В поведении человека можно выделить две функционально взаимосвязанные стороны: регулятивную и побудительную. Регулятивная сторона обеспечивает гибкость и устойчивость поведения в различных условиях.
Поведение регулируется посредством различных психических проявлений, таких как ощущения, восприятие, внимание, мышление, память, речь, способности, темперамент, характер, эмоции. Побудительная сторона обеспечивает активность и направленность поведения. Описание этой стороны поведения связано с понятием мотивации
Понятие мотивации употребляется в двух смыслах:
как система факторов, вызывающих активность организма и определяющих направленность поведения человека; к ним относятся потребности, мотивы, намерения, цели, интересы, стремления;
как характеристика процесса, обеспечивающего поведенческую активность на определенном уровне, другими словами - мотивирование.
В плане воздействия создание мотивов можно обозначить как мотивирование - процесс побуждения к деятельности и общению для достижения личных целей или целей организации. Другими словами, мотивировать - значит создавать влечение или потребность, побуждающие действовать с определенной целью. Потребность является внутренним, а цель - внешним аспектом мотивации. В этом случае под мотивами обычно понимают активные движущие силы, определяющие поведение человека. Мотивировать человека - значит затронуть его важные интересы, создать ему условия для самореализации в процессе жизнедеятельности при таких условиях:
· человек должен осознавать, что такое успех (реализация цели). Необходимо вместе с ним формулировать цели, в достижении которых он лично заинтересован;
· человек должен иметь возможность реализовать себя в труде;
· человек должен ощущать свою значимость. [4]
Синонимом мотивированности в сфере управления может быть стремление делать труд радостным. Мотивирование - это не манипулирование. Критерием оптимальной мотивации является стремление к тому, чтобы руководство и сотрудники были удовлетворены. Не существует какого-то одного, наилучшего способа мотивации. То, что эффективно при мотивировании одних людей, может быть несущественным для других.
Мотивация труда формируется еще до начала профессиональной трудовой деятельности, в процессе социализации индивидуума путем усвоения им ценностей и норм трудовой морали и этики, а также посредством личного участия в трудовой деятельности в рамках семьи и школы. В это время закладываются основы отношения к труду как ценности, и формируется система ценностей самого труда, развиваются трудовые качества личности: трудолюбие, ответственность, дисциплинированность, инициативность и т.д., приобретаются первичные трудовые навыки.
Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала и личностного (мотивационного) потенциала.
Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния.
Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.
Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов.
Под мотивами понимаются причины поведения человека, вследствие которых он поступает и действует именно так, а не иначе. Поэтому мотивы и рассматриваются как причины, определяющие выбор, направленность поведения. Деятельность человека побуждается, как правило, не одним, а многими мотивами, поэтому они могут находиться между собой в различных отношениях. В основе того или иного поступка может лежать борьба поступков, мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга, среди них может выделится основной или ведущий мотив, подчиняющий себе другие.
Мотивы могут быть внутренними и внешними; последние обусловлены стремлением человека обладать какими - то не принадлежащими ему объектами или, наоборот - избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а, следовательно, стремление от него избавиться.
Важнейшими характеристиками мотива являются сила и устойчивость мотива.
Сила мотива выступает показателем непреодолимого стремления личности и оценивается по степени и глубине осознания потребности и самого мотива, по его интенсивности. Сила мотива обусловлена как физиологическими, так и психологическими факторами. К первым следует отнести силу мотивационного возбуждения, а ко вторым, знание результатов деятельности, понимание ее смысла, определенная свобода творчества. Кроме того сила мотива определяется и эмоциями, что особенно ярко проявляется в детском возрасте.
Устойчивость мотива оценивается по его наличию во всех основных видах деятельности человека, по сохранению его влияния на поведение в сложных условиях деятельности, по его сохранению во времени. По сути, речь идет об устойчивости (ригидности) установок, ценностных ориентации, намерений.
