Элементами структуры являются отдельные работники, функциональные подразделения, а также службы и другие звенья аппарата управления организацией. Отношения между ними осуществляются благодаря установлению устойчивых связей, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и выражают отношения между равными по положению в иерархии компонентами организации, поэтому их относят к числу одноуровневых. Их главное назначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Вертикальные связи - это связи подчинения, они соединяют иерархические уровни и служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Устанавливаемые связи могут носить линейный или функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи, их часто называют штабными, имеют место по линии движения информации между отдельными частями организации и выполняют роль информационного обеспечения координации.
Составной частью более общей теории специального подхода к управлению организациями является теория дифференциации и интеграции П. Лоуренса и Дж. Лорена. На основе обследования ряда предприятий Лоуренс и Лорен пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция).
Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация - это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой.
Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорен предложили использовать четыре параметра:
определенность в целях или задачах. Являются ли цели ясными и легко измеряемыми или они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок;
структура. Является ли структура формальной, с жесткой политикой и процедурами или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент;
уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет;
временные границы обратной связи. Получают ли люди информацию о результатах работы через короткие или длительные интервалы.
Размерность указанных четырех переменных дифференциации раскрывает степень различия между подразделениями (табл. 2).
Таблица 2 Дифференциация между подразделениям
По четырем переменным
Основные Переменные дфференцац | НИОКР | Прозводство | Маркетнг |
Цели | Новый Продукт | Себестоимость | Объем продаж |
Структура | Высоко Органическая | Механистическая | Органическая |
Взаимодействие | Сильно Ориентировано на людей | Ориентировано на задачи | Ориентировано на людей |
Обратная связь | Очень долгая | Долгая | ыстрая |
Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация. Когда организация одновременно является сильно дифференцированной или сильно децентрализированной с точки зрения управления ею, возникает необходимость введения ролей интеграторов, которые должны выполнять специальную работу по интеграции различных частей организации.
Интеграця означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.
Определенные формы дифференциации порождают присущие им формы интеграции и при этом то и другое зависит от условий функционирования организации. Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Нарушение объективно обусловленных взаимозависимостей дифференциации - интеграции - внешней среды приводит к снижению эффективности деятельности организации.
На эффективность и необходимость разделения труда впервые обратил внимание известный шотландский экономист Адам Смит в 1776 г. Он показал преимущества разделения труда и эффективность, достигаемые рабочими мануфактуры по производству булавок. Один рабочий тянул проволоку, другой - выпрямлял ее, третий - обрезал и так далее. Такое разделение труда позволило десяти работникам производить 48 000 булавок ежедневно, тогда только 20 булавок в день. Поскольку лишь немногие работники обладают квалификацией, необходимой для выполнения всех функций, в которых нуждаются организации, они могут действовать только благодаря разделению труда.
Горзонтальная дфференцация предполагает постадийное разделение труда и основана на специализации и конкретизации работ (определенности обязанностей работников).
Различают два основных вида специализации:
□ базирующаяся на знаниях;
□ рутинная.
Первый вид специализации связан с развитием знаний и техники и предполагает выделение работ, требующих знаний и мастерства. В этом случае внимание работников сконцентрировано на относительно узком круге проблем. Однако обычно эти проблемы достаточно сложны и требуют принятия решений и проведение исследований. Второй вид специализации предполагает разбиение задач на отдельные элементы и выполнение каждого из них отдельным работником. Такая специализация достигается посредством дробления, упрощения и стандартизации шаблонных производственных и канцелярских задач.
Определить уровень соответствия специализации можно с помощью двух параметров - глубины деятельности и размаха деятельности.
Глубина деятельности - это степень контроля, который работник осуществляет над своей деятельностью. Глубина связана со свободой планировать и организовывать свою работу, работать на своем рабочем месте или перемещаться вокруг него, взаимодействовать с другими. Размах деятельности определяется протяженностью во времени цикла деятельности числом включенных в него операций. Работа, которая содержит меньше повторений и больше операций, имеет более высокий размах. В случаях, когда деятельность глубока и масштабна, имеется возможность для реорганизации работы с целью использования большей специализации.
Известно, что специализация дает ряд преимуществ:
1. Способствует совершенствованию трудового процесса, благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в существе дела.
2. Позволяет выявить наиболее важные, критические области деятельности в организации.
3. Облегчает процесс формализации работы.
Вместе с тем специализация порождает и негативные результаты. П. Лоренс и Дж. Лорен называют следующие направления негативного проявления сверх специализации. Во-первых, она уводит общую цель организации от работника и служит причиной излишнего функционализма. Во-вторых, он обуславливает необходимость в большей координации деятельности. В-третьих, сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в культуре труда. Однако некоторый уровень специализации является основополагающим при дифференциации работ в организации. Выбор, с которым менеджеры сталкиваются при решении структурных проблем, состоит в том, чтобы внедрить специализацию и извлечь из нее пользу, но при этом избежать чрезмерной специализации и сопутствующих ей негативных последствий.
Существует три стандартных способа устранения негативных результатов специализации и рационализации рутинных работ:
□ расширение фронта работ;
□ чередование деятельности;
□ обогащение деятельности.
Вертикальна дифференциация связана с разделением работ по уровням иерархии в организации и служит основанием при формировании ее вертикальной структуры.
Каждая вертикальная структура имеет совершенно определенные каналы реализации властных полномочий и обмена информацией. При распределении заданий, полномочий и обязанностей формируется система соподи-ненности - направления, по которым распределяются властные полномочия между работниками, находящимися на различных уровнях иерархии. Линия соподчиненности определяет, кто обладает полномочиями отдавать распоряжения и кто кому подотчетен.
В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений и возникнет необходимость делегирования полномочий (децентрализации). Децентрализация указывает, в то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации.
Централизация - это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализаця - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующей этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:
□ число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;
□ возможность решения для организаций в целом;
□ степень контроля за исполнением принятого решения.
Абсолютная централизация или децентрализация существует в организации достаточно редко. Факторы, воздействующие на принятие решений о децентрализации, можно разделить на внешние и на внутренние. К внешним факторам относятся: окружение организации, показатели ее положения на рынке, конкурентная ситуация, а также разбросанность потребителей и поставщиков, степень однородности производства. Чем более разбросаны покупатели или поставщики фирмы, тем сильнее потребность в децентрализации. Внутренние факторы включают характеристики организации и ее культуры, такие как, размер компании, стремление к единообразию политики, философию менеджмента. Когда организация становиться больше, потребность в децентрализации увеличивается. Если высший управленческий персонал фирмы поставит своей целью стандартизировать политику по всей организации, то в ней, вероятно, будет наблюдаться тенденция к централизации власти. Кроме того, во многих организациях имеются тенденции или культура централизации (или децентрализации), и философия менеджеров отражает эту культуру.
Централизация имеет несколько преимуществ: она облегчает вертикальную координацию (так как решения «спускаются» сверху вниз), позволяет использовать более богатый опыт и лучшее понимание целей организа-ции, обеспечивает сильное руководство, поскольку способствует концентрации власти на вершине организационной структуры. Вместе с тем, централизованное принятие решений занимает больше времени, ем децентрализованное. При делегировании полномочий подчиненным решения будут приниматься быстрее. Подчиненные не только не теряют времени на общение с руководством, но и осуществляют меньше шагов для успешного принятия решений. Кроме того, децентрализация обеспечивает больше стимулов работникам низовых звеньев и является одним из способов подготовки подчиненных к выдвижению на руководящие должности.
В последнее время наметилась тенденция к децентрализации власти, поскольку она способствует повышению эффективности, позволяя ускорить принятие решений, освободить управляющих высшего звена от мелких обязанностей и легче приспособиться к изменяющемуся окружению. Однако эта тенденция не означает, что все компании должны быть децентрализованными. Для каждой организации существует свой уровень иерархии, на котором принимаются решения. Задача менеджеров состоит в том, чтобы решить, какая точка на «непрерывной линии» от централизации к децентрализации подходит для их фирмы.
Специализация производства является. Эффективной формой общественного разделения труда. Специализация ведет к повышению
однородности производства, что означает усиление конструктивной и
технологической общности выпускаемой продукции, ограничение разнообразия применяемого оборудования и технологических процессов, исходных материалов, а также форм организации промышленного производства.
Различают специализацию промышленности, предприятия, специализацию
внутри предприятия. Специализация промышленности выражается в расщеплении
существующих отраслей и создании новых производств, выпускающих
определенную продукцию, а также в разделении труда между предприятиями
данной отрасли.
Специализация предприятия и его отдельных производственных подразделений
означает сосредоточение их деятельности на выпуске определенной продукции
или выполнении отдельных видов работ.
Кооперация (лат. cooperatio — сотрудничество) — форма организации труда, при которой определенное количество людей совместно участвует в одном или в разных, но связанных между собой процессах труда, или система, состоящая, целью которой является содействие членам кооперации в сфере производства, торговли и финансов