Анализ ситуации изменений

Уровни изменений. Изменения могут происходить на различных уровнях: индивидуумы, группы, организации. При переходе на каждый следующий уровень изменения становятся все более сложными в организации и требуют большего времени. Оценка ситуации изменения и выбор способа управления ею зависят от уровня, с которого рассматривается возникшая ситуация. На рис.1 показана, упрощенная зависимость требуемого времени и ожидаемой степени сложности от уровня проводимого изменения. Например, изменение спецификации работы отдельного слу­жащего займет меньше времени и бу­дет менее трудным, чем изменение на уровне организации. Средний уро­вень сложности соответствует измене­ниям, которые сказываются на груп­пах служащих, и естественно предпо­ложить, что чем больше группа, тем больше времени будет уходить на управление изменениями.

Анализ поля сил. Наряду с опре­делением уровня конкретного измене­ния необходимо исследовать вызываю­щие его причины. Причины изменений можно рассматривать как силы, объяс­няющие изменения (движущие силы) и

Рис. 1. Уровни изменения

Рис. 2. Анализ поля сил

силы, мешающие этому изменению (сдерживающие силы). Для описания си­туации изменений психологом Куртом Левином предложен метод «анализа поля сил». Впервые он им воспользовался при исследовании поведения групп людей. В соответствии с данным методом любая ситуация рассматривается как существующая при равновесии двух сил: сил, вызывающих изменение, и сил, сдерживающих его. На рис. 2 представлена диаграмма анализа поля сил. По­кажем, как используется данная диаграмма.

Рассмотрим ситуацию, когда организация сталкивается с какой-то проблемой. Это может быть проблема, связанная с работой в группе, такая, например, как необходимость снижения затрат рабочего времени, или организационная проблема, например, попытка расширения рынка сбыта. (точки зрения Левина, отсутствие изменений при возникновении проблем объясняется тем, что силы сдерживающие изменения, равны силам, вызывающим эти изменения. В результате ситуация остается в состоянии равновесия. Для описания данной ситуации с помощью диаграммы анализа поля сил необходимо определить (показать на диаграмме) все сдерживающие и движущие силы и оценить отно­сительную мощность этих сил. Затем, на следующем этапе, выявить потенциал для изменения или потенциальные силы, которые в момент анализа не дей­ствуют, но способны стать движущими силами изменения. Примерами потен­циала для изменения могут быть желания заказчика или неиспользованные возможности команды менеджеров.

Развитие анализа поля сил с помощью потенциала для изменения пред­ставлено на рис. 3. Как видно из диаграммы, меняя толщину стрелок и их длину можно охарактеризовать относительную мощность сил.

Рис. 3. Развитие анализа поля сил

Для использования диаграммы анализа поля сил необходимо собрать всю информацию о ситуации изменения: составить полный список движущих сил, включающий причины и силы, имеющие долгосрочный характер; придать си­лам соответствующий вес; оценить ситуацию с точки зрения равновесия сил, а также найти способ изменения ситуации путем увеличения движущих сил. Например, сделать их более яс­ными для других, описать их более детально, дать возможность большему количеству

людей познакомиться с выполненным диагнозом ситуации. Однако наиболее про­стым решением часто является уменьшение мощности сил, препятствующих изменению. Рассмотрим методы преодоления сопротивления переменам.

Преодоление сопротивления переменам

Любое изменение традиционных методов производства или управления создает сопротивление у тех людей, кого эти изменения касаются. Чтобы преодолеть это сопротивление необходимо понять, почему люди не хо­тят перемен.

Причины сопротивления переменам. Люди препятствуют изменени­ям по четырем основным причинам: ·неправильного понимания ситуации или неопределенности, ·узкособственнических интересов, ·различной оценки ситуа­ции и ·низкой терпимости к изменениям.

Неправильное понимание ситуации обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствияизменения. Человек может повы­шенно реагировать на изменения просто потому, что он не обладает необхо­димой информацией и не знает, каковы будут их последствия. В этом случае он сознательно или несознательно выражает свое отрицательное отношение к изменениям или проявляет дисфункциональное поведение в период осуществ­ления перемен.

Второйпричиной сопротивления является наличие узкособственниче­ских интересов и ощущениятого, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-то потребности. Например, рабо­чие, занятые в производстве, могут считать, что более высокий уровень автома­тизации приведет к увольнениям или нарушению сложившихся социальных отношений.

Третья причина сопротивления - это различная оценка ситуации, связан­ная, как правило, с убеждением, что для организации конкретное изменение не является необходимым или желательным. Люди могут думать, что планируе­мые изменения не решают проблем, а лишь умножат их число. Например, ру­ководитель подразделения может считать, что предлагаемая автоматизирован­ная информационная система управления будет слишком сложной для пользо­вателей и не производить нужный тип информации.

И, наконец, некоторые люди обладают низкой терпимостью к изменени­ям из-за опасения, что они не имеют необходимых способностей для обучения новым навыкам или новой работе. Это сопротивление изменению является достаточно распространенным явлением при внедрении новой технологии. Систематизация основных причин сопротивления изменениям приведена в табл.2.

Таблица 2

Методы преодоления сопротивления. Выбор стратегии изменения ос­нован на использовании того или иного метода уменьшения сопротивления переменам. Наиболее благоприятное время для преодоления сопротивления изменениям - это период до их возникновения. Руководство должно сознавать большую вероятность возникновения сопротивления и принять меры по его предотвращению.

Ниже приводятся некоторые методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление.

1.Образование и предоставление информации. Подразумевается откры­тое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. При этом используются различные методы предоставления информации: индиви­дуальные беседы, выступления перед группой, доклады.

2. Участие и привлечение подчиненных к принятию решений дает воз­можность сотрудникам, которые могут оказать сопротивление, свободно выра­зить свое отношение к нововведениям и приводит к чувству ответственности за изменение, а не просто к ощущению принуждения.

3. Помощь и поддержка являются средствами, с помощью которых со­трудники легче осваиваются в новой ситуации. Поддержка заключается в пре­доставлении возможности повышения квалификации, обучения новым навы­кам, а также свободного времени для дополнительной профессиональной под­готовки.

4 Переговоры и совещания для обеспечения одобрения новшеств с це­лью получения согласия сопротивляющихся в обмен на предоставление мо­ральных и материальных стимулов потенциальным противникам изменения.

5. Манипулирование подразумевает избирательное использование ин­формации и сознательное изложение событий в определенном порядке. Одной из распространенных форм манипулирования является кооптация. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопро­тивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств или в их осуществлении.

6. Принуждение к изменениям путем скрытой или явной угрозы лишить работы, возможности продвижения, реального увольнения или перевода на низкооплачиваемую работу.

Как показывает табл. 3, каждый из подходов к уменьшению сопротивле­ния изменениям имеет свои особые преимущества и недостатки. Менеджер должен развить в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящую стратегию изменения.