Мотивы формируются, если:
. в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, соответствующих социально обусловленным потребностям человека;
. для получения этих благ необходимы трудовые усилия человека;
1.3 Общая характеристика мотивов приобретения, удовлетворения, безопасности, подчинения и энергосбережения
Термин мотив (его происхождение, как правило, связывают с латинском словом movere - приводить в действие, толкать) используется в организационном поведение для определения различных явлений и состояний, вызывающих активность объекта управления.
Автором современной классификации мотивов трудовой деятельности является Литвинюк А.А.
-й мотив - мотив приобретения. Мотив включает в себя все эмоции группы людей, возникающие у них при получении чего-либо во владение или в личную собственность. Эмоции могут быть как положительными, так и отрицательными, потому что владение чем-либо может побуждать ощущение ответственности, а так же вызывать состояние угнетения. К этому мотиву напрямую относятся все эмоции, возникающие у коллектива при получении или изъятии наличных денег;
-й мотив - мотив удовлетворения. В этот мотив включены эмоции, которые люди испытывают от выполнения той или иной работы. Любой руководитель в душе надеется (иногда даже что-то делает для этого), что сотрудники получают положительные эмоции от выполняемой ими работы, но практика обычно говорит об обратном. В этот мотив входят также все эмоции, возникающие при общении индивидуумов между собой;
-й мотив - мотив безопасности. В этот мотив включены эмоции людей, связанные с внутренней необходимостью и желанием иметь стабильную работу, хорошего и доброго начальника, хороших коллег, а так же избегать любых (не обязательно материальных) наказаний за плохо выполненную работу. Сюда же включен и страх, связанный с возможностью получения наказания при отказе выполнять дополнительную работу не входящую в основные должностные обязанности;
-й мотив - мотив подчинения. В этот мотив включены эмоции, возникающие у людей в связи с осознанием того факта, что они вынуждены (по определенным причинам) подчиняться конкретному руководителю (формальному и неформальному лидеру) для достижения своих определенных целей. В этот мотив входят факторы осознания группой людей того факта, что эту группу, вообще то, кто-то должен возглавлять, иначе возникнет хаос и достижение поставленной цели станет невозможным или трудно осуществимым;
-й мотив - мотив энергосбережения. Этот мотив включает желание людей не работать (патологическая лень). А так же наличие возможности спихнуть работу со своих плеч на кого-то другого или, при прочих равных условиях, выбирать и выполнять более простую работу (не обязательно физическую). [6]
На практике необходимо помнить, что все группы мотивов влияют на работника одновременно.
Факт существования мотивов приобретения становится понятен, если рассматривать человека как систему, нуждающуюся для поддержания своего гомеостаза в постоянном притоке энергии извне, которая может принимать форму заработной платы, материальных благ, моральных поощрений.
Поскольку человек склонен эффективно работать только за то, чего у него нет, на современной стадии экономического развития России при катастрофическом падении жизненного уровня населения данная группа мотивов во многом доминирует при анализе причин организационного поведения персонала.
Существует ряд факторов, увеличивающих силу действия мотивов приобретения:
четкая связь вознаграждений с результатом труда;
минимизация промежутка времени между концом работы и получением вознаграждения;
низкий уровень жизни;
низкий интеллектуальный уровень;
увеличение среднего возраста персонала
Факторы, уменьшающие силу действия мотивов приобретения:
уравнительная система вознаграждений за результаты труда;
получение вознаграждения в строго установленные периоды времени;
высокий уровень жизни;
высокий интеллектуальный уровень;
уменьшение среднего возраста персонала
Мотивы приобретения группы можно увеличить следующими способами:
ввести сдельную систему оплату труда;
сократить время между выполненной работой и материальным поощрением трудового коллектива;
создавая определенную группу комплектовать ее либо молодыми, либо пожилыми работниками;
по возможности не применять безналичные выплаты заработной платы, используя банковские карты, которые стали модными в последнее время.
Соответственно, если Вы как руководитель желаете уменьшить мотивы приобретения Вашего коллектива, логично и правильно следует выполнить перечисленные выше действия с точностью наоборот:
ввести повременную систему оплаты труда;
увеличить время между выполненной работой и материальным поощрением трудового коллектива;
сформировать группу из людей разного возраста;
ввести систему выплаты заработной платы с использованием банковских карт.
Мотивы удовлетворения базируются на получении положительных эмоций от процесса результата труда. Эмоция - это совместная функция физиологически возбуждающей ситуации, её оценки и отношения субъекта к этой ситуации. Деятельность человека носит дискретный характер и состоит из ряда последовательных состояний, ситуаций, оцениваемых индивидуумом с точки зрения соответствия их с поставленным им целям, является всегда эмоциональной. В соответствии с мотивами приобретения положительные эмоции есть благо для каждого индивидуума, а как следствие действия мотивов безопасности - отрицательные эмоции - есть потери, которые для него нежелательны.
Факторы, усиливающие действия мотивов удовлетворения:
наличие оптимальных ситуаций риска
соответствие структуры личности требованиям деятельности
групповая деятельность
демократизация процедур принятия решения
Факторы, уменьшающие силу действия мотивов удовлетворения:
отсутствие ситуаций риска или их излишне сильный характер
отсутствие процедуры диагностики профессиональной пригодности при найме персонала
индивидуальная деятельность
централизация процедур принятия решений
Мотивы удовлетворения группы можно увеличить следующими способами:
выбирая должность для Вашего работника или предлагая ему выполнить ту или иную работу, Вам необходимо учитывать его психологические особенности;
ввести контроль за конечным результатом выполнения поставленной задачи сотрудниками;
создать оптимальное для работника отношение ответственность/риск;
дать возможность работникам коллективно участвовать в принятии некоторых решений.
Наоборот, если Вы как руководитель желаете уменьшить мотивы удовлетворения Вашего коллектива, действия должны быть обратными:
предложить работнику выполнить ту работу, которая ему неинтересна;
убрать контроль за конечным результатом выполняемой работы, у работников соответственно появляется внутреннее ощущение, что их выполненная работа никому особо не нужна. Мотив удовлетворения снижается;
увеличить показатель риска для работника, выполняющего ту или иную работу. У работников снижается мотив удовлетворения от выполняемой работы;
взять всю власть в свои руки и единолично принимать решения.
Мотивы безопасности близки к мотивам приобретения и имеют только полярную направленность. Они позволяют осуществлять функции управления с помощью административного и правового воздействия, т.е. на основе принуждения персонала к деятельности путем угрозы применения санкций за невыполнение или некачественное выполнение действий, необходимых управляющей системе.
Факторы, усиливающие силу действия мотивов безопасности:
жёсткий пооперационный контроль за результатами трудовой деятельности
необратимость и автоматизм выносимых санкций
максимально сжатые сроки вынесения санкций
персонал получает информацию о порядке вынесения санкций до начала деятельности
санкции распространяются на всех лиц, включаю руководителя
Факторы, уменьшающие силу действия мотивов безопасности:
система контроля по конечным результатам
зависимость порядка вынесения санкций от воли менеджера
санкции приурочиваются к конкретным датам
отдельные работники не подвергаются санкциям никогда
Мотивы безопасности группы можно увеличить следующими способами:
ввести контроль среднего результата, т.е. разбить выполняемую работу на несколько составляющих и контролировать выполнение каждого этапа;
ввести понятия (и воплотить это в реальность) неотвратимости наказания.
Если Вы как руководитель приняли решение кого-то наказать, то обязательно должны выполнить свое обещание;
если Вы кого-то наказываете или штрафуете, то это наказание (штраф) должны быть существенными;
и очень интересное дополнение, которое также увеличивает мотив безопасности группы - это анонимность контроля за выполнением тех или иных работ. Вы как руководитель точно знаете хорошо или плохо сделана работа, но Ваша работники не знают о том, что их кто-то проверяет. Это дополнение, по нашим исследованиям, часто вообще не принимается руководителями в расчет.
Соответственно, если Вы как руководитель желаете уменьшить мотивы безопасности Вашего коллектива, следует:
ввести контроль только за конечным результатом и в очень явном виде;
обещать коллективу наказание и в то же время быть добрым, отменять его;
наказания и штрафы сделать несущественными, например, в виде выговоров, такие наказания не лишают группу материальных средств.
Мотивы подчинения, на первый взгляд, противоречат действию других групп мотивов, т.к. данный мотив может инициировать деятельность, в результате которой человек не приобретает, а теряет какие-либо блага, ущемляя свои интересы в пользу интересов группы.
Мотивация подчинения достаточно сложна и может основываться на следующем: страхе перед санкциями, долголетней привычке к повиновению, культурном стереотипе жизнедеятельности, заинтересованности в выполнении распоряжений, убежденности в необходимости подчинения, авторитете носителя власти у подчиненных, идентификации объекта с субъектом власти.
Факторы, усиливающие силу действия мотивов подчинения:
рост объема выгод, предоставляемых каждому члену группы от их совместной деятельности
альтруистические поступки членов группы
увеличение сплоченности группы
долгая совместная работа
разнополый состав группы
последовательные групповые операции
Факторы, уменьшающие силу действия мотивов подчинения:
увеличение временной частоты получения совместных выгод
эгоистичные поступки членов группы
уменьшение сплоченности группы
небольшой возраст группы
однополый состав группы
Мотивы подчинения группы можно увеличить следующими способами:
увеличить количество совместных мероприятий, не обязательно коллективные праздники, но и коллективные работы;
при формировании рабочей группы укомплектовывать ее по принципу разнополости сотрудников, коллектив должен быть смешанным;
постараться, как можно реже применять ротацию сотрудников в коллективе;
по возможности ввести уравнительную (с точки зрения количества денег, а не метода ее начисления) систему заработной платы.
Для достижения обратного эффекта:
добиться ситуации, когда работники большую часть времени работают в гордом одиночестве;
сформировать только мужской или женский коллектив;
по возможности чаще перемешивать людей в созданной структуре компании, или постоянно давать им новую работу, которая для них не является привычной;
засекретить данные о заработной плате коллектива.
Мотив энергосбережения подразумевает выбор при прочих равных условиях такого рода деятельности, которая требует меньших энергетических затрат и меньшего психологического напряжения.
Факторы, усиливающие силу действия мотивов энергосбережения:
большой трудовой опыт персонала
высокая профессиональная квалификация
низкий общественный статус работника
низкий материальный уровень жизни
Факторы, уменьшающие силу действия мотивов энергосбережения:
- отсутствие трудового опыта персонала
низкая профессиональная квалификация
высокий общественный статус работника
высокий материальный уровень жизни
Мотивы энергосбережения группы увеличивают следующими способами:
формируя группу, по возможности привлекать в нее высококлассных специалистов, сокращая тем самым усилия, которые необходимо приложить для достижения конечного результата;
по возможности создать женский коллектив;
не стимулировать (не поощрять) различные инновационные предложения, поступающие Вам от Вашего коллектива.
Понижение:
привлечь к выполнению работы людей с низкой квалификацией;
по возможности создать мужской коллектив;
найти способы материально поощрять предложения с инновациями, и подсознательно заставить коллектив развиваться в сторону генерирования интересных и полезных предложений.
