
· улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;
· возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.
Недостатки:
· введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами; рост иерархичности, вертикали управления;
· дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат; дублирование работ для разных подразделений.
· сложность разделении задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты;
· усложнение централизованной координации между СБП, каждый из которых имеет свою стратегию развития.
· увеличение затрат на содержание управленческого аппарата из-за дублирования функций управления на разных уровнях;
Область применения:
· многопродуктовое производство, слабо подверженное колебаниям рыночной конъюнктуры и которое мало зависит от технологических нововведений;
· многонациональные компании, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения.