Вопрос 1
Эволюция форм и методов стратегического планирования: программно-целевые методы в планировании
Важной составной частью методологии стратегического планирования является методика стратегического планирования.
Методика стратегического планирования — это совокупность методов, приемов разработки, обоснования и анализа прогнозов, стратегических программ и планов всех уровней и временных горизонтов, системы расчетов плановых показателей, их взаимной увязки. Под методом стратегического планирования понимают конкретный способ, технический прием, с помощью которого решается какая-либо проблема планирования, рассчитываются числовые значения показателей прогнозов, стратегических программ и планов.
Составление различных плановых документов предполагает выявление и решение многообразных экономических, социальных, научно-технических и других проблем. Проблемы стратегического планирования - теоретические и практические вопросы, требующие разрешения; различие между фактическим и желательным состоянием объекта планирования.
Проблемы различают по характеру их структурности, то есть по степени развитости связей между явлениями и процессами, между факторами, причинами и следствиями. Выделяют 4 класса проблем:
1. Стандартные (хорошо структурированные) проблемы. Связи здесь строго детерминированы, т.е. изменение фактора — причины ведет к однозначному изменению результативного признака (пример такой проблемы: определить сколько потребуется условного топлива для выработки определенного количества электроэнергии на тепловых станциях).
2. Структурированные проблемы. В таких проблемах связи носят коррелятивный характер высокой степени тесноты. Изменения факторных признаков отражаются в результативном признаке, как правило, с некоторым интервалом «от» и «до», но нередко однозначно (например, определение темпов роста производительности труда в зависимости от динамики его фондовооруженности и энерговооруженности).
3. Слабо структурированные проблемы. Их характерной чертой является невысокий уровень тесноты связей. На результативный признак воздействуют многие факторные признаки — причины. Их воздействие отражается в изменениях результативного признака в очень большом интервале значений "от" и "до" (пример - определение уровня урожайности сельскохозяйственных культур; определение состава и структуры населения в планируемом периоде и др.).
4. Не структурированные проблемы. Связи втакого типа проблемах могут 6ыть установлены только (или почти только) на основе логического анализа. Изменение результативного признака трудно предсказуемо (пример проблемы — развитие науки и техники в долгосрочной и сверхдлительной перспективе).
В связи с различиями в структурности проблем стратегического планирования используется следующие методы разработки прогнозов, программ и планов.
К ним относятся: экспертные (оценочные) или эвристические методы; методы социально-экономического анализа; методы прямых инженерно-экономических расчетов; балансовый метод; экономико-математические методы и модели; методы системного анализа и синтеза.
Экспертные (оценочные) или эвристические методы. Они основаны на использовании косвенной и неполной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции. Конкретными формами их использования являются:
а) массовая оценка — выяснение мнения отдельных групп населения по существу какой-либо проблемы планирования в ходе социологических исследований;
б) организация систематической работы экспертов (экспертные комиссии законодательных и исполнительных органов власти, Совет по размещению производительных сил и экономическому сотрудничеству при Минэкономики и Минсотрудничестве РФ, научные Советы институтов при Минэкономики РФ и т.д.). Лица, привлекаемые в качестве экспертов, являются высококвалифицированными специалистами в соответствующих областях знания обладающие большим профессиональным и практическим опытом;
в) организация работы экспертов на основе особой системы их деятельности. Широко известны такие методы организации paбoты экспертов, как: «Мозговая атака», «Дельфи», «Паттери» и другие.
Экспертные методы используются преимущественно при решении неструктурированных и слабо-структурированных проблем.
Социально - экономический анализ представляет собой всестороннее изучение социально-экономической действительности, познания внутренних связей и зависимостей явлений с целью определения прогрессивных тенденций развития и возможностей совершенствования общественных отношений и производства.
При анализе используются такие рабочие методы, как сравнение выборочное изучение работы крупных объектов стратегического планирования, группировки, цепные постановки, исчисление балансовых разниц, исчисление индексов, расчет коэффициентов регрессии и корреляции, метод главных компонент и т.д. Методы социально - экономического анализа используются при решении проблем всех классов.
Проектировки роста производства на предприятиях, обосновываются детальными инженерно-экономическими расчетами потребностей рынка в данном виде продукции и возможностей ее производства. На предприятиях промышленности такие расчеты охватывают: улучшение использования производственных мощностей, сырья, материалов, топлива, энергии, трудовых ресурсов (персонала); снижение себестоимости продукции и т.д.