Что бы воздействовать на любой мотив поведения группы вовсе необязательно воздействовать на него непосредственным образом. Можно использовать соседний мотив связанный с ним активационной связью. Большинство руководителей пытаются сильно и сразу воздействовать на тот или иной мотив поведения группы, применяя при этом сразу все способы, и неизбежно сталкиваются с определенной проблемой. Если мотив, на который идет воздействие, увеличивается или уменьшается столь сильно за короткий промежуток времени, возникает так называемая патология мотива. Другими словами, этот мотив является единственным и решающим для выбора модели поведения этой группы. Если Вы сталкиваетесь с такой проблемой, то при попытке разрешить сложившуюся ситуацию обязательно должны придерживаться следующего правила. Для устранения патологии мотива воздействовать надо на предыдущий мотив, а не на мотив, который находится в стадии патологии.
1.4 Мотивационный комплекс трудовой деятельности
Мотивационный комплекс трудовой деятельности - графическое описания взаимосвязи пяти групп мотивов, позволяющее прогнозировать характер изменений трудового поведения индивидуума при коррекции системы стимулирования его деятельности. Впервые как понятие введен в обиход проф. Литвинюком <https://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=%D0%9B%D0%B8%D1%82%D0%B2%D0%B8%D0%BD%D1%8E%D0%BA&action=edit&redlink=1> А.А. в 1992 <https://ru.wikipedia.org/wiki/1992> г. Отдельные группы мотивов рассматриваются не изолировано, а как взаимосвязанные составные части единого целого.
Между отдельными группами мотивов, составляющих МК, существует три группы связей.
Активизирующие, когда усиление одного мотива приводит к усилению другого.
Т.е., руководитель группы, воздействуя какой либо системой мотивации на один из мотивов, пытаясь увеличить значимость этого мотива для коллектива, на самом деле обязательно косвенным способом увеличивает соседний мотив, связанный с ним активационной связью. Аналогично, воздействуя на мотив с целью уменьшить его влияние в группе, он обязательно уменьшает воздействие мотива, связанного с ним этой же активационной связью.
Например, руководитель выплатил неожиданную премию своему отделу продаж по итогам оборота компании за 1-й квартал текущего года. Мотив приобретения отдела продаж (сотрудники, конечно, рады дополнительному материальному вознаграждению) увеличился, однако, при этом так же увеличился мотив удовлетворения отдела продаж. Скорее всего, вечером, после окончания работы, они коллективно отметят это событие.
Если же руководитель вычитает деньги из заработной платы сотрудников (так же неожиданно) в связи с тем, что оборот компании за первый квартал текущего года резко уменьшился, то это событие однозначно уменьшает мотив приобретения отдела продаж. Сотрудники отдела просто начинают не верить в ту систему начисления заработной платы, которая существует, и активационная связь обязательно воздействует на мотив удовлетворения отдела продаж, уменьшая его. Удовлетворение сотрудников отдела продаж от выполняемой ими работы резко уменьшается.
Можно привести еще один пример: пообещав наказать, в виде лишения премии, сотрудников бухгалтерии, если они не выйдут на работу в эти выходные, что бы привести в порядок всю документацию перед грозящей проверкой компании, руководитель воздействует на мотив безопасности сотрудников бухгалтерии, увеличивая для них его значение. Сотрудники явно не желают терять премию и под угрозой наказания выходят на работу в выходные дни. Активационная связь обязательно воздействует на мотив подчинения работников бухгалтерии, увеличивая его значение. Сотрудники начинают подчиняться руководителю и выполнять его последующие приказы без лишнего напоминания.
Однако, пообещав наказать сотрудников охраны за совершенное нарушение во время дежурства, начальник охраны не выполнил свое обещание и не удержал штраф из их зарплаты. Тем самым он уменьшил мотив безопасности сотрудников охраны. Они теперь попросту не верят в то, что начальник сумеет их наказать при подобном нарушении в будущем. Активационная связь вмешалась и воздействовала на мотив подчинения отдела охраны в сторону уменьшения его влияния. Охранники чаще стали не выполнять приказы своего непосредственного руководителя.
