Следует отдельно рассмотреть реинжиниринг бизнес-процессов. В последнее время этот метод пользуется большой популярностью.
Реинжиниринг бизнес-процесса (РБП) - это концепция, которая получает все большее распространение. Его можно даже назвать самым модным инструментом 90-х годов 20-го века. История РБП пока еще не написана во всех деталях, однако, появился он, скорее всего, в США. Как и многим другим популярным инструментам управления, РБП дано большое число различных определений. Рассмотрим определение Хаммера и Чампи, взятое из книги: РБП — это фундаментальное переосмысление и радикальная модификация бизнес-процессов для достижения перелома в работе по совершенствованию в критических текущих показателях, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость.
Данное определение фокусируется на цели РБП, а именно на таком усовершенствовании работы, которое позволит совершить прорыв в своей области. Это центральный элемент в определении Пеппарда и Роуланда:
РБП - это философия совершенствования. Его задача — достижение фундаментальных улучшений путем перепроектирования процесса таким образом, что масксимизируется добавление ценности, а прочие показатели минимизируются. Этот подход можно применить как на уровне отдельного процесса, так и на уровне целой организации.
Сравнивая эти два определения с определениями некоторых других подходящих инструментов выявляется много различий, но есть и нечто общее. РБП прежде всего отличает строгая нацеленность на прорыв или радикальные улучшения. РБП — это не тот инструмент, которым нужно пользоваться для достижения 10%-ного улучшения. У него стратегическое назначение — достижение переломных улучшений в показателях.
Рассмотрим теперь прикладные аспекты дела. Изучим процедуру совершенствования бизнес-процесса с помощью РБП.
Как и любой другой процесс совершенствования, этот процесс можно разбить на фазы: планирования, выработки решений, внедрения. Решения, вырабатываемые в РБП, могут, по определению, радикально уходить от существующего процесса. Поэтому вторую фазу можно разбить еще на две: первая из них связана с фактической генерацией предложений по изменениям, а вторая — с оценкой того, как их можно внедрить.
Таким образом, в процедуре проведения РБП можно выделить четыре фазы:
1) Планирование: здесь определяется проект РБП, формируется команда проекта и, если это возможно, определяются цели проекта.
2) Реинжиниринг, более или менее основанный на существующем процессе. Набор методов позволяет перестроить процесс, поднять его уровень, чтобы в результате резко его улучшить.
3) Преобразование. Здесь определяют, как внедрить новый процесс с учетом существующего процесса, потребных инвестиций, обучения и т.п.
4) Внедрение. Здесь решения, выработанные и утвержденные на двух предыдущих фазах, внедряются, и меняется процесс.
Планирование
Главные задачи, решаемые на этой фазе, следующие:
1) Выбор процесса для совершенствования с помощью РБП и определение его масштаба.
2) Оценка возможностей достижения улучшений и установление целей.
3) Создание команды для работы в проекте.
4) Разработка проекта плана для проекта РБП.
Основываясь на оценке текущего уровня показателей, внешних требований к показателям, на оценке стратегических планов организации, проводится определение приоритетов бизнес-процессов или областей, нуждающихся в улучшении. Появление такого списка приоритетов означает, что выбран момент времени для начала и уже выбран процесс для улучшения.
Следующий шаг — предварительная оценка того, годится ли РБП для совершенствования выбранного процесса. Надо разобраться, какие из целей совершенствования реалистичны и желанны. Это будет способствовать экономии ресурсов (как денег, так и времени), выделенных на проект.
Следующая задача фазы планирования — формирование команды проекта. Большинство из инструментов, обсуждаемых в этой книге, предназначены для реализации в команде или в группе определенного вида.
Последний шаг этой фазы — разработка плана проекта. Задачи планирования рассматривались также в предыдущих главах этой книги. Однако вопрос был не настолько актуален. РБП требует более радикального проекта, поэтому разработка плана его реализации рассматривается здесь специально. Точно так же, как нельзя начинать длинное путешествие без дорожной карты или плана маршрута, а строительство дома без соответствующих чертежей, РБП не должна начинаться без плана работ. Однако нет необходимости корпеть часами над созданием детального плана. План должен представлять собой лишь своеобразный маршрут движения по пересеченной местности к цели, которая представляет собой внедрение усовершенствования. Вот некоторые основные моменты, которые должны найти отражение в плане.
1) Действия проекта.
2) Кто будет их выполнять?
3) Когда их следует выполнить?
4) Какие ресурсы нужны и какими ресурсами вы располагаете для проекта?
5) Ожидаемые результаты проекта.
Реинжиниринг
Основная цель этой фазы, как это следует из ее названия, это реинжиниринг процесса, направленный на улучшения. Каждое значительное дело начинается и заканчивается большой уборкой. Поэтому основными шагами на этом этапе будут:
1) Документирование существующего процесса.
2) Реинжиниринг процесса.
3) Выработка рекомендаций по улучшению.
Прежде чем выбрать ту или иную альтернативу для применения РБП (систематический реинжиниринг или «чистый лист») надо выяснить, как идет текущий процесс. Первый шаг — документирование текущего процесса с помощью его блоксхемы. Будем считать, что эта работа уже выполнена. Это упрощает работу в данной фазе и дает возможность непосредственно приступить к реинжинирингу. Если с момента документирования процесса прошло достаточно много времени или если члены команды РБП не знакомы с имеющейся документацией, то может потребоваться обновление этой документации или повторить это заново. Заранее нельзя судить об альтернативе для РБП, т.к. выбор способа во многом определяется существующим процессом. По этой причине далее по отдельности рассмотрены оба эти способа.
Систематический реинжиниринг — это упрощение. В литературе по РБП часто дается ссылка на так называемые правила ESIA*. Эти правила специально разработаны для выполнения четырех основных действий, предназначенных для систематизации существующих процессов:
1) уничтожить;
2) упростить;
3) объединить;
4) автоматизировать.
Правила ESIA нужно применять в следующем порядке. Первый шаг — исключение всех операций, которые не связаны с добавлением ценности. Даже в организациях, где ведутся научные исследования, обычно можно исключить не связанные с добавлением ценности действия без каких бы то ни было негативных последствий.
После освобождения от всего лишнего, нужно сделать второй шаг – упростить до максимума все, что осталось. На третьем шаге выполняется действие «объединить». Происходит дальнейшее облегчение движения потока от поставщика к организации и от организации к потребителю. Предприятия, которые добились создания особенно тесных связей со своими поставщиками и потребителями, обычно находятся в более выгодном положении. Они имеют большие возможности для успешного совершенствования. Типично интегрировать поставщиков основных комплектующих и их потребителей в единый процесс разработки продукции. На четвертом шаге выполняется действие «автоматизировать». Информационные технологии, компьютеризация, робототехническое оборудование — вот что дает мощный эффект и хорошие результаты. Особенно хорошо, если эти автоматизированные технологии используются с самого начала производственного цикла.
Заключение
Наиболее популярным методом управления изменениями бизнес-процессов является реинжиниринг, суть которого заключается в коренном переосмыслении процессов в организации и формирование новой системы бизнес-процессов, превосходящая на порядок по эффективности предыдущую систему.
Неоспоримым преимуществом данного метода является отказ от устоявшихся процедур и внедрение новой радикальной системы бизнес-процессов, удовлетворяющей требованиям потребителей и увеличивающей эффективность деятельности организации на всех ее уровнях.
Реинжиниринг нацелен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т.е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.
Библиографический список
1. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / науч. ред. Ю.П. Адлер. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. – 272 с.
2. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. – 288 с.