Особое место среди инженерно-экономических расчетов используемых в стратегическом планировании, занимают расчеты экономической эффективности производства, инвестиций, доходности ценных бумаг, используемых кредитных ресурсов, конверсии валюты и наращения процентов (простых и сложных) и т.д.
Инженерно-экономические расчеты часто базируются на системе норм.
При этом используются следующие группы:
1. Нормы использования основных производственных фондов.
2. Нормы использования оборотных средств (сырья, материалов).
3. Нормы затрат труда и трудоемкости изделий (нормы выработки, нормы использования рабочего времени).
4. Нормы организации производственных процессов(затрат времени на ремонт оборудования, образование запасов сырья, материалов и т.д.).
5. Нормы качества продукции (содержание полезного вещества в продукте,показатели надежности и долговечности и т.д.).
6. Удельные капиталовложения.нормы окупаемости капитальных затрат и т.п.
7. Нормы издержек производства и обращения, нормы рентабельности.
Методы инженерно-экономических расчетов широко используются при решении стандартных и структурированных проблем.
Под балансовым методом в стратегическом планировании понимается совокупность приемов, используемых для обеспечения увязки и согласования взаимозависимых показателей. Цель этих приемов добиться баланса (равновесия) между показателями.
Балансовый метод является важным инструментом анализа и прогнозирования развития национальной экономики. С его помощью можно выявить направления движения материальных и финансовых потоков в стране, определить материально – вещественные и стоимостные пропорции в экономике, смоделировать на будущее их количественные параметры, получить представление о состоянии равновесия социально-экономической системы, рассчитать необходимый прирост различных факторов производства для создания материальной основы удовлетворения общественных потребностей, потребностей рынка в материальных благах и услугах. Балансы, используемые на уровне фирмы, позволяют судить и о ее наличных производственных мощностях, их динамике в прогнозируемом периоде, степени использования, планировать производство продукции фирмы в маркетинговом мониторинге; получить четкое представление о ресурсах фонда времени работы оборудования и производственных мощностей и его использовании в производстве, а также о фонде рабочего времени персонала, его структуры и направлениях экономии; подготовить плановый бюджет фирмы, решить другие, стоящие перед ней задачи.
Ошибочно смешивать "балансовый метод" с разработкой только одних балансов. Система балансов охватывает все разделы программ и планов, при их составлении используются как балансовый метод, так и все другие методы стратегического планирования. Балансовый метод широко используется при решение проблем всех типов структурированности.
Экономико-математические методы представляют собой специфические приемы анализа социально-экономических систем, равновесия экономики, прогнозирования экономического роста. Большое значение для практики стратегического планирования имеют экономико-математические модели. Важнейшими экономико-математическими моделями, используемыми в стратегическом планировании, являются: система национальных счетов, балансовая таблица «Затраты — выпуск», межотраслевой баланс производства и распределение продукции и услуг, баланс финансовых ресурсов и затрат, матричные модели техпромфинплана, сетевые модели и т.д.
Экономико - математические методы и модели применимы для решения xoрошо структурированных и структурированных проблем. С помощью линейного программирования успешно решаются задачи производственного планирования: составление - оптимальной программы выпуска продукции при заданных трудовых и материальных ресурсах, оптимальной загрузки оборудования.
Особую группу составляют задачи рационального раскроя промышленных материалов и задачи составления смесей, которые используются во многих отраслях промышленности (металлургической, нефтеперерабатывающей, химической, пищевой и т.д.).
Большие возможности имеет применение линейного программирования при планировании сельскохозяйственного производства — для решения задач распределения посевных площадей между различными культурами, рационального планирования севооборотов, расчета оптимального сочетания отраслей сельскохозяйственного производства, определение наилучшей структуры стада, наиболее эффективных рационов кормления скота и т.д.
Подавляющее большинство зависимостей в экономике носит нелинейный характер. Поэтому получили свое развитие и другие виды программирования: нелинейное (численное, параметрическое), динамическое, стохастическое.
Специфика анализа и синтеза как метода стратегического планирования состоит в расчленении, разложении экономических систем и протекающих в них процессов на их составные части и на этой основе определение ведущих звеньев, «узких мест», ключевых проблем перспективного развития.
Решение комплексных проблем, связанных с разработкой стратегических планов развития производственных систем на различных уровнях, обеспечивается перспективным комплексных анализом.
Повышение комплексности анализа связано с его направлением не только на функционирование производственных систем, но и на достигнутый уровень их структурного развития.
На основе анализа состояния организации (рассматриваемой как результат и как деятельность, проведение которой направлено на повышение эффективности производственных систем) определяются исходные позиции нового плана.
Комплексный анализ неотделим от синтеза проблем, стоящим перед перспективным развитием. Анализ и синтез представляют единое методологическое целое. Метод системного анализа и синтеза может использоваться при решении всех проблем стратегического планирования.
Таблица 1
Инструменты стратегического планирования
| № п/п | Методы и инструменты планирования | Краткая характеристика | Результат |
| 1 этап: Анализ среды – основа выработки стратегии развития | |||
| Обязательные (наиболее распространенные) | |||
| 1. | SWOT-анализ | SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной деятельности предприятия, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки. Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов. | Матрица-SWOT, матрица возможностей, матрица угроз |
| 2. | Конкурентный анализ | Конкурентный анализ - это глубокое всестороннее исследование конкурентного положения предприятия и доступных рынков в целях формирования эффективной стратегии развития. Конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько разделов (этапов): - определение главных экономических характеристик отрасли; - определение движущих сил развития отрасли; - оценка сил конкуренции; - оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли; - анализ ближайших конкурентов, их возможных действий; - определение ключевых факторов успеха; - оценка перспектив развития отрасли | Главные экономические характеристики отрасли, характеристики основных конкурентов, ключевые факторы успеха, перспективы развития отрасли |
| 3. | Сравнительный отраслевой анализ | Объект такого анализа — показатели предприятий одной отрасли, например, оборот и производительность труда, рентабельность. | Отраслевая система технико-экономических мультипликаторов |
| 4. | Анализ ресурсов | Анализ ресурсов – это анализ внутренней среды предприятия. Такой анализ рекомендуется проводить в три этапа: 1. создание профиля ресурсов – нужно описать и оценить имеющиеся в наличии финансовые (например, выручка), организационные (например, информационные системы), технологические ресурсы. Можно также сравнить свои ресурсы и ресурсы ближайшего конкурента. 2. определение сильных и слабых сторон – созданный профиль ресурсов сопоставляется с требованиями рынка. Тем самым предприятие определяет свои сильные стороны, исходя из которых и можно разработать успешную стратегию. Кроме того, идентифицируются слабые стороны, которые должны быть внимательно проработаны и по возможности элиминированы. 3. идентификация специфических компетенций – сильные и слабые стороны предприятия сравниваются с сильными и слабыми сторонами основного конкурента. Таким образом выделяются те области деятельности, в которых данное предприятие обладает несомненными конкурентными преимуществами. | Профиль ресурсов, сильные и слабые стороны предприятия, специфические компетенции |
| 5. | Конкурентный анализ по модели "5 сил" М. Портера | Анализ уровня конкуренции в отрасли по модели «5 сил конкуренции» Майкла Портера проводился путем анализа пяти внешних сил: • рыночной властью поставщиков; • рыночной властью покупателей: • властью существующих конкурентов; • угрозой появления новых конкурентов; • угрозой появления товаров-субститутов. Анализ составляющих элементов (детерминант) этих сил позволяет определить «узкие места» проекта, с тем чтобы максимально эффективно приложить усилия к укреплению его устойчивости и ослаблению позиций конкурентов. Анализ проводился в два этапа: 1. Присвоение количественных показателей детерминантам пяти сил методом экспертной оценки. 2. Анализ сильных и слабых сторон текущей конкурентной ситуации, а также возможных компенсационных мероприятий. | Расчет рыночной власти основных детерминант |
| Рекомендуемые | |||
| 1. | Функционально-стоимостной анализ | Объектом функционально-стоимостного анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Этот анализ позволяет оптимизировать, с точки зрения соотношения «затраты—результаты», выполнение процессов, требуемых для разработки и производства того или иного продукта. Используя этот метод можно быстро оценить объем прибыли, ожидаемый от производства того или иного товара или услуги | Планируемая прибыль от производства и/или реализации продукции |
| 2. | Бенчмаркинг (benchmarking) | Бенчмаркинг — аналитический процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и производству продуктов мирового класса как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом данного анализа являются продукты и их компоненты, а также функции и процессы на предприятии, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции. В центре анализа чаще всего стоит сравнение одних и тех же функций, выполняемых различными предприятиями отрасли для выявления «лучшего в своем классе». Цель такого анализа — обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и причин этих явлений в сравнении с «лучшим в своем классе» и принятие соответствующих мер по их устранению | Сравнительный анализ бизнес-процессов предприятия и бизнес-процессов анализируемых компаний, области для улучшения деятельности предприятия |
| 2 этап: Определение миссии и целей организации | |||
| Обязательные (наиболее распространенные) | |||
| 1. | Мозговой штурм | Метод мозгового штурма (мозговая атака, мозговой штурм, англ. brainstorming) — оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать возможно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастических. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Является методом экспертного оценивания. | Проекты миссий предприятия, цели предприятия |
| 2. | Дерево целей | Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева») | Иерархия целей |
| Рекомендуемые | |||
| 1. | Бизнес-инжиниринг | Бизнес- инжиниринг (business-engineering) - это современная технология управления, основанная на системном подходе. Компания как отрытая система описывается формально, точно, полно и всесторонне путем построения базовых информационных моделей предприятия (в первую очередь,организационно-функциональной структуры ибизнес- процессов) во взаимодействии с моделью внешней среды. При формулировании мисси предприятия определяется необходимый набор функций, обеспечивающий эффективный процесс ее разработки. | Процесс разработки миссии предприятия, миссия как внутрифирменный регламент |
| 2. | Методы нейро-лингвистического программирования | Нейро-лингвистическое программирование (НЛП) предоставляет новый набор технических средств и методов позволяющих, во-первых, организовать процесс определения миссии и целей более эффективно, во-вторых, повысить качество непосредственно самой миссии и целей предприятия. | Цели и миссия предприятия, разработанные с учетом психологических особенностей заинтересованных сторон |
| 3. | Методы внутреннего и внешнего PR | На последней стадии разработки мисси и целейпредприятия – объявлении и распространении, необходимо воспользоваться методами внутреннего и внешнего PR для обеспечения имиджа организации на базе делового кредо | Улучшение делового имиджа предприятия |
| 3 этап: Выбор стратегии и базовых сценариев | |||
| Обязательные (наиболее распространенные) | |||
| 1. | Метод Бостонской консалтинговой группы (матричный) | Показателями, формирующими оценочную матрицу, являются темп роста производства и контролируемая данным предприятием доля рынка | Матрица «темп роста – доля рынка» |
| 2. | Метод «Мак-кинси» (матричный) | Основными оценочными показателями служат конкурентная позиция предприятия (слабая, средняя, сильная) и привлекательность рынка (аналогичные три оценки) | Матрица «Мак-кинси» |
| 3. | Метод кривых освоения | Метод основан на построении зависимости между размером затрат на производство и его объема | Определение эффективности от освоения новой продукции (эффективность качества реализации процесса освоения) |
| 4. | Модель Shell/DPM, | Модель Shell/DPM представляет двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность. Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора организации (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли. На основе анализа конкурентной позиции и отраслевой привлекательности определяются возможные стратегии | Проекты стратегий |
| 5. | Модель ADL/LC | Сочетание двух параметров - 4 стадий жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек. Модель предполагает выбор уточненной стратегии развития предприятия на базе рассмотренной матрицы | Проекты стратегий |
| 6. | Метод жизненного цикла товара | Метод основан на определении стратегических направлений и действий для каждой стадии жизненного цикла товара (освоение, рост, зрелость, спад) | Стратегические направления развития продуктов |
| Рекомендуемые | |||
| 1. | PIMS-анализ | Анализ основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических переменных (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность | Проекты стратегий |
| 2. | Анализ «разрывов» | При анализе «разрывов» сравнивают три возможных сценарии развития фирмы: · 1) какого оборота (прибыли и других характеристик работы предприятия) можно достичь, если в будущем в процессе продаж ничего не изменится (сценарий А); · 2) какого оборота можно достичь, если попытаться при максимальном напряжении сил проникнуть более интенсивно с существующим продуктом на существующие рынки (сценарий Б) и дополнительно развивать новые продукты и/или новые рынки (сценарий В). Разницу между результатами по сценариям Б и А называют оперативным разрывом, а между результатами по сценариям В и Б - стратегическим разрывом. Эта терминология подчеркивает нововведений в стратегическом плане фирмы - разработки новых продуктов или выхода на новые рынки, или и того и другого вместе. | Сценарии развития предприятия |
| 4. | Анализ портфеля | Портфельный анализ -стратегический анализ диверсифицированной. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. | Матрицы анализа портфеля бизнесов |
| 5. | Метод проверочного списка | Метод основан на определении экспертной оценки проектов с учетом выделенных «факторов успехов» (критериев). Оценки даются в качественном виде (измерены в порядковой шкале). Метод актуален дляэкспресс оценки возможных стратегий | Экспертная оценка проектов |
| 6. | Метод оценки по системе баллов | Метод основан на определении экспертной оценки проектов с учетом выделенных «факторов успехов» (критериев). Оценки даются в количественном виде (измерены в порядковой шкале). | Экспертная оценка проектов |
| 4 этап. Разработка базовой стратегии | |||
| Обязательные (наиболее распространенные) | |||
| 1. | Модель И. Ансоффа | Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно несколько стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Согласно этой модели в целях обеспечения целостности стратегический план предприятия должен содержать финансовую и административную стратегии. Причем финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия. В свою очередь, административная стратегия предполагает набор правил по организационному развитию предприятия. Стратегия развития предприятия, с одной стороны, должна быть связана с конкретными стратегическими альтернативами, а с другой - с синергическим эффектом как характеристикой целостности предприятия. Наиболее существенным отличием модели стратегического планирования И. Ансоффа является учет обратной связи, которая обеспечивает интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность ее реализации. | Проекты стратегий |
| 2. | Модель Г. Стейнера | Эта модель представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие; новые, но связанные с существующими; и совершенно новые. Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях рынок-продукт. Модель используется: - для определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса; - выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения инвестиций для разных деловых единиц, т.е. при формировании портфеля ценных бумаг фирмы. | Проекты стратегий |
| 3. | Модель Д.Абеля | Помощью матрицы Д. Абеля возможно определить область бизнеса в трех измерениях: 1) обслуживаемые группы покупателей; 2) потребности покупателей; 3) технология, используемая при разработке и производстве продукта. Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность). | Проекты стратегий |
| 4. | Метод мозгового штурма | Метод мозгового штурма активно применяется при разработке стратегий предприятия. Для этого формируется рабочая группа, включающая в себя сотрудников предприятия, проводятся обсуждения вариантов стратегий и окончательный выбор проекта стратегии. | Проекты стратегий |
| Рекомендуемые | |||
| 1. | Качественное развертывание планов | Качественное развертывание планов – инструмент, позволяющий посредством развертывания задач, работ, ресурсов, ответственности, деятельности предприятия по обеспечению такого качества на каждом этапе, которое гарантировало бы получение конечного результата, соответствующего ожиданиям руководства предприятия. Область применения методики охватывает планирование и оценку деятельности предприятия на год, квартал, месяц. Методика распространяется и на руководителей предприятия, и на всех сотрудников в области планирования персональной деятельности. | стратегий, бюджетов, иерархия |
| 5 этап. Реализация стратегии | |||
| Обязательные (наиболее распространенные) | |||
| Методы сетевого планирования | Методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути и методе оценки и пересмотра планов PERT (ProgramEvaluationandReviewTechnique). | Сетевая диаграмма | |
| Структура Разбиения Работ | Структура разбиения работ является изначальным инструментом для организации работ, обеспечивающим разделение общего объема планируемых работ в соответствии со структурой их выполнения в организации. На нижнем уровне детализации выделяются работы, соответствующие детализированным элементам деятельности, отображаемым в сетевой модели. Структура разбиения работ предоставляет иерархический формат, который помогает руководителям в: - структуризации работ на основные компоненты и подкомпоненты - обеспечении направленности деятельности на достижение всего комплекса целей - разработке системы ответственности за выполнение работ - разработке системы отчетности и обобщения информации. | Структурная схема организации | |
| Рекомендуемые | |||
| 1. | Система сбалансированных показателей | Стратегическая карта сбалансированной системы показателей представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых понятий. Такие показатели, как ROI, стоимость для акционеров, прибыльность, рост доходов и удельные издержки, являются отсроченными индикаторами, свидетельствующими об успехе или провале стратегии компании. Клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для целевых клиентов. Потребительское предложение в данном случае - условие, при котором нематериальные активы создают стоимость. Постоянное соответствие действий и возможностей предложению потребительной ценности клиентам является решающим фактором воплощения стратегии в жизнь. | Стратегические карты |
| 6. Оценка и контроль выполнения стратегии | |||
| Обязательные (наиболее распространенные) | |||