Во взаимодействии мотивов поведения группы присутствует еще одна связь, называемая угнетающей связью. Она воздействует на мотив, с которым она связана следующим образом: увеличивая воздействие какого либо мотива проведения группы, угнетающая связь уменьшает значимость мотива, с которым она связана угнетающей связью. И наоборот, уменьшая воздействие, какого либо мотива проведения группы, угнетающая связь увеличивает значимость мотива, с которым она связана угнетающей связью.
Руководитель выплатил неожиданную премию своему отделу продаж по итогам оборота компании за 1-й квартал текущего года. Мотив приобретения отдела продаж увеличился, при этом так же увеличился их мотив удовлетворения, однако, изменился еще и мотив безопасности отдела продаж. Он уменьшился из-за наличия угнетающей связи между мотивом приобретения и мотивом безопасности. Неожиданные деньги внесли в голову сотрудников следующую, на первый взгляд, нелепую мысль. Если нам, по каким то причинам ни с того, ни с сего дали денег, то есть большая вероятность, что через какое то время, так же неожиданно нас накажут, например, оштрафуют. Одним словом, заберут наши деньги.
Если же руководитель вычел деньги из их заработной платы (так же, неожиданно для отдела продаж) в связи с тем, что его не устроил оборот компании за первый квартал текущего года, мотив удовлетворения уменьшился. Это событие, однозначно, уменьшило их мотив приобретения. Отдел продаж не верит в существующую систему начисления заработной платы. У сотрудников отдела продаж уменьшилось удовлетворения от выполняемой работы. Угнетающая связь, воздействуя на мотив безопасности, увеличила его значение. Как это ни странно, но у сотрудников в глубине души все-таки усилилось ощущение того, что они работают в стабильной и крепкой компании. И если руководитель принимает жесткие (иногда неожиданно жесткие) меры по наказанию, то компании не грозит попасть в ситуацию, которая сможет ее дестабилизировать.
Рассматривая взаимодействие мотивов между собой, хотелось бы отметить тот факт, что сила воздействия активационной и угнетающей связи не прямо пропорциональна прямой силе воздействия на какой-то мотив.
При возникновении ситуации, когда значение одного из мотивов поведения группы людей попадает в фазу патологии, появляется еще одна связь, которая называется противоугнетающей.
Ее действие заключается в том, что она частично или полностью блокирует действие угнетающей связи. Если в группе, которой Вы управляете, возникает ситуация наличия патологического мотива поведения группы, то чтобы устранить его влияние и вывести мотив из ситуации патологии, воздействовать нужно не на сам мотив напрямую, а на предыдущий мотив, с которым он связан активационной связью.
Патология мотива чаще всего возникает в ситуации различных сбоев работы компании, т.е. тогда, когда происходит какое-то событие, нарушающее привычный ритм работы компании. В эти моменты у группы, в зависимости от ситуации, любой из мотивов может уйти в состояние патологии.
Примером патологии может служить подобная ситуация: если руководитель попал в ситуацию невозможности выплатить заработную плату своим сотрудникам во время, и эта задержка неопределенна во времени. Ваши сотрудники перестают Вам доверять, и мотив подчинения попадает в сферу патологии. Ваши сотрудники просто не выполняют поставленные Вами задачи и их мотив подчинения стремиться к нулю. Мотив энергосбережения этой группы также резко уменьшается, и ваши сотрудники делают все, что угодно, но только не ту работу, которая необходима Вам в данный момент. Если пытаться применить нашу схему к такому коллективу, то угнетающая связь по идее должна была усилить мотив приобретения этого коллектива. Коллектив должен стремиться к тому, что бы заработать себе деньги. Однако, на практике срабатывает противоугнетающая связь, и она не увеличивает мотив приобретения сотрудников и, как следствие, группа начинает работать себе во вред. Вместо того, что бы зарабатывать, сотрудники занимается чем угодно, только не работой. Воздействовать на коллектив в данной ситуации нужно и правильно через мотив безопасности. Показывая реальными действиями группе тот факт, что Ваша компания сильная, стабильная и надежная структура, Вы не спеша, выведете мотив подчинения из зоны патологии. [7]
Раздел 2. Анализ мотива безопасности
Понятие о мотивах безопасности
Безопасность представляет собой очень сильный мотив в обществе больших скоростей и высоких технологий, которое существует в современной мире.
