Выбор стратегии изменения

В идеальном случае эффективное управление изме­нением должно осуществляться как часть общей стратегии изменения. Однакочасто при проведе­нии изменений необходимая стратегия не разрабатывается.

Таблица 3

Методы преодоления сопротивления изменениям

(Коттер и Шлезингер, 1986 г.)

Под стратегией изменений понимается тот или иной подход к осуществлению перемен, выбранный в зависимости от конкретных обстоятельств.

Перед тем, как воспользоваться той или иной стратегией осуществления изменения, необходимо помнить, что всегда есть выбор, т.е. существует несколько возможных подходов к проведению изменений. Однаиз классифика­ций стратегий изменения представлена в табл. 4. В ней выделены основные виды стратегий, описывается используемый при этом подход и примеры его осуществления.

Остановимся более подробно на характеристике каждой стратегии. Директивная стратегия. При применении директивной стратегии при­нятие решений остается за менеджером (руководителем проекта), который осуществляет изменения, не отступая от первоначально разработанного плана, а люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом его проведения. Наиболее часто директивные стратегии используются при необходимости быстрых перемен и в кризисных ситуациях. Критически важ­ными условиями достижения эффективности этой стратегии являются сле­дующие:

Таблица 4.

Стратегия изменений

• признание подчиненными необходимости осуществления изменения за короткий срок;

• наличие необходимых полномочий, власти и стойкости для осуществ­ления изменения у человека, ответственного за его проведение.

Стратегия, основанная на переговорах; Используя данную стратегию, менеджер, по-прежнему, является инициатором изменения, но уже проявляет готовность вести переговоры с другими группами по вопросам осуществления изменения и в случае необходимости пойти на уступки.

Нормативная стратегия (сердца и умы). При использовании этой стратегии делается попытка расширить рамки обычных действий по проведе­нию изменений, а именно: помимо получения согласия служащих на опреде­ленные изменения, добиться у них чувства ответственности за осуществление перемен и достижение общих целей организации. Этим и объясняется подза­головок «сердца и умы».

Аналитическая стратегия. Ее применение предполагает привлечение технических экспертов для изучения конкретной проблемы изменений. С этой целью формируется команда специалистов, включающая экспертов из веду­щих отделов или внешних консультантов, работающих под строгим руковод­ством. Результатом такого подхода является получение оптимальных с техни­ческой точки зрения решений. При этом оценка их эффективности по социаль­ным критериям не производится.

Стратегия, ориентированная на действия, по своему содержанию близка к аналитической стратегии и отличается от нее по двум признакам:

• проблема не так точно определена;

• вовлеченные в изменения сотрудники образуют группу, на которую менед­жер не оказывает сильного влияния. Такая группа апробирует целый ряд под­ходов к решению проблемы и учится на своих ошибках.

Почему и когда необходимо предпочесть одну стратегию другой? Мож­но назвать целый ряд факторов, оказывающих влияние на выбор стратегии. К их числу относятся:

• темп осуществления изменений;

• степень и вид ожидаемого сопротивления;

• широта полномочий инициатора изменений;

• объем требуемой информации;

• факторы риска.

В соответствии с принципом «стратегического континуума», предло­женным Коттером и Шлезингером, выбор стратегии осуществления изменения зависит от темпа перемен и производится в соответствии с ключевыми осо­бенностями ситуации изменений (рис.4).

Предполагается, что имеющиеся в распоряжении менеджера варианты действий попадают в область стратегического континуума. На одном конце континуума стратегия изменения требует быстрого осуществления перемен без привлечения значительного количества других специалистов в соответст­вии с четким планом действий. Этот тип стратегии позволяет преодолевать любое сопротивление. На другом конце континуума стратегия требует гораздо более медленного процесса изменения, менее четкого плана и предполагает привлечение значительного числа людей. Такая стратегия предназначена для сведения сопротивления к минимуму.

Ключевые особенности ситуации

1. Степень и тип ожидаемого сопротивления;

2. Положение инициаторов изменения по отношению к сопротивляющимся (с точки зрения сил, доверия и т.п.);

3. Наличие соответствующей информации для организации изменения и необходимой энергии для его осуществления;

4. Факторы риска (например, наличие или отсутствие кризиса, последствия сопротивления)

Рис. 4. Стратегический континуум (Коттер и Шлезингер, 1979 г.)

Положение стратегии изменения на стратегическом континууме зависит от 4 факторов:

1. Степень и вид ожидаемого сопротивления. При условии равенства других факторов, чем больше проявляемое сопротивление, тем труднее будет преодолеть его и тем в большей степени менеджеру придется «продвигаться» вправо по континууму, чтобы найти способы снижения сопротивления.

2. Широта полномочий инициатора перемен. Чем меньшей силой (властью, полномочиями) обладает инициатор по отношению к другим, тем в большей степени менеджеру-инициатору изменений необходимо перемещать­ся по континууму вправо. И наоборот.

3. Объем требуемой информации. В том случае, если для планирования и осуществления изменений необходимы значительный объем информации и ответственное отношение сотрудников, инициатор перемен при выборе стра­тегии должен перемещаться вправо. Получение полезной информации и фор­мирование чувства ответственности требуют времени и вовлечения этих со­трудников в процесс предстоящих перемен.

4. Факторы риска. Чем больше реальная вероятность риска для функ­ционирования организации и для ее выживания (при условии, что данная ситуация не будет изменена),тем и большей степени необходимо перемещаться по континууму влево.

Организационные изменения, осуществляемые без учета этих факторов, не могут привести к успешному выполнению разработанных программ. При выборе стратегии изменений необходимо стремиться к таким действиям, кото­рые соответствуют точке континуума, расположенной в его правой области.

Программа изменений

Рассмотрев причины и движущие силы изменений, со­противление и способы его преодоления, а также фак­торы выбора стратегии изменений, можно перейти к составлению программы перемен. Как показывает практика, успешное осуще­ствление изменений зависит от качества его подготовки. Подготовительный этап включает следующие фазы:

• осознание необходимости изменения (определение потребности изме­нения, часто обусловленной внешними факторами, воздействующими на орга­низацию);

• определение уровня или уровней, на которых происходит изменение -индивидуальный, групповой, организационный - и вероятной степени сложно­сти, с которой будет связано осуществление изменения;

• определение сил, способствующих и сдерживающих процесс измене­ния (анализ поля сил);

·определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов его преодоления;

• выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменени­ем можно эффективно управлять.

Подготовительный этап предшествует собственно процессу изменения. К. Левин, создавший диаграмму поля сил, предложил модель процесса управ­ления организационными изменениями. Она представлена на рис. 5 и состо­ит из трех этапов.

Рис. 5. Модель управления организационными изменениями.

Этап 1. Размораживание. На первом этапе основная проблема заключа­ется в определении и преодолении первоначального сопротивления, в умении заставить людей принять новую систему взглядов, необходимую для осущест­вления изменения.

Этап 2. Изменение. Основная проблема второго этапа состоит в осуще­ствлении изменения и требует тщательного планирования. Исследование большого числа организаций с целью определения проблем, наиболее часто возникающих при попытке реализации стратегических решений на этапе из­менений, позволило установить наиболее распространенные из них. К числу таких проблем относятся следующие: затягивание процесса изменений; воз­никновение непредвиденных проблем; отсутствие (или недостаточный уро­вень) координации деятельности; отвлечение внимания в связи с возникнове­нием кризисной ситуации; недостаточный уровень подготовки персонала; не­благоприятное воздействие неконтролируемых факторов вне пределов организации (например, наличие экономических или политических изменений). Та­ким образом, даже прекрасно составленные планы могут потерпеть неудачу на втором этапе процесса изменения из-за целого ряда перемен.

Этап 3. Замораживание. Задача третьего этапа заключается в закрепле­нии положительных результатов и принятии новых методов работы. На дан­ном этапе изменение должно быть официально и неофициально закреплено. Необходимо добиться того, чтобы оно стало частью культуры организации. На третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску: могут возник­нуть трудности, уменьшится энтузиазм, и люди вернутся к старой удобной системе. В этом случае замораживание может произойти без закрепления новаторства, что часто и происходит. Существует много причин, объясняю­щих сопротивление людей на втором и третьем этапах. Например, ·те, на ком сказываются изменения, могут оказаться не в состоянии справиться с ними; ·некоторые аспекты нововведения могут не оправдать ожиданий; ·осуществляемая организационная поддержка окажется недостаточной. Поэто­му возникает необходимость контролировать процесс закрепления изменений с тем, чтобы как можно раньше выявить ошибки или узнать о возникших про­блемах.