| 1. | Стратегический аудит | Стратегический аудит — это проверка и оценка качества работы тех подразделений организации, в которых ведется стратегическое управление. Такой аудит может быть либо всеобъемлющим, т.е. затрагивать этапы процесса стратегического управления, либо направленным — затрагивать лишь часть процесса. Кроме того, аудит может быть формализованным, т.е. строго следовать организационным правилам и процедурам, или неформализованным, дающим менеджеру широкую свободу при принятии решений о том, как проводить оценку работы организации и когда это делать. | Оценка качества разработанных стратегий |
| 2. | Внутренний аудит | Внутренний аудит - это деятельность по предоставлению независимых и объективных гарантий и консультаций, направленных на совершенствование деятельности организации. Внутренний аудит помогает организации достичь поставленных целей, используя систематизированный и последовательный подход к оценке и повышению эффективности процессов управления рисками, контроля и корпоративного управления | Отчет о внутреннем аудите |
| Рекомендуемые | |||
| 1. | Диагностическая самооценка | Самооценка - это всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности, эффективности и уровне зрелости системы управления персоналом. Самооценку обычно инициирует руководство организации. Метод самооценки обеспечивает простой и легкий в применении способ установления уровня развития (зрелости) системы управления персоналом и определения основных областей для улучшения. Периодичность самооценки обеспечивает регулярную возможность выявления возникающих недостатков, составления планов их устранения, осуществления контроля изменений, а, следовательно, позволяет оптимизировать работу предприятия на благо Клиента и Персонала. | Отчет о самооценке, области для улучшения |
Вопрос 2
Пример стратегии муниципального образования из российской или зарубежной практики стратегического планированияСтратегическое планирование МО «Биробиджанский муниципальный район»
Сегодня муниципальный район включает в себя шесть сельских поселений, которые объединяют двадцать населенных пунктов с численностью населения более 13,5 тысяч человек. Главной целью развития района является повышение качества жизни населения на основе обеспечения устойчивого функционирования хозяйственного комплекса, развития человеческого потенциала и формирования благоприятного социального климата и качественной среды проживания.
Положительная динамика увеличения количества жителей района за последние три года наблюдается за счет естественного прироста и миграционного притока населения. В целом уровень смертности в районе один из низких в области, а уровень рождаемости - один из самых высоких. Коэффициент рождаемости по итогам 2010 года составил 14,4, что выше среднеобластного (13,2), а коэффициент смертности - 12,7, что значительно ниже среднеобластного (14,8).
Биробиджанский муниципальный район традиционно является аграрным. Несмотря на непростое положение агропромышленного комплекса в стране, в целом, и в районе, в частности, сельское хозяйство остается основой экономики района. Удельный вес с/х производства Биробиджанского района в валовом производстве с/х продукции области составил 24,1%. По направлению «Достижение финансовой устойчивости сельского хозяйства» получено кредитов на сумму 39 млн. рублей. Сельхозпроизводители получают поддержку в виде субсидий, которая в 2010 году составила 17 млн. 185 тысяч рублей, что положительно отразилось на развитии производства. Общая посевная площадь во всех категориях хозяйств составляет 19 тыс. 452 га. Из всей площади занято зерновыми культурами 4 238 га, соей 11 158 га, картофелем 1 668 га, овощами 765 га. Валовой сбор сои в 2010 году составил 15 042 тонны, картофеля – 31 169 тонн, овощей – 13 674 тонны.
Но существуют негативные факторы, влияющие на отрасль и в целом социально-экономическое развитие территории:
1. Отсутствие комплексной системы мелиорации в районе;
2. Отсутствие достаточного количества предприятий по переработке сельскохозяйственной продукции;
3. Неразвитость малого бизнеса в сфере АПК;
4. Отсутствие инновационных проектов и их разработок;
5. Наличие высоких предпринимательских рисков в отрасли.
Развитие малого предпринимательства является мощным инструментом для создания цивилизованной конкурентной среды, формирования среднего класса собственников, социальной стабильности, увеличения налоговых поступлений в местный бюджет, обеспечения занятости населения путем создания новых рабочих мест. В Биробиджанском муниципальном районе малый бизнес осуществляет свою деятельность в различных отраслях: сельское хозяйство, торговля и общественное питание, бытовые услуги, производство обуви, пищепереработка, грузоперевозки, пассажирские перевозки, обрабатывающее производство, ремонт автомобилей, строительство, производство и установка оконных блоков, изготовление мебели, производство кирпича.
Поддержка предпринимателей осуществляется путем проведения конкурсов, семинаров, разработки нормативных правовых документов, обучения кадров, консультационной, методическо