В этот мотив включены эмоции людей, связанные с внутренней необходимостью и желанием иметь стабильную работу, хорошего и доброго начальника, хороших коллег, а так же избегать любых наказаний за плохо выполненную работу.
В России мотив безопасности играет очень серьёзную роль в удержании работника на прежнем месте работы или в выборе нового места. Более устойчивыми (хотя и менее доходными и перспективными с точки зрения карьеры) продолжают считаться государственные или бывшие государственные организации.
Среди социально-психологических качеств, влияющих на безопасность труда, мотивация занимает, пожалуй, самое важное место. Известно, что игнорирование норм (правил) безопасности чревато для рабочего следующими возможными последствиями:
а) получением физического ущерба (здоровью, болевого воздействия);
б) получением социального ущерба (наказание).
Под мотивом безопасности понимается гарантированная заработная плата, защита от потери доходов или экономического кризиса, защита от физических увечий на рабочем месте, потеря личного или группового престижа и т.д.
Мотив безопасности обычно удовлетворяют с помощью различных программ страхования, индивидуальных планов сбережений и других второстепенных пособий по месту работы.
2.2
Реализация мотива безопасности через поощрение
Мотив безопасности в различных организациях может осуществляться двумя действенными методами: поощрением или наказанием.
Наказание как вид мотивирования часто создает иллюзию разрешения сложной рабочей ситуации, конфликта. Тезис «ни один проступок не должен оставаться безнаказанным» на практике оказывается неверен. Руководитель, придерживающийся этого принципа, неизбежно становится надсмотрщиком, портит отношения с подчиненными, испытывает дефицит времени, так как большая часть рабочего часть времени уходит на строгий контроль над деятельностью коллектива.
Наказание - это применение каких-либо неприятных или нежелательных мер в отношении человека в ответ на невыполнение установленных требований или нарушение принятых норм и правила поведения.
Наказание применяется с целью предупреждения проступков в дальнейшем.
Основа для применения наказания - несоблюдение требований, договоренностей. Однако не при всяком нарушении дисциплины следует наказывать подчиненных. Необходимо учитывать экономические или технологические возможности реализации норм поведения или плановых показателей. В учет должна браться ситуация на рынке (пример: объём продаж может не повышаться из-за падения продаж в отрасли в целом) и наличие у работ <https://www.work.ua/>ника необходимых ресурсов, власти и полномочий.
Наказание, как правило, следует накладывать на незначительное меньшинство действительно виноватых и при обязательном осуждении их проступков большинством. Наказание - сильнодействующее средство воздействия на нарушителя тогда, когда проступок возмущает не только руководителя, но и других членов коллектива. Если же сотрудники поддерживает нарушителя, то форму наказание следует изменить.
От наказания также следует воздержаться, если нарушение обусловлено несовершенством технологических операций, наверняка может повториться любым другим членом коллектива.
Мера наказания всегда строго индивидуальна, как индивидуальны и психические особенности людей и причины их проступков. Но учитывая, что наказание - мера воспитания коллектива, целесообразно применять его в присутствии коллег провинившегося. Однако из этого правила есть исключения. За первый проступок лучше наказывать без свидетелей. Замечания лидерам неформальных групп, особенно холерикам, также лучше делать наедине. Нередко бывает достаточным ограничиться требованием, шуткой в адрес нарушителей дисциплины, строгим взглядом.
Весомость наказания зависит от взаимоотношений подчиненного с руководителем. Даже к мягкому порицанию авторитетного, уважаемого начальника относятся болезненно. И наоборот, заслуженное наказание со стороны малоавторитетного руководителя воспринимается как придирчивость и несправедливость, может не иметь воспитательной ценности.
Существует ряд правил для действенного вынесения наказаний:
. Наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание психологического воздействия, как на сотрудника, так и на весь коллектив.
2. Наказывается не человек, а его проступок. Давая сотруднику обратную связь надо говорить только о последствиях определенного нарушения для организации и коллектива, не обсуждая личность и возможные мотивы поступка.
.Наказание должно быть своевременно и неотвратимо. То есть наказание должно следовать сразу за нарушением - максимальный временной интервал - 1 день. Наказание должно применяться вне зависимости от должности сотрудника и каких-либо других обстоятельств.
.Материальные наказания следует использовать крайне осторожно.
.Наказание должно быть личным. Наказывается конкретный сотрудник, а не весь коллектив.
. Наказание не должно вызывать чувства вины или унижать человека. Хвалить человека лучше при всех, а ругать - наедине. При этом очень важно то, как руководитель дает обратную связь. Надо найти нужные слова и интонации, в которых Вы выразите своё сожаление о тех действиях, которые совершил сотрудник.
.Действия, которые наказываются, должны быть максимально обоснованы и приняты коллективом, как необходимые для успешной работы всего коллектива. То есть доведение до сотрудников информации о последствиях того или иного проступка.
2.3 Реализация мотива безопасности через поощрение
мотивация трудовой поведение поощрение
Поощрения являются самым эффективным средством мотивации сотрудников и (как и наказания) делятся на два основных вида - материальные и нематериальные.
В качестве денежного поощрения может выступать одноразовая премия - ежегодная или ежеквартальная, размеры которой варьируются по усмотрению работодателя. Некоторые руководители мотивируют сотрудника единовременными выплатами к значимым для него событиям - например, к юбилею, свадьбе, рождению ребенка. К видам материальной мотивации относятся те средства, которые сотрудник получает не напрямую - оплата мобильной связи, бесплатные обеды, клубные карты, полисы дополнительного медицинского страхования, компенсация проезда, обучение за счет фирмы, оплачиваемые отгулы или дополнительные дни к отпуску.
Однако материальное поощрение не всегда является рентабельным, особенно в небольших компаниях. Поэтому целесообразно сочетать его с нематериальным. Некоторые руководители скептически относятся к такому виду стимулирования, но если он тщательно продуман и грамотно внедрен, результативность может быть такой же высокой, как и при применении денежного поощрения.
В компании существует два вида мотивации: материальная и нематериальная. Нематериальная мотивация состоит из командной и индивидуальной. Индивидуальная заключается в том, что каждый руководитель настраивает и вдохновляет своих подчиненных, учитывая потребности каждого из сотрудников в отдельности. Например, благодарственные письма родителям сотрудников, как правило, вызывают большой эмоциональный подъем. Сотрудникам, которые работают в сфере обслуживания, необходимо сохранять хорошее настроение и позитивный настрой. Именно поэтому руководитель должен уметь замотивировать своих сотрудников словами, воодушевить их. Кроме индивидуальной мотивации в компании активно используется командная - это, в том числе, корпоративные мероприятия, которые воспитывают командный дух.
Прежде чем вводить систему нематериальных поощрений, руководителю необходимо выяснить, как каждый конкретный работник позиционирует себя по отношению к фирме. Здесь возможны два варианта. Первый - сотрудник не считает себя частью фирмы и не отождествляет свои интересы с корпоративными. Во втором случае работник ощущает себя полноценным членом команды и считает, что его труд - нечто большее, чем просто выполнение трудового договора. Если имеет место первая «модель отношений» сотрудника и компании, то главной задачей нематериального стимулирования будет смещение приоритетов работника ко